Communication impactante : 3 exemples d’échanges performants
Entre collaborateurs, avoir une communication impactante permet de transformer une interaction difficile en expérience positive pour l’ensemble des interlocuteurs. Loin d’être une simple technique oratoire, c’est une stratégie neuro-compatible d’un individu à un autre, à l’image du modèle SCARF du neuroscientifique David Rock.
Si tout le monde est concerné, les managers sont en première ligne ! Ils ont nécessité de pratiquer une communication adéquate pour minimiser les stress et maximiser l’engagement.
Dans cet article, nous avons exploré les mécanismes d’une communication non violente à travers 4 cas d’usage pour transformer de potentiels conflits en sécurité psychologique et en dynamique de collaboration.
Psychologie de l’impact : la résonance neurologique
Sous la surface des mots, la communication impactante est une gestion stratégique de la charge cognitive et de la réponse émotionnelle. Pour la psychologie cognitive, un message n’est « impactant » que s’il parvient à franchir le filtre de l’amygdale — le gardien de notre cerveau qui détecte les menaces.
Lorsqu’une communication est floue, autoritaire ou incohérente, elle déclenche une réponse de stress (cortisol), plaçant l’interlocuteur en mode défense ou retrait.
A l’inverse, une communication impactante utilise des leviers comme l’empathie cognitive et la clarté intentionnelle pour stimuler le lien social et la confiance.
La sécurité psychologique
C’est l’état dans lequel le cerveau n’est plus en mode survie au moment de l’interaction. Il est alors totalement disponible pour traiter l’information et collaborer.
Communiquer avec impact, c’est donc en premier lieu apaiser le cerveau émotionnel puis parler directement au cerveau rationnel.
Le modèle SCARF de David Rock (neuroscientifique)
Le modèle SCARF est un cadre neuroscientifique identifiant cinq domaines sociaux : Statut, Certitude, Autonomie, Appartenance, Équité. Ils déclenchent, selon les situations, des réactions de « menace » ou de « récompense » dans notre cerveau.
Pour qu’une communication soit impactante, elle doit activer les zones de « récompense » du cerveau et éviter de déclencher ses zones de « menace ». Concrètement :
- Une communication non brutale (Statut)
- Une communication qui ne menace pas en public le statut de l’interlocuteur (Statut)
- Une communication claire et précise, non évasive (Certitude)
- Une communication ouverte non autoritaire (Autonomie)
- Une communication qui crée le lien, non froide (Appartenance)
- Une communication transparente, jamais injuste (Equité)
Le modèle SCARF est une feuille de route qui permet ainsi aux managers, en adaptant leur communication, de créer un environnement de travail sécurisant, collaboratif et motivant.
Trois cas pratiques de communication à la rescousse de situations difficiles
Trouver les mots justes au bon moment permet d’ouvrir des portes de résolution d’une situation dans l’intérêt et le respect de toutes les parties prenantes. En voici 3 illustrations ci-dessous.
Cas d’usage n°1 : annoncer une décision difficile
Imaginez une équipe de collaborateurs qui travaille depuis 8 mois sur un gros projet. Le manager doit annoncer l’annulation immédiate sur ordre de la direction. Dans ce scénario, il doit gérer une rupture de l’engagement émotionnel (sécurité psychologique) avant de communiquer sur une fin de tâche technique (cerveau rationnel).
| Ce qu’il ne faut pas dire | « C’est comme ça, c’est une décision stratégique. On n’y peut rien, c’est le choix de la direction. On se met sur d’autres projets pour ne pas perdre de temps. » |
| Pourquoi ça ne marche pas | – 8 mois de travail représentent une part d’identité et de valeur professionnelle individuelle – Le message implicite : « votre temps et votre expertise n’ont aucune valeur ». Cela attaque directement l’estime de soi. – Ignore les émotions, crée de la dette émotionnelle et du désengagement à venir – Le manager « botte en touche » en accusant la direction, il fragilise la sécurité psychologique. L’équipe perd confiance en sa capacité à la protéger ou à donner du sens à son travail. |
| Communication impactante | « Je sais combien vous vous êtes investis et je mesure votre déception et votre frustration aujourd’hui. Prenons un moment pour débriefer sur ce que nous avons appris de cette expérience avant de nous projeter sur la suite. » |
| Pourquoi ça marche | – L’écoute active et la reformulation. – Validation de l’état émotionnel de l’équipe au lieu de le nier. – Nomme l’émotion : en reconnaissant la déception, il prend soin du besoin de reconnaissance du travail fourni ce qui permet de passer plus vite à autre chose. – Sépare l’échec de la valeur des individus. – Renforce la loyauté et la résilience de l’équipe face aux crises. |
Cas d’usage n°2 : recadrer un collaborateur
Un collaborateur arrive systématiquement en retard aux réunions. Cette habitude désorganise et ralentit le travail du groupe. Qu’il s’agisse d’un désengagement ou d’un problème d’organisation non-dit, le manager doit chercher à comprendre la réalité de l’autre afin d’envisager une solution.
| Ce qu’il ne faut pas dire | « Tu es encore en retard, c’est un manque de respect total pour tes collègues. Si ça continue, je prendrai des mesures. » |
| Pourquoi ça ne marche pas | – Position de persécuteur – Attaque l’individu plutôt que l’acte – Touche l’estime de soi – Provoque un mécanisme de défense immédiat. |
| Communication impactante | « J’ai remarqué tes retards répétés. Cela impacte la fluidité de nos échanges et nous oblige à recommencer les points déjà abordés. Qu’est-ce qui t’empêche d’être à l’heure ? Est-ce un problème d’organisation ou une surcharge ? Comment peut-on s’organiser pour que cela change ? » |
| Pourquoi ça marche | – Le manager reste sur les faits (l’explicite) – Aucun jugement de valeur personnelle – Evite le rôle de victime chez le collaborateur – Place le collaborateur en acteur de la solution |
Cas d’usage n°3 : négocier des ressources pour une mission
Un chef de projet doit gérer une mission ambitieuse. Or, il n’a pas de budget ni de ressources humaines supplémentaires. La négociation pour obtenir ce dont il a besoin est un enjeu de pouvoir à deux niveaux : aura-t-il gain de cause et pourra-t-il mener sa mission ?
| Ce qu’il ne faut pas dire | « D’accord, je vais essayer de me débrouiller tout seul, je ne veux pas faire d’histoire. » |
| Pourquoi ça ne marche pas | -Position de victime ou de sacrifice – Stratégie de soumission – Acceptation d’une mission impossible – Acceptation par avance d’une dégradation de l’estime de soi |
| Communication impactante | « Je suis ravi de porter ce projet ambitieux. Toutefois, au vu de l’enjeu, ma crédibilité et la réussite de la mission dépendent de l’obtention de ressources spécifiques. Quels sont les moyens à disposition pour les débloquer ? » |
| Pourquoi ça marche | – Stratégie d’affirmation – Valide l’importance du projet – Renforce la crédibilité et l’image de soi – Protège l’intégrité – Met en lumière les risques et la nécessité technique (et non l’exigence personnelle) – Engage à la co-responsabilité avec la hiérarchie : intérêt commun à la réussite – Ouvre la discussion sur la recherche de solutions adaptatives |
L’impact d’une communication se mesure à la qualité du lien qu’elle crée ou préserve.
Une communication interpersonnelle efficace doit permettre :
- De pouvoir s’exprimer sans peur du jugement
- De dire les choses difficiles et d’éradiquer les non-dits toxiques
- De s’assurer que le “message envoyé” correspond au “message reçu”
Boîte à outil : désamorcer un conflit avec des phrases “pare-feu”
La phrase pour reconnaître l’émotion
Nommer l’émotion de son interlocuteur sans juger : « J’ai l’impression que tu trouves cette situation [injuste / frustrante], est-ce que je me trompe ? »
L’impact ? Vous créez un lien de “complicité” sur l’analyse d’une problématique commune.
La phrase de validation
Reconnaître la perception de l’autre sans forcément être d’accord : « Je vois tout à fait ton point de vue sur [fait précis], et je comprends pourquoi c’est un point critique pour toi. »
L’impact ? Vous nourrissez le besoin de reconnaissance et désamorcez l’agressivité.
La phrase pour ouvrir les perspectives
Inviter à co-construire une solution : « Que peut-on mettre en place pour que tu sentes que nous avançons dans la bonne direction ? »
L’impact ? Vous entrez dans la résolution à deux et redonner de l’autonomie à votre interlocuteur.
Quelles formations pour acquérir une communication impactante ?
Plusieurs domaines de formation peuvent mettre en jeu des modules sur la communication impactante. Voici une petite sélection.
En management de projet :
En management d’équipe :
- Le management au quotidien
- Le leadership à l’aide du modèle Homo Emoticus
- Manager efficacement grâce à la communication solutionnelle®
En développement personnel :
- La communication interpersonnelle à l’aide du modèle Homo Emoticus
- La communication non-verbale
- Développer sa confiance en soi
Quelques articles pour aller plus loin
- L’agilité relationnelle est-elle une solution au désengagement managérial ?
- Pourquoi et comment la gamification est un moteur de performance en formation professionnelle ?
- Hogan : révèle (aussi) le « côte sombre » des leaders en quête de réussite
- Conscience de soi : le soft skill à fort potentiel de réussite très prisé des recruteurs
En résumé
La communication impactante est l’art d’aligner l’intention du message avec l’émotion de l’interlocuteur afin de créer un échange constructif, coopératif et donc moteur. C’est également une éthique de la relation qui consiste à traiter les enjeux symboliques comme l’image de soi, les émotions en tenant compte des biais de perception propres à chacun.
Au- delà de l’impact individuel (reconnaissance, respect), la communication doit libérer les enjeux opérationnels en faveur de la performance et des objectifs fixés. Ainsi une communication bienveillante et juste a le pouvoir d’engager l’autre, individuellement et professionnellement, dans un projet de réussite commun.
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