Découvrez les modalités pour faire prendre en charge une partie de sa formation certifiante en webmarketing avec le Compte personnel de formation (CPF).
En bref : Comment financer une formation webmarketing avec le CPF ?
Oui. Une formation webmarketing peut être financée par le CPF lorsqu’elle prépare à une certification active éligible au dispositif. La certification visée doit notamment être enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique. Dans le cas d’une certification inscrite au Répertoire spécifique, le parcours proposé sur Mon Compte Formation doit préparer à l’intégralité des compétences mentionnées dans la fiche de certification. Audavia prépare notamment à la certification « Développer son activité avec le webmarketing », inscrite au Répertoire spécifique de France compétences. Depuis le 26 février 2026, le montant des droits CPF mobilisables pour une action sanctionnée par une certification inscrite au Répertoire spécifique est plafonné à 1 500 €, hors exceptions prévues par les textes. En parallèle, une participation financière obligatoire de 150 € s’applique dans de nombreux cas depuis le 1er avril 2026.
Quelles formations webmarketing sont éligibles au CPF ?
Toutes les formations en marketing digital ou en webmarketing ne sont pas automatiquement finançables avec le CPF. Une formation peut être pertinente professionnellement sans pour autant être éligible au dispositif.
Pour être proposée comme formation certifiante sur Mon Compte Formation, elle doit préparer à une certification active enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique, et l’organisme doit respecter les conditions de référencement applicables. Pour une certification inscrite au Répertoire spécifique, le parcours doit préparer à l’ensemble des compétences figurant dans la fiche de certification.
C’est donc la certification préparée et la conformité du parcours, et non simplement la présence du mot « webmarketing » dans son intitulé, qui déterminent l’éligibilité. Le CPF n’est d’ailleurs qu’un des dispositifs permettant de financer la formation professionnelle continue.
Quelle formation webmarketing CPF propose Audavia ?
Cette certification s’adresse aux indépendants et aux dirigeants de TPE et PME ainsi qu’à leurs collaborateurs souhaitant mettre en place une stratégie webmarketing pour développer leur activité.
Elle vise notamment la conception d’une stratégie webmarketing, l’élaboration d’un plan d’action, le référencement naturel, la communication sur les réseaux sociaux et le pilotage des résultats.
Le positionnement est donc plus large qu’une simple formation à un outil : l’objectif est d’apprendre à structurer une stratégie de visibilité et d’acquisition digitale cohérente avec les objectifs de l’entreprise.
Combien financer une formation webmarketing avec son CPF
Depuis le 26 février 2026, les titulaires du CPF peuvent mobiliser au maximum 1 500 € de leurs droits CPF pour financer une action sanctionnée par une certification inscrite au Répertoire Spécifique.
Prenons un exemple. Vous disposez de 3 000 € sur votre CPF et souhaitez suivre une formation préparant à une certification d’un coût de 2 000 €. Même si votre compte affiche 3 000 €, vous ne pourrez pas mobiliser 2 000 € de droits CPF pour cette action : le montant mobilisable sera plafonné à 1 500 €. Il restera donc 500 € à financer autrement.
Faut-il ajouter 150 € de participation obligatoire ?
Pas nécessairement. Depuis le 1er avril 2026, la participation financière obligatoire est fixée à 150 €. Mais si votre reste à payer personnel dépasse déjà 150 €, cette participation est intégrée à ce reste initial : elle ne vient pas s’ajouter une seconde fois.
Dans l’exemple précédent, avec 500 € restant à financer personnellement, vous ne devez donc pas calculer automatiquement 500 € + 150 €. À l’inverse, si une formation coûte 1 000 € et que vos droits CPF sont suffisants pour la couvrir intégralement, Mon Compte Formation illustre le mécanisme ainsi : 850 € de droits sont mobilisés et 150 € restent à régler par le titulaire.
Les demandeurs d’emploi sont toutefois exonérés de cette participation. Des exonérations existent aussi dans certaines situations de cofinancement par l’employeur, un OPCO ou dans d’autres cas prévus par le Code du travail. Les cas d’exonération sont détaillés sur Mon Compte Formation.
Comment financer le reste à charge de sa formation webmarketing ?
Un solde CPF insuffisant ou le plafond de 1 500 € applicable aux certifications du Répertoire spécifique ne signifie pas nécessairement que vous devez financer seul toute la différence. Plusieurs solutions peuvent être étudiées selon votre statut et votre projet.
L’employeur peut-il compléter le CPF ?
Oui. Un employeur peut participer au financement du projet de son salarié grâce à une dotation volontaire versée sur son CPF. La documentation officielle précise que cette dotation peut soutenir un projet identifié et qu’elle est utilisée en priorité lors de l’achat de la formation.
Pour maximiser vos chances d’obtenir ce financement, mieux vaut présenter votre demande sous l’angle du besoin professionnel. Au lieu de demander simplement une « formation webmarketing », expliquez les axes de compétences que vous allez développer (stratégie digitale, référencement, acquisition de prospects, conversion ou mesure des performances…).
Dans certains cas, oui. Mon Compte Formation indique que des financements complémentaires, notamment proposés par certains OPCO, peuvent apparaître dans le parcours de financement en fonction de critères tels que le statut du bénéficiaire, la formation choisie ou les règles du financeur.
Les possibilités ne sont toutefois pas identiques pour tous les bénéficiaires. Elles dépendent notamment de la branche professionnelle, de l’OPCO et des règles applicables au moment de la demande. Il faut donc vérifier sa situation avant l’inscription.
Les conditions et délais pouvant évoluer, il est préférable de vérifier les modalités affichées sur la plateforme au moment où vous constituez votre dossier.
Peut-on payer personnellement la différence ?
Oui. Après déduction des droits CPF et des éventuels financements complémentaires, le reste à payer peut-être réglé sur la plateforme. Mon Compte Formation recommande le paiement par carte bancaire ; un virement peut être demandé en cas d’impossibilité de payer par carte. En revanche, le paiement en plusieurs fois n’est pas accepté.
Comment s’inscrire à une formation webmarketing avec son CPF ?
La démarche doit être réalisée depuis la plateforme officielle Mon Compte Formation. Avant de valider votre inscription, vérifiez le nom exact de la certification, son numéro RS, son statut actif, le contenu du programme et le montant restant réellement à votre charge.
Pour le parcours proposé par Audavia, la certification à rechercher est « Développer son activité avec le webmarketing » – RS7076. Le montant de droits CPF mobilisables et les éventuels financements complémentaires sont ensuite pris en compte dans le parcours d’achat.
Avant toute validation, prenez également le temps de vérifier que la formation correspond réellement à votre besoin professionnel.
À qui s’adresse la certification webmarketing RS7076 ?
Cette formation sera donc particulièrement pertinente si vous devez structurer une stratégie digitale complète.
Si votre objectif consiste uniquement à apprendre quelques fonctionnalités d’un réseau social ou d’un logiciel, un parcours plus spécialisé peut être préférable.
Quelles compétences développer avec une formation en webmarketing ?
La certification RS7076 ne consiste pas à apprendre une succession d’outils numériques. Son référentiel vise notamment la capacité à concevoir une stratégie webmarketing, élaborer un plan d’action, travailler le référencement naturel d’un site, mettre en œuvre une communication sur les réseaux sociaux et construire un dispositif de pilotage des résultats.
Cette approche globale répond à une problématique fréquente : une entreprise peut être présente sur plusieurs canaux digitaux sans disposer pour autant d’une véritable stratégie. La formation doit donc aider à relier les actions aux objectifs, à la cible, aux canaux et aux indicateurs de performance.
Si votre priorité concerne spécifiquement Google et le référencement naturel, Audavia propose également une formation certifiante dédiée au SEO.
Le passage de la certification est-il obligatoire ?
Dans le cadre du parcours Audavia préparant à RS7076 et financé via le CPF, le stagiaire s’engage à passer l’examen préparant à la certification, comme l’indique la présentation de la formation webmarketing Audavia.
Peut-on suivre une formation CPF sur son temps de travail ?
Oui, mais les règles diffèrent selon le moment choisi. Lorsque la formation se déroule entièrement en dehors du temps de travail, l’accord de l’employeur n’est pas requis. Lorsqu’elle se déroule en totalité ou en partie pendant le temps de travail habituel, son accord est nécessaire.
Le montant disponible sur votre CPF ne devrait jamais être le seul critère. Commencez par votre objectif professionnel : souhaitez-vous construire votre stratégie digitale dans son ensemble, développer l’acquisition de prospects, améliorer votre référencement naturel, renforcer votre présence sur les réseaux sociaux ou mieux piloter votre performance marketing ?
Si le besoin porte sur plusieurs de ces dimensions, une certification webmarketing généraliste peut être cohérente. Si votre principal problème est la visibilité sur Google, un parcours spécialisé en SEO sera probablement plus pertinent.
Vérifiez ensuite la certification préparée, son statut sur France compétences, le programme, les modalités pédagogiques, les conditions d’évaluation et l’adéquation du parcours avec votre projet.
Enfin, ne vous demandez pas seulement combien votre CPF peut financer : demandez-vous ce que vous saurez réellement faire à l’issue de la formation.
CPF, reste à charge et webmarketing : vérifiez le coût réel avant de vous inscrire
Le CPF reste un levier intéressant pour financer une formation en webmarketing, mais les règles ont sensiblement évolué ces dernières années. Pour une certification inscrite au Répertoire spécifique, il faut désormais raisonner avec un maximum de 1 500 € de droits CPF mobilisables, puis prendre en compte le prix réel du parcours, la participation financière éventuellement applicable et les possibilités de cofinancement.
Employeur, OPCO, France Travail ou financement personnel peuvent, selon votre situation, compléter le dispositif. L’enjeu n’est donc plus simplement de consulter le solde affiché sur votre compte : il faut déterminer combien votre CPF peut réellement financer, combien il vous restera à payer et surtout si la formation correspond au résultat professionnel recherché.
Vous souhaitez vérifier si le parcours correspond à votre projet ? Consultez la formation webmarketing certifiante Audavia ou contactez-nous afin d’étudier les modalités de formation et de financement.
Questions fréquentes sur les formations webmarketing CPF
Toutes les formations webmarketing sont-elles éligibles au CPF ?
Combien peut-on utiliser de CPF pour une formation webmarketing ?
Cela dépend de la certification préparée. Depuis le 26 février 2026, une action sanctionnée par une certification du Répertoire spécifique est soumise à un plafond de 1 500 € de droits CPF mobilisables, hors exceptions prévues par les textes.
La formation webmarketing Audavia est-elle éligible au CPF ?
Non. La participation financière obligatoire de 150 € s’applique en principe en 2026, mais plusieurs cas d’exonération existent. Lorsqu’un reste à payer personnel supérieur à 150 € existe déjà, la participation est comprise dans ce montant et ne s’ajoute pas une seconde fois.
Avec l’allongement des carrières, l’emploi des seniors devient un enjeu majeur pour les entreprises. Que prévoit la réglementation en 2026 et quelles actions mettre en place ? Tour d’horizon.
En bref : quelles sont les obligations de l’employeur concernant les seniors ?
Les entreprises doivent respecter le principe de non-discrimination lié à l’âge et maintenir l’employabilité de leurs salariés tout au long de leur carrière. Depuis octobre 2025, les entreprises ou groupes d’au moins 300 salariés disposant de représentations syndicales sont également concernés par une négociation spécifique sur l’emploi et les conditions de travail des salariés expérimentés. Celle-ci porte notamment sur leur recrutement, leur maintien dans l’emploi, l’aménagement des fins de carrière et la transmission des compétences.
Emploi des seniors en 2026 : ce qui change pour les employeurs
En France, les salariés travaillent de plus en plus longtemps. Selon les dernières données de la Dares, 61,7 % des 55-64 ans occupaient un emploi en 2025, un niveau historique.
Pourtant, la France reste encore en retrait par rapport à la moyenne de l’Union européenne, qui atteint 66,4 %. L’écart est particulièrement marqué chez les 60-64 ans : seuls 44,4 % travaillent encore en France.
Pour les entreprises, l’emploi des seniors n’est donc plus un sujet secondaire. Avec l’allongement des carrières, elles doivent désormais réfléchir à la fois au recrutement des salariés expérimentés, au maintien de leurs compétences, à leurs conditions de travail et à la transmission de leur savoir-faire.
Quelles entreprises sont concernées ? Faut-il mettre en place un plan seniors ? Existe-t-il une obligation de former les salariés les plus âgés ? Et quelles mesures concrètes peuvent être mises en œuvre ?
Voici les points-clés à connaitre.
À partir de quel âge est-on considéré comme senior en entreprise ?
Il n’existe pas un âge unique à partir duquel un salarié devient juridiquement « senior » dans toutes les situations. Les seuils varient selon les statistiques et les dispositifs.
La Dares utilise par exemple généralement la tranche des 55-64 ans pour mesurer l’emploi des seniors. Le ministère du Travail développe de son côté des dispositifs consacrés à l’emploi des 50 ans et plus. Enfin, certains mécanismes spécifiques prévoient leurs propres conditions d’âge. Le contrat de valorisation de l’expérience s’adresse ainsi, sous certaines conditions, aux demandeurs d’emploi d’au moins 60 ans, ou à partir de 57 ans lorsqu’un accord de branche étendu le prévoit.
Dans l’entreprise, il est donc souvent plus pertinent de parler de salariés expérimentés et de raisonner selon leur situation professionnelle : ancienneté, métier, compétences, conditions de travail et proximité avec la retraite.
Cette nuance est importante. Une politique en faveur de l’emploi des seniors ne consiste pas simplement à définir un âge à partir duquel appliquer des mesures spécifiques. Elle vise surtout à anticiper la deuxième partie de carrière.
Du côté du salarié, cette deuxième partie de carrière peut également être l’occasion de faire évoluer son projet professionnel. Découvrez les recommandations d’Audavia sur les différentes pistes permettant de rebondir et valoriser son expérience professionnelle après 50 ans.
Que change la loi sur l’emploi des seniors ?
La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a transposé plusieurs accords nationaux interprofessionnels consacrés notamment à l’emploi des salariés expérimentés.
Son objectif est de mieux accompagner des carrières professionnelles qui s’allongent et d’inciter les entreprises à anticiper davantage la seconde partie de carrière.
Parmi les principaux changements figurent :
Le renforcement du dialogue social sur l’emploi des salariés expérimentés ;
Une meilleure anticipation de la seconde partie de carrière ;
De nouvelles mesures pour favoriser leur recrutement ;
Des dispositifs facilitant les transitions et reconversions professionnelles ;
Davantage de possibilités pour aménager les fins de carrière ;
Une attention renforcée à la transmission des savoirs et des compétences.
L’une des principales nouveautés concerne les entreprises d’au moins 300 salariés, désormais soumises, sous certaines conditions, à une négociation spécifique sur l’emploi, le travail et les conditions de travail des salariés expérimentés.
Cette négociation doit notamment permettre à l’entreprise de mieux anticiper le recrutement, le maintien dans l’emploi, l’évolution des compétences, l’aménagement des fins de carrière et la transmission des savoir-faire.
Quelles entreprises doivent négocier sur l’emploi des seniors ?
Depuis le 26 octobre 2025, les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés dans lesquels sont constituées une ou plusieurs sections syndicales représentatives doivent engager une négociation spécifique sur plusieurs thèmes :
L’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés, en considération de leur âge.
Elle devient donc un véritable sujet de dialogue social, distinct de la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels.
Quels sujets aborder dans la négociation sur l’emploi des seniors ?
La négociation doit notamment porter sur quatre grands thèmes :
Le recrutement
Exemples d’actions possibles : favoriser l’embauche de candidats expérimentés et lutter contre les stéréotypes liés à l’âge.
Le maintien dans l’emploi
Exemples d’actions possibles : adapter les parcours et anticiper les difficultés pouvant compromettre le maintien au poste.
La fin de carrière
Exemples d’actions possibles : étudier le temps partiel, la retraite progressive et les aménagements de poste.
La transmission des compétences
Exemples d’actions possibles : mettre en place du tutorat, du mentorat, des binômes ou du mécénat de compétences.
Elle peut également aborder le développement des compétences, l’accès à la formation, les transformations technologiques, le management, la santé au travail, la prévention des risques ainsi que l’organisation du travail.
Mais avant de négocier, l’entreprise doit réaliser un diagnostic sur la situation de ses salariés expérimentés, basé notamment sur des indicateurs chiffrés issus de sa base de données économiques, sociales et environnementales et de son document unique d’évaluation des risques professionnels.
Entreprises de moins de 300 salariés : quelles obligations envers les seniors ?
Une PME de 50 ou 100 salariés n’est pas soumise à la même obligation spécifique de négociation qu’une entreprise de 300 salariés ou plus. Cela ne signifie évidemment pas qu’elle n’a aucune responsabilité vis-à-vis de ses salariés expérimentés.
Les obligations générales de l’employeur continuent notamment de s’appliquer en matière :
De non-discrimination ;
D’adaptation au poste ;
De développement des compétences ;
De santé et de sécurité ;
De prévention des risques professionnels.
Depuis le 26 octobre 2025, les accords de branche peuvent également prévoir des plans d’action types concernant l’emploi et les conditions de travail des salariés expérimentés, destinés aux entreprises de moins de 300 salariés.
À compter du 26 octobre 2026, la mise en œuvre d’un tel plan par l’employeur s’accompagnera notamment d’une obligation spécifique de consultation du CSE, lorsqu’il existe dans l’entreprise.
Même sans obligation spécifique de négociation, une PME a donc intérêt à anticiper le vieillissement de ses effectifs plutôt qu’à attendre les premiers départs en retraite.
Recrutement des seniors : l’âge peut-il être un critère ?
En principe, non. L’âge fait partie des critères sur lesquels un employeur ne peut pas discriminer un candidat ou un salarié.
À titre d’exemple, une offre d’emploi ne peut pas imposer librement une limite d’âge. Le Code du travail interdit notamment cette mention, sauf lorsqu’une condition d’âge est imposée par la loi.
Certaines différences de traitement fondées sur l’âge restent néanmoins possibles lorsqu’elles sont objectivement et raisonnablement justifiées par un objectif légitime et que les moyens employés sont nécessaires et appropriés.
Le sujet est loin d’être théorique. Une étude publiée par la Dares en 2026 indique que la majorité des études expérimentales analysées concluent à l’existence d’une discrimination à l’embauche envers les seniors. Parmi les stéréotypes fréquemment associés aux candidats expérimentés figurent notamment l’idée qu’ils seraient plus difficiles à former, moins à l’aise avec les nouvelles technologies ou moins flexibles.
Pour l’entreprise, une politique seniors commence donc aussi par la manière dont elle recrute.
L’employeur doit-il former ses salariés seniors ?
Il n’existe pas d’obligation générale consistant à imposer une formation particulière à chaque salarié simplement parce qu’il a dépassé un certain âge.
En revanche, le Code du travail impose à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment au regard de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Cette question devient particulièrement importante lorsque les métiers sont transformés par :
L’intelligence artificielle ;
La digitalisation ;
L’automatisation ;
De nouveaux logiciels ;
L’évolution des réglementations ;
De nouvelles méthodes de management ou d’organisation.
Le risque serait de considérer qu’un salarié expérimenté n’a plus besoin d’être formé parce qu’il maîtrise parfaitement son métier actuel. Or son expertise ne le protège pas nécessairement contre l’obsolescence de certaines compétences.
La formation permet au contraire d’associer deux atouts : l’expérience professionnelle déjà acquise et la maîtrise de nouvelles méthodes ou technologies.
Les salariés peuvent également mobiliser certains dispositifs pour financer eux-mêmes leur montée en compétences. Le CPF après 50 ans peut notamment être utilisé pour préparer une évolution, une reconversion ou développer de nouvelles compétences avant la retraite.
Comment accompagner la reconversion d’un salarié senior ?
Depuis le 1er février 2026, la période de reconversion permet à un salarié de préparer une mobilité interne ou externe en bénéficiant notamment d’une formation destinée à acquérir de nouvelles compétences.
Ce dispositif est accessible aux salariés en CDI comme en CDD, indépendamment de leur âge ou de leur niveau de qualification. Il remplace notamment les anciens dispositifs « Transitions collectives » et « Reconversion ou promotion par alternance ».
Il peut donc constituer un levier intéressant lorsque l’entreprise identifie des métiers appelés à se transformer ou à disparaître.
Comment prévenir l’usure professionnelle des salariés expérimentés ?
Maintenir les salariés plus longtemps dans l’emploi ne signifie pas simplement repousser leur date de départ. Encore faut-il leur permettre de travailler dans de bonnes conditions.
Selon les situations, l’entreprise peut agir sur :
La nouvelle négociation concernant les salariés expérimentés peut également porter sur la santé au travail, la prévention des risques professionnels et l’organisation du travail.
L’objectif n’est pas de traiter tous les salariés expérimentés de la même façon. Un commercial de 58 ans, un développeur du même âge et un salarié travaillant depuis trente ans sur un poste physiquement exigeant ne rencontrent évidemment pas les mêmes problématiques.
La bonne approche consiste donc à croiser l’âge avec le métier, l’exposition aux risques, les compétences et les perspectives professionnelles.
Comment transmettre les compétences avant un départ en retraite ?
Imaginez qu’un collaborateur travaille dans votre entreprise depuis 25 ans.
Il connaît les principaux clients, sait résoudre certaines situations complexes, maîtrise des processus qui n’ont parfois jamais été documentés et sait exactement qui contacter lorsqu’un problème survient. Puis il prend sa retraite. Une partie de ce capital peut s’envoler avec lui.
C’est pourquoi la transmission des savoirs et des compétences fait désormais partie des thèmes obligatoires de négociation concernant les salariés expérimentés dans les entreprises concernées.
Plusieurs solutions peuvent être mises en place :
Créer un binôme entre un salarié expérimenté et un collaborateur plus récent ;
Développer le tutorat ou le mentorat ;
Documenter les procédures critiques ;
Enregistrer ou formaliser certains savoir-faire ;
Organiser des ateliers de transmission ;
Intégrer les salariés expérimentés aux dispositifs de formation interne.
Départ en retraite : 5 actions pour transmettre les compétences
1. Identifier les compétences critiques du salarié
Quelles connaissances seraient difficiles à remplacer ?
2. Distinguer les connaissances documentées des savoir-faire informels
Un manuel explique rarement tout ce que vingt ans d’expérience ont permis d’apprendre.
3. Désigner les personnes qui devront reprendre ces compétences
La transmission doit avoir un destinataire clairement identifié.
4. Organiser la transmission suffisamment tôt
Quelques semaines avant le départ sont rarement suffisantes.
5. Mesurer ce qui a réellement été transmis
Le collaborateur qui reprend le poste doit être capable d’utiliser les compétences, pas simplement d’avoir assisté à quelques réunions.
Peut-on recruter plus facilement un senior en 2026 ?
La loi de 2025 a également créé un nouveau dispositif : le contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE. Il s’agit d’un CDI expérimental destiné à favoriser le recrutement de demandeurs d’emploi expérimentés.
Pour en bénéficier, la personne recrutée doit notamment :
Être inscrite à France Travail ;
Être âgée d’au moins 60 ans ;
Ou d’au moins 57 ans lorsqu’un accord de branche étendu le prévoit ;
Ne pas avoir travaillé dans la même entreprise ou le même groupe au cours des six derniers mois ;
Ne pas pouvoir bénéficier, sauf exceptions prévues par la loi, d’une pension de retraite de base à taux plein.
Au moment de la signature, le salarié transmet à l’employeur un document indiquant la date prévisionnelle à laquelle il pourra bénéficier d’une retraite à taux plein.
Le dispositif permet ainsi à l’entreprise de recruter une personne expérimentée tout en bénéficiant de davantage de visibilité sur la fin de son parcours professionnel.
Le CVE est expérimenté pendant cinq ans. Il ne constitue donc pas une obligation pour l’employeur, mais un nouvel outil pour faciliter le retour à l’emploi des seniors et encourager les entreprises à valoriser davantage l’expérience professionnelle dans leurs recrutements.
Pour les entreprises confrontées à des difficultés de recrutement ou à une pénurie de compétences, ce dispositif peut aussi représenter une opportunité : recruter un salarié expérimenté permet parfois d’acquérir immédiatement des savoir-faire difficiles à trouver ou longs à développer en interne.
Quels sont les bénéfices de contrat ?
Comment construire une politique seniors dans son entreprise ?
Au-delà des obligations légales, une politique efficace peut être construite en six étapes.
1. Analyser la pyramide des âges
Combien de collaborateurs sont susceptibles de partir dans trois, cinq ou huit ans ? Et surtout : quels métiers occupent-ils ?
2. Identifier les compétences à risque
Une compétence devient critique lorsque peu de personnes la maîtrisent et qu’elle est indispensable au fonctionnement de l’entreprise. Ce travail permet d’éviter de découvrir le problème au moment du départ.
3. Évaluer les besoins de formation
Il faut ensuite identifier les compétences que les salariés devront acquérir ou actualiser pour continuer à exercer leur métier dans de bonnes conditions. Cette analyse peut alimenter directement le plan de développement des compétences de l’entreprise.
4. Prévenir l’usure professionnelle
Certains postes peuvent nécessiter une adaptation du travail, des horaires ou des missions. L’objectif consiste à agir suffisamment tôt, et non lorsque le maintien dans l’emploi est déjà compromis.
5. Organiser la transmission des savoir-faire
Tutorat, mentorat, binômes, documentation : la méthode importe moins que l’anticipation.
6. Préparer la deuxième partie et la fin de carrière
Le parcours professionnel ne doit pas s’arrêter à 50 ou 55 ans. Il peut encore comprendre :
Une évolution de poste ;
Une formation ;
Une mobilité ;
Une reconversion ;
Des responsabilités de tutorat ;
Un aménagement progressif du temps de travail.
Pour les collaborateurs qui s’interrogent sur la suite de leur carrière, le bilan de compétences pour les seniors peut permettre d’identifier les compétences acquises, les possibilités d’évolution et un éventuel projet de reconversion.
Checklist : quelles actions mettre en place pour l’emploi des seniors ?
Posez-vous ces huit questions :
Connaissez-vous la pyramide des âges de votre entreprise ?
Savez-vous quels collaborateurs pourraient partir dans les trois à cinq prochaines années ?
Avez-vous identifié les compétences qui risqueraient de disparaître avec eux ?
Vos salariés expérimentés continuent-ils à accéder à la formation ?
Certains métiers nécessitent-ils une adaptation des postes ou des conditions de travail ?
Avez-vous mis en place un système de transmission des savoir-faire ?
Vos managers savent-ils accompagner la deuxième partie de carrière ?
Les besoins futurs en compétences ont-ils été intégrés à votre plan de développement des compétences ?
Si plusieurs réponses sont négatives, le sujet mérite probablement d’être intégré à votre politique RH.
L’emploi des seniors : une obligation, mais surtout un enjeu de compétences
La question des seniors ne se résume plus à déterminer à quel moment un salarié pourra partir à la retraite. Pour les entreprises, le véritable enjeu consiste désormais à anticiper des carrières plus longues.
Cela implique de maintenir les compétences à jour, d’adapter les conditions de travail lorsque cela est nécessaire, de préparer les évolutions professionnelles et d’organiser la transmission du savoir-faire avant qu’il ne quitte l’entreprise.
C’est aussi une question de performance.
Un salarié expérimenté possède souvent une connaissance de l’entreprise, de ses clients, de ses métiers et de ses processus qui ne peut pas être remplacée en quelques semaines. Encore faut-il entretenir ce capital et le transmettre.
Vos métiers évoluent et certaines compétences risquent de disparaître ?
Audavia accompagne les entreprises dans le développement des compétences de leurs collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel. Formation, montée en compétences, reconversion ou transmission des savoir-faire : l’enjeu est d’anticiper aujourd’hui les compétences dont votre entreprise aura besoin demain.
Questions fréquentes sur l’emploi des seniors
À partir de quel âge est-on considéré comme senior au travail ?
Il n’existe pas de seuil unique applicable à toutes les situations. La Dares analyse généralement les 55-64 ans, tandis que certains dispositifs publics concernent les 50 ans et plus. Le contrat de valorisation de l’expérience cible, lui, les demandeurs d’emploi de 60 ans et plus, ou dès 57 ans si un accord de branche le prévoit.
Quelles entreprises doivent négocier sur l’emploi des seniors ?
Depuis octobre 2025, une négociation spécifique concerne les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés lorsqu’une ou plusieurs sections syndicales représentatives sont constituées. Elle porte notamment sur le recrutement, le maintien dans l’emploi, la fin de carrière et la transmission des compétences.
Une entreprise doit-elle obligatoirement avoir un plan seniors ?
Toutes les entreprises ne sont pas soumises à une obligation générale identique de « plan seniors ». Les règles dépendent notamment de l’effectif et de la présence de représentations syndicales. Dans les entreprises de moins de 300 salariés, des plans d’action types pourront notamment être prévus par les branches professionnelles à compter du 26 octobre 2026.
L’employeur doit-il former spécifiquement les salariés seniors ?
Il n’existe pas de formation obligatoire simplement en raison de l’âge. En revanche, l’employeur doit maintenir l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment face aux évolutions technologiques et organisationnelles.
Qu’est-ce que le contrat de valorisation de l’expérience ?
Le contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE, est un CDI expérimental destiné à faciliter le recrutement de demandeurs d’emploi expérimentés. Il concerne principalement les personnes inscrites à France Travail âgées de 60 ans et plus, avec possibilité d’abaisser ce seuil à 57 ans par accord de branche étendu.
Avec le plan de développement des compétences, anticipez les besoins de votre entreprise, priorisez les formations et préparez efficacement votre budget 2027 en 7 étapes.
Le plan de développement des compétences (PDC) permet à l’entreprise d’identifier les compétences dont elle aura besoin et d’organiser les formations nécessaires pour les développer. Il n’est pas obligatoire pour toutes les entreprises sous la forme d’un document annuel formalisé. En revanche, l’employeur doit adapter les salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Pour construire son plan 2027, l’entreprise doit partir de ses objectifs, identifier les écarts de compétences, recueillir les besoins des salariés et des managers, hiérarchiser les formations, définir un budget et prévoir des indicateurs de résultat. Les entreprises de moins de 50 salariés peuvent, sous certaines conditions, bénéficier d’une prise en charge de leur OPCO pour financer des actions inscrites au PDC. Certains OPCO proposent également des aides au financement pour les entreprises de plus de 50 salariés. Un bon PDC ne doit donc pas être une simple liste de formations : il doit relier stratégie de l’entreprise, compétences à développer et résultats attendus.
Qu’est-ce qu’un plan de développement des compétences ?
Depuis 2019, le PDC a remplacé l’ancien plan de formation. Il regroupe les actions de formation mises en place à l’initiative de l’employeur pour accompagner l’évolution des compétences de ses salariés.
Le Code du travail impose notamment à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, en tenant compte de l’évolution des métiers, des technologies et des organisations. Les formations destinées à répondre à ces besoins peuvent être intégrées à cette démarche.
Une action de formation correspond, quant à elle, à un parcours pédagogique visant un objectif professionnel. Elle peut notamment être organisée en présentiel, à distance ou en situation de travail.
Un plan efficace doit permettre de répondre à quelques questions simples :
Quelles compétences seront nécessaires à l’entreprise ?
Lesquelles sont déjà disponibles en interne ?
Quels écarts faut-il combler ?
Quels salariés sont concernés ?
Quelles formations doivent être organisées, à quel moment, pour quel budget et avec quels résultats attendus ?
Autrement dit, un bon PDC ne doit pas être une simple liste de formations. Il doit traduire la stratégie de l’entreprise en besoins concrets de compétences.
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
Le Code du travail n’impose pas à toutes les entreprises de rédiger chaque année un document formel portant ce nom.
Le ministère du Travail précise que ce dispositif peut concerner toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, mais que sa mise en œuvre relève de la décision de l’employeur.
Cela ne signifie pas que l’employeur n’a aucune obligation de formation. Il doit toujours assurer l’adaptation du salarié à son poste et veiller au maintien de sa capacité à occuper un emploi.
Certaines formations sont par ailleurs obligatoires lorsqu’elles conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
Quel rôle joue le CSE dans la politique de formation ?
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi, les métiers et les compétences.
Le PDC devient donc un point de rencontre entre la stratégie de l’entreprise, les besoins opérationnels et la politique RH.
Pourquoi anticiper ses besoins de formation pour 2027 ?
Attendre janvier pour réfléchir aux formations de l’année revient souvent à travailler dans l’urgence. Préparer le plan plusieurs mois à l’avance permet, au contraire, de partir des objectifs réels de l’entreprise.
Souhaitez-vous lancer un nouveau produit ? Utiliser davantage l’intelligence artificielle ? Développer une activité à l’international ? Faire évoluer des collaborateurs vers des fonctions managériales ?
Chaque projet fait apparaître de nouveaux besoins en compétences.
L’enjeu est particulièrement visible avec l’IA. Une entreprise qui souhaite développer de nouveaux usages en 2027 doit déterminer bien en amont quels collaborateurs seront concernés, quelles tâches vont évoluer et quelles connaissances devront être acquises.
Comment construire son plan de développement des compétences 2027 ?
Voici une méthode en sept étapes.
Étape 1 : partir des objectifs stratégiques de l’entreprise
Le point de départ ne doit pas être le catalogue d’un organisme de formation. Il faut commencer par les projets de l’entreprise.
Prenons l’exemple d’une PME qui souhaite intégrer l’IA dans son service commercial. Son besoin n’est pas simplement de « former ses commerciaux à ChatGPT ».
Il peut s’agir de leur apprendre à rechercher et qualifier plus efficacement des prospects, préparer des rendez-vous, personnaliser des propositions commerciales ou automatiser certaines tâches tout en respectant les règles de confidentialité.
La formation devient alors une réponse à un objectif opérationnel précis.
Étape 2 : identifier les compétences disponibles et celles qui manquent
Une fois les objectifs définis, il faut réaliser un état des lieux : quelles compétences sont déjà maîtrisées ? À quel niveau ? Lesquelles devront être développées dans les prochains mois ?
Vous pouvez par exemple constater que vos équipes maîtrisent correctement les outils bureautiques, mais manquent d’autonomie sur l’IA, la data ou certaines pratiques managériales.
L’objectif est d’identifier ce que l’on appelle parfois un écart de compétences : la différence entre le niveau disponible aujourd’hui et celui dont l’entreprise aura besoin demain.
Étape 3 : recueillir les besoins des salariés et des managers
La direction et les ressources humaines n’ont pas toujours une vision complète des difficultés rencontrées sur le terrain.
Les managers peuvent faire remonter des problèmes de productivité, des lacunes techniques ou des besoins liés à de nouveaux projets. Les salariés peuvent également exprimer des souhaits d’évolution, de mobilité ou de montée en compétences.
À ce titre, l’entretien de parcours professionnel constitue désormais une source particulièrement utile.
Depuis la réforme issue de la loi du 24 octobre 2025, cet entretien aborde notamment les compétences du salarié, leur évolution, ses besoins de formation et ses projets professionnels. Le Code du travail prévoit que les conclusions de ces entretiens peuvent être prises en compte lors de l’élaboration du PDC.
La construction du plan doit donc croiser la vision stratégique de la direction avec les besoins remontés par les managers et les collaborateurs.
Étape 4 : hiérarchiser les besoins de formation
Toutes les demandes ne présentent pas la même urgence. Certaines formations doivent être réalisées parce qu’elles répondent à une obligation réglementaire. D’autres sont indispensables à un projet stratégique, comme l’adoption d’un nouvel outil ou l’ouverture d’un marché.
D’autres encore améliorent la performance sans être immédiatement critiques : le perfectionnement sur Excel, la communication, le management ou les techniques commerciales, par exemple.
Enfin, certaines formations accompagnent surtout l’évolution professionnelle d’un collaborateur.
La méthode Audavia pour prioriser les formations
Pour arbitrer entre plusieurs besoins, Audavia recommande d’évaluer chaque action selon trois critères :
1. son impact sur les objectifs de l’entreprise
2. son urgence
3. le nombre de collaborateurs concernés.
Une formation à fort impact, urgente et concernant plusieurs salariés doit naturellement remonter dans les priorités du plan.
Cette approche évite d’accumuler des demandes sans lien avec les priorités de l’entreprise.
Étape 5 : choisir les formations adaptées aux besoins
Une fois les compétences prioritaires identifiées, il devient possible de sélectionner les formations. Là encore, partez du résultat recherché.
Une entreprise qui souhaite améliorer ses pratiques managériales n’a pas nécessairement besoin de former tous ses responsables au même programme. Un expert métier promu manager n’a pas les mêmes besoins qu’un dirigeant expérimenté souhaitant développer son leadership.
De la même manière, une entreprise qui souhaite améliorer sa performance commerciale peut avoir besoin de webmarketing, de vente, d’anglais professionnel ou de maîtrise des outils numériques selon sa situation.
Le coût pédagogique n’est pas le seul élément à prendre en compte. Selon les formations, il peut également exister des coûts liés au temps passé, aux déplacements, à l’hébergement, aux certifications ou à l’organisation de la session.
Le ministère du Travail rappelle que les actions inscrites au plan sont financées par l’entreprise, sous réserve des prises en charge auxquelles elle peut prétendre.
Le format choisi a également son importance. Former dix collaborateurs séparément n’a pas nécessairement le même coût que d’organiser une session intra-entreprise. D’ailleurs, il est souvent plus intéressant d’un point de vue financier et pédagogique de réaliser des sessions en intra-entreprise même avec peu de participants. Cela ne revient pas forcément plus cher que de l’inter-entreprises mais surtout le contenu sera totalement dédié à votre structure et donc vos objectifs.
L’idéal est donc d’établir le budget à partir de chaque compétence à développer, du nombre de salariés concernés et du format le plus adapté.
Étape 7 : définir les résultats attendus
Une formation ne devrait pas être évaluée uniquement sur la satisfaction des participants. Il faut revenir au problème qui a justifié son organisation.
Si une formation Excel a été décidée parce qu’un salarié met trois heures à produire un reporting, le bon indicateur est peut-être le temps nécessaire après la formation.
Pour une formation commerciale, il peut s’agir du taux de conversion. Pour une formation en management, on peut suivre l’autonomie de l’équipe, certaines données RH ou la qualité des pratiques managériales. Pour l’IA, il peut être pertinent de mesurer le temps gagné sur certaines tâches.
L’objectif est simple : relier la formation à un changement observable dans le travail.
Comment financer les formations prévues en 2027 ?
Les possibilités de financement dépendent notamment de la taille de l’entreprise, de sa branche professionnelle, de son OPCO et des formations concernées.
Entreprises de moins de 50 salariés : quel rôle pour l’OPCO ?
Le Code du travail prévoit que les OPCO peuvent financer, sur les fonds consacrés au développement des compétences des entreprises de moins de 50 salariés, les coûts des actions de formation du PDC ainsi que, dans certaines conditions, les rémunérations, frais annexes ou actions d’accompagnement.
Les plafonds, priorités et conditions peuvent évoluer et différer selon les branches. Au moment où cet article est rédigé, les règles applicables en 2027 ne sont pas nécessairement toutes arrêtées. Elles devront être vérifiées avant le dépôt du dossier.
De plus, certains OPCO proposent des financements également pour les entreprises de plus de 50 salariés. Raison de plus de contacter son conseiller OPCO de branche.
Le CPF peut-il compléter le financement ?
Le CPF et le PDC sont deux dispositifs distincts. Le PDC relève de l’initiative de l’employeur. Le CPF appartient quant à lui au salarié, qui doit donner son accord pour le mobiliser.
Le CPF ne doit donc pas être considéré comme un moyen permettant à l’employeur de transférer automatiquement au salarié le coût d’une formation relevant de ses propres obligations.
Quel calendrier pour préparer son plan de formation 2027 ?
Il n’existe pas de calendrier réglementaire unique applicable à toutes les entreprises.
En pratique, commencer à travailler sur le plan dès septembre ou octobre de chaque année permet de disposer de plusieurs mois pour identifier les priorités et interroger les organismes ou financeurs.
Le début de l’automne peut être consacré aux objectifs de l’entreprise et au recueil des besoins. Octobre et novembre permettent ensuite d’identifier les écarts de compétences et de hiérarchiser les demandes.
Le budget et le calendrier peuvent alors être arbitrés avant la fin de l’année, afin de lancer les premières actions prioritaires dès le premier trimestre de chaque année.
Cette anticipation laisse également davantage de temps pour vérifier les possibilités de prise en charge auprès de l’OPCO.
Un modèle de plan de développement des compétences à télécharger (Excel gratuit)
Pour structurer votre PDC, un simple tableur peut suffire.
Pour chaque salarié ou équipe, indiquez le poste concerné, la compétence à développer, le niveau actuel, le niveau souhaité, la formation envisagée, son niveau de priorité, le budget prévisionnel, le financement éventuel, la période souhaitée et l’indicateur qui permettra d’évaluer le résultat.
Vous pouvez également ajouter un statut afin de suivre chaque action : besoin identifié, à étudier, validé, planifié, réalisé puis évalué.
L’objectif n’est pas de construire un outil RH complexe. Le modèle doit surtout permettre à la direction, aux RH et aux managers de disposer d’une vision commune des priorités.
Notre modèle Excel vient d'être envoyé à votre adresse email.
7 erreurs à éviter dans son plan de développement des compétences
La première consiste à reproduire presque à l’identique le plan de l’année précédente. Les métiers, les outils et les priorités évoluent : les compétences nécessaires en 2027 ne seront pas forcément celles de 2026.
Deuxième erreur : commencer par choisir les formations. Il faut d’abord identifier le problème ou la compétence à développer.
Troisième erreur : confondre formation et résultat. « Suivre une formation Excel » n’est pas un objectif. « Réduire le temps nécessaire à la production du reporting » en est un.
Quatrième erreur : former tout le monde de la même manière. Les besoins varient selon le métier, l’expérience et le niveau de maîtrise.
Cinquième erreur : attendre trop longtemps avant d’étudier les financements. Les règles OPCO doivent être vérifiées suffisamment tôt d’autant plus que les fonds s’épuisent souvent avant la fin de l’année.
Sixième erreur : ne définir aucun indicateur. Sans mesure, il devient difficile de savoir si la formation a produit un changement réel.
Enfin, attendre le mois de janvier pour commencer à travailler sur le plan réduit fortement les possibilités d’anticipation. Il est donc préférable de débuter le plus tôt possible.
Checklist : votre plan de développement des compétences 2027 est-il prêt ?
Avant de le valider, vérifiez que les objectifs de l’entreprise sont clairement définis, que les compétences nécessaires ont été identifiées et que vous connaissez les principaux écarts entre les niveaux actuels et ceux attendus.
Assurez-vous également d’avoir recueilli les besoins des managers et des salariés, exploité les entretiens de parcours professionnel, identifié les éventuelles formations obligatoires et hiérarchisé les demandes.
Enfin, le budget, les possibilités de financement, le calendrier et les indicateurs de résultat doivent être suffisamment précis pour permettre le pilotage du plan durant toute l’année.
Comment anticiper les besoins en compétences de l’entreprise ?
Construire son plan ne consiste pas à remplir un tableau de formations pour l’année suivante. Il s’agit avant tout d’anticiper : quels seront les projets de l’entreprise ? Quels métiers vont évoluer ? Quelles compétences deviendront indispensables ? Lesquelles risquent au contraire de devenir obsolètes ?
Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions que la sélection des formations prend tout son sens.
Un plan efficace crée ainsi un lien direct entre la stratégie de l’entreprise, les compétences de ses salariés et les actions de formation mises en œuvre.
Vous préparez votre politique de formation 2027 ?
Audavia vous accompagne pour identifier les formations adaptées aux objectifs de votre entreprise, au niveau de vos collaborateurs et aux compétences que vous souhaitez développer.
Questions fréquentes sur le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
Toutes les entreprises ne sont pas obligées de formaliser chaque année un PDC. En revanche, l’employeur doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Certaines formations peuvent également être obligatoires en raison de la réglementation.
Quelle différence entre plan de formation et PDC ?
Le plan relève de l’initiative de l’employeur. Les besoins peuvent néanmoins être identifiés avec les managers et les salariés, notamment au cours des entretiens de parcours professionnel.
L’OPCO peut-il financer les formations prévues par l’entreprise ?
Les OPCO peuvent financer certaines actions du PDC pour les entreprises de moins de 50 salariés, et dans certains cas celles de plus de 50 salariés. Les priorités, critères et niveaux de prise en charge dépendent toutefois de chaque OPCO et doivent être vérifiés avant la formation.
La fin d’année rime avec objectifs à clôturer, bilans à formaliser et cadrage pour l’année suivante. Les actions de formation à mener, aussi bien pour les salariés que les leaders, doivent s’inscrire dans ce travail stratégique pour la transformation et l’optimisation des compétences.
D’après le rapport Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum OU WEF, 60 % des salariés devront suivre une formation de mise à niveau à court terme. En France, le baromètre annuel Cegos résumé par l’infographie Centre Inffo confirme cette tendance : 92% des RH et 74% des salariés estiment que le développement des compétences est une stratégie incontournable. Cependant, 41% jugent que la formation arrive trop tard pour répondre à leur besoin.
Cet article propose quelques conseils pour aborder cette étape incontournable aussi bien pour l’évolution des salariés que celle des dirigeants.
Côté salarié : comment prendre les commandes de sa trajectoire professionnelle
Dans un contexte économique où les métiers se réinventent à une vitesse inédite, 71% des salariés anticipent une modification du contenu de leur travail et 67% développent la mobilité interne vers d’autres métiers. Comment s’y prendre pour négocier ces virages à travers la formation continue ?
Le bilan de l’année écoulée et l’auto-évaluation
Avant toute chose, il faut poser un diagnostic lucide sur les mois écoulés cette année. L’objectif est d’identifier les points de friction et les opportunités manquées.
Voici les questions essentielles à se poser :
Quelles tâches m’ont pris un temps disproportionné jusqu’à présent par manque de maîtrise technique ?
La formation peut-elle réinjecter de la nouveauté et de la motivation ?
La projection stratégique des besoins
Une fois les lacunes identifiées, on peut se projeter en répondant à cette simple question : quelles compétences me rendront indispensable d’ici 1 à 2 ans ?
A savoir, selon le WEF, les trois compétences dont la demande augmente le plus rapidement auprès des employeurs sont :
La pensée analytique : considérée comme la compétence n°1 essentielle sur le lieu de travail.
La pensée créative et l’agilité : pour adapter les processus de travail face aux imprévus technologiques.
Comment procéder pour formaliser son besoin ?
Être moteur de sa démarche de montée en compétence est un signal fort. L’exprimer à sa hiérarchie doit se faire non pas comme une simple envie personnelle, mais plutôt comme une solution à un problème identifié pour l’entreprise.
Rechercher le programme adapté et identifier ses objectifs pédagogiques, sa durée et ses modalités (présentiel, distanciel ou e-learning).
Préparer un pitch de présentation avec deux arguments synthétiques démontrant ce que cette formation apporte à votre travail quotidien et ce qu’elle apporte directement à l’équipe ou à l’entreprise (gain de temps, réduction d’erreurs, autonomie…).
Vérifier les leviers de financement tels que le solde CPF (Compte Personnel de Formation), les co-financements possibles, et vérifier si l’entreprise dispose d’un plan de développement des compétences.
Formaliser lors de l’entretien professionnel ou de l’entretien annuel de fin d’année.
Côté dirigeant et manager : transformer la formation en levier de croissance
Chef d’entreprise, DRH et manager d’équipe ont la responsabilité de piloter le capital humain de l’organisation pour soutenir la stratégie de l’entreprise. Une tâche qui ne doit pas les pousser à négliger leur propre montée en compétences en tant que leader.
Le bilan stratégique : l’entreprise est-elle armée pour ses futurs objectifs ?
En tant que décideur, la fin d’année implique de confronter les ambitions financières et commerciales de l’entreprise avec les compétences réellement disponibles en interne.
Voici quelques grandes questions stratégiques :
Mes équipes possèdent-elles les capacités techniques et méthodologiques pour exécuter les projets stratégiques de l’année à venir sans épuisement ni retard ?
Mes collaborateurs clés disposent-ils de perspectives d’apprentissage et d’évolution stimulantes ?
Suis-je moi-même à jour ? Mon style de management est-il adapté aux attentes des nouvelles générations et aux exigences du travail hybride ?
La projection et l’anticipation : quels défis relever en 2027 ?
Le rôle de la direction est d’anticiper les mutations avant qu’elles ne deviennent des urgences. Trois domaines d’apprentissage s’imposent aujourd’hui comme des priorités absolues pour la gouvernance d’entreprise :
Mettre en place des formations avant la fin de l’année en mobilisant par exemple les fonds restants au sein des OPCO. Attention : les dossiers de financement doivent être déposés avant mi-novembre dans la plupart des cas.
Commencer à planifier son plan de développement des compétences pour l’année suivante.
Dans ce second cas, voici un exemple de calendrier pour guider la mise en œuvre
Novembre : écoute et diagnostic. Mener les entretiens de parcours professionnel, recenser les besoins des collaborateurs. Faire le bilan de ses propres compétences de leader.
Début décembre : structuration. Consolidez les demandes au sein du plan de développement des compétences. Prendre contact avec les organismes de formations.
Janvier : validation du financement. Valider les devis, déposer les dossiers de prise en charge auprès de l’OPCO et/ou les comptes CPF, enfin planifier les sessions de formation sur le premier semestre.
Le financement : nouveau CPF et autres leviers
Le cadre de base du CPF en 2026 :
Plafond du CPF : depuis cette année, le financement via le CPF (pour les formations inscrites au répertoire spécifique) est plafonné à 1 500 € (1 600€ pour les bilans de compétences).
Ticket modérateur : une participation obligatoire forfaitaire de 150 € est en principe demandée au bénéficiaire (sauf pour les chômeurs).
Pour aller au-delà de ce plafond de 1 500 € ou pallier un solde insuffisant, plusieurs mécanismes d’aides et d’abondements existent selon votre statut. Si l’entreprise accepte de co-financer le projet de formation du salarié, elle peut l’aider à travers trois grandes modalités (qui dispensent le salarié de payer le ticket modérateur de 150 €) :
Le plan de développement des compétences : l’initiative vient de l’employeur, qui finance intégralement la formation. Le temps de formation est considéré comme du temps de travail effectif avec maintien du salaire.
L’abondement direct sur « Mon Compte Formation » : L’employeur peut verser un complément financier directement sur la plateforme pour couvrir la différence si le coût de la formation dépasse les 1 500 € ou le solde du salarié.
Les OPCO : l’entreprise peut solliciter les Opérateurs de Compétences de sa branche professionnelle.
Anticiper ses besoins en formation professionnelle en fin d’année est le meilleur levier pour transformer sa compétitivité, son employabilité et sa performance pour l’année à venir. Que l’on cherche à sécuriser une trajectoire individuelle ou à optimiser la croissance des équipes, un diagnostic lucide et un accompagnement sur-mesure sont les garants d’une stratégie efficace.
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Le retour des vacances d’été peut être vécu comme un véritable choc émotionnel. Ce phénomène porte le nom de Post-Vacation Blues. Selon une étude menée par la Harvard Business Review, plus de 60 % des salariés ressentent une baisse de motivation ou une anxiété diffuse à l’approche de la reprise.
Cet article propose de voir cette rentrée sous un angle d’opportunités et de sérénité : nouveau départ, alignement de ses objectifs et optimisation de ses méthodes de travail. Voici donc quelques conseils pour réussir votre retour au bureau en douceur et avec efficacité.
Physiopsychologie de la rentrée : apprivoiser le « Post-Vacation Blues »
Pendant les vacances, notre charge cognitive est minimale, favorisant la production de dopamine et de sérotonine liées à la détente. Le retour brutal aux contraintes horaires et relationnelles crée un « effet de contraste » cognitif.
Lors de la reprise post Covid, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) rappelait que la transition devait être progressive pour éviter le surmenage immédiat. Nous aurions tort aujourd’hui d’évincer ces recommandations.
Vouloir être productif à 100 % dès la première heure est une erreur stratégique qui épuise prématurément les réserves d’énergie accumulées.
Comment effectuer un recadrage cognitif ?
Le blues ou la nostalgie des vacances sont normaux. Cependant, pour contrer le stress, les psychologues conseillent de pratiquer le recadrage cognitif. Au lieu de se focaliser sur les contraintes telles que « Je dois retourner enfermé dans un bureau “, il faut s’efforcer d’orienter ses pensées vers les aspects stimulants du travail comme « Quels projets vais-je pouvoir lancer avec une énergie nouvelle ? ».
La chercheuse en sciences comportementales Katy Milkman appelle ce recadrage le Fresh Start Effect (l’effet de nouveau départ) : notre cerveau est naturellement plus enclin à adopter de nouvelles bonnes habitudes lors des ruptures temporelles telles que la nouvelle année, la rentrée, un anniversaire…
3 jours stratégiques pour une transition invisible
Une rentrée réussie se prépare avant d’avoir franchi la porte du bureau. C’est la phase de synchronisation chronobiologique et logistique.
Le recalage du rythme circadien
D’un point de vue physiologique, le décalage des heures de coucher et de lever durant l’été perturbe notre horloge interne. Selon l’INSERM, il faut en moyenne 24 à 48 heures à l’organisme pour ajuster son rythme circadien à un changement d’horaire important.
Trois jours avant la reprise, avancez votre réveil de 20 à 30 minutes chaque matin. Une règle que l’on met en place généralement pour les enfants et qui est valable pour les adultes ! Exposez-vous à la lumière du jour dès le matin pour bloquer la production de mélatonine (l’hormone du sommeil) et signaler à votre corps qu’il est temps de s’activer.
La journée « tampon »
L’une des plus grandes erreurs est de rentrer la veille de la reprise. Accordez-vous une journée de transition complète chez vous. Elle permet de reprendre ses marques et, surtout, de laisser l’esprit atterrir. Ce sas de décompression réduit considérablement l’anxiété de la rentrée.
Maîtriser l’afflux d’informations le Jour J
Le premier jour, le piège est connu de tous : la boîte de réception email. Découvrir 400 emails non lus déclenche une libération immédiate de cortisol, l’hormone du stress.
Ne répondez pas aux e-mails dans l’ordre chronologique de leur réception : prenez connaissance, triez, organisez, planifiez puis passez à l’action !
En ce jour de rentrée, laissez le message d’absence automatique activé durant votre première matinée, voire votre premier jour. Cela offre un sursis psychologique précieux pour traiter les dossiers en arrière-plan.
Enfin durant les 48 premières heures, refuser si possible ou différer les réunions non urgentes permet de reprendre avec sérénité. La priorité absolue est de reprendre le contrôle du calendrier et de comprendre les dynamiques qui ont eu lieu pendant l’été.
Planification stratégique : capitaliser sur la clarté mentale
Au retour des vacances, notre esprit éloigné du quotidien a pris du recul. C’est le moment idéal pour trier les priorités avant que le tourbillon de l’urgence ne reprenne le dessus. Utiliser la matrice d’Eisenhower permet de classer les tâches à faire en fonction de leur urgence ainsi que de leur importance.
Les projets prioritaires : concentrez vos efforts du matin sur ces sujets. C’est le moment où l’attention est maximale.
Les projets de fond : planifiez-les dans le temps. C’est là que réside la véritable valeur ajoutée pour les jours voire les mois à venir.
Dès le début, appliquez la politique des petits pas de la Méthode Kaizen :
Ne cherchez pas à accomplir des tâches titanesques dès la première semaine.
Divisez vos grands objectifs de rentrée en micro-tâches. Cette attitude stimule le circuit de la récompense dans le cerveau et maintient la motivation à flot.
Oser maintenir les bonnes habitudes de l’été au bureau
S’autoriser des micro-pauses et de déconnexion : en été, nous passons du temps dehors, nous marchons, nous lisons. Intégrer ces éléments dans la routine professionnelle est essentiel. Par exemple, sortir pour marcher 15 à 20 minutes à la pause déjeuner réduit le stress.
La technique Pomodoro révisée : accordez-vous 10 minutes de pause toutes les 50 minutes.
Prolonger les soirées : planifiez des activités extérieures (terrasses, sport, balades) après le travail pour casser la routine « métro-boulot-dodo » et revivre l’ambiance vacances.
L’aménagement de l’espace de travail : le désordre visuel met à mal l’attention. Profitez de la rentrée pour épurer votre bureau physique et virtuel. Psychologiquement, y exposer par exemple soit une plante, soit une photo de vacances (objets d’ancrage visuel), permet de faire baisser la tension lors des moments de rush.
Pour les managers : orchestrer une rentrée collective bienveillante !
Le rôle du manager est déterminant pour donner le ton de la rentrée. Un management trop directif ou exigeant dès les premiers jours peut briser la dynamique positive des collaborateurs. Voici deux approches bienveillantes et motivantes :
Le rituel d’accueil informel : organiser un moment d’échange informel comme un petit-déjeuner ou un café de rentrée pour permettre à chacun de partager brièvement ses souvenirs de vacances s’il le souhaite. Ce partage renforce la cohésion d’équipe et recrée le lien social indispensable à la collaboration.
Les entretiens individuels de reconnexion : prendre le temps d’un tête-à-tête de 15 à 20 minutes avec chacun des collaborateurs durant la première semaine. L’objectif est de prendre le pouls de leur état d’esprit, de leurs leviers de motivation et de leur besoin pour avancer sereinement sur leurs dossiers.
La rentrée n’est pas la fin d’une période de liberté, mais le début d’un nouveau chapitre où vous déterminez vous-même vos règles du jeu. En abordant ce virage avec méthode, progressivité et bienveillance envers vous-même, vous préservez les bénéfices de vos vacances tout en abordant vos défis professionnels avec une efficacité et une clarté d’esprit renouvelées !
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En France, la transformation numérique se poursuit à un rythme soutenu. De l’auto-entrepreneur au groupe industriel, en passant par les PME et TPE, chaque organisation devra obligatoirement passer à la facturation électronique dès le 1er septembre prochain. Selon le Ministère de l’Économie, des Finances et de la Souveraineté industrielle et numérique, cette réforme vise à simplifier la vie des entreprises, renforcer leur compétitivité et sécuriser leurs relations commerciales.
Ce qui ressemble à une contrainte administrative de plus est, en réalité, une chance de digitaliser la gestion financière et de maîtriser les flux financiers.
Dans cet article, nous faisons le point sur cette réforme : aspects techniques, coûts et bénéfices directs.
Le calendrier officiel : quand devez-vous franchir le pas ?
C’est une mise en place progressive qui impose, dans un premier temps, une conformité règlementaire liée à la réception de facture pour les petites entreprises.
Voici les deux dates clés à retenir :
1er septembre 2026 : obligation de réception pour toutes les entreprises. Vous devrez être capable de recevoir des factures électroniques de la part de vos fournisseurs. Obligation d’émission pour les grandes entreprises seulement.
1er septembre 2027 : obligation d’émission pour les PME, TPE, micro-entreprises. Vous devrez obligatoirement envoyer vos factures sous ce format.
comporter les mentions obligatoires d’une facture sous un format donné dans un champ dédié,
être transmise au client par l’intermédiaire d’une plateforme agréée, partenaire de l’administration.
Il s’agit d’une facture structurée qui combine un PDF visible à l’œil nu et des données informatiques lues par les ordinateurs. Ces factures vont transiter de manière sécurisée par le Portail Public de Facturation (PPF) ou par des Plateformes de Dématérialisation Partenaires (les Plateformes Agréées). Ainsi l’administration fiscale et vos clients recevront les données de manière automatisée.
Guide pratique : que faire si vous avez reçu l’e-mail d’alerte de la DGFiP ?
La Direction Générale des Finances Publiques vous informe par email qu’il est temps de se préparer. Voici une feuille de route.
Etape 1 : l’e-mail de la DGFiP est purement informatif. L’État ne vous impose aucun logiciel privé en particulier. Prenez le temps de choisir celui qui correspond à votre quotidien. Avant le 1er septembre, vous devez choisir une plateforme agréée par la DGFiP.
Etape 2 : faites le point sur vos outils actuels. Si vous utilisez déjà un logiciel de gestion pour éditer vos devis et factures type Pennylane ou Tiime, ou simplement le module facturation de votre banque pro, sachez que ces éditeurs ont anticipé la réforme. Ils proposent donc l’option de facturation électronique. N’hésitez pas à prendre contact avec l’éditeur du logiciel.
Étape 3 : enregistrez votre entreprise dans l’annuaire de la facturation électronique de l’État. Normalement, en validant votre compte sur une plateforme agréée, cette dernière va inscrire automatiquement votre numéro SIREN dans l’annuaire.
Conseil : si vous travaillez avec un expert-comptable, il utilise probablement déjà une plateforme connectée et sûrement éligible. Il pourra vous parrainer ou vous conseiller l’outil le plus pertinent. Vous pouvez également vous former à un logiciel de gestion agréé.
Quelles sont les plateformes de facturation électronique ?
L’administration fiscale distingue désormais deux grands types d’acteurs pour échanger vos factures :
Le Portail Public de Facturation (PPF) : c’est l’infrastructure centrale gérée par l’État qui porte l’annuaire national des entreprises et la centralisation des données pour la TVA. Vous devez donc obligatoirement choisir un outil privé connecté à cet écosystème.
Les Plateformes Agréées (PA) : ce sont les logiciels privés officiellement certifiés et immatriculés par l’État pour transmettre vos factures.
Combien cela coûte-t-il d’adhérer à une plateforme agréée ?
Le coût dépend de la plateforme et des services choisis.
Les plateformes gratuites : plusieurs éditeurs (Tiime, Indy, Abby ou Dougs) proposent des formules d’entrée de gamme gratuites qui intègrent la mise en conformité réglementaire pour la réception et/ou l’émission de base.
Les abonnements « tout-en-un » payants : ce sont les modèles les plus courants. Des outils comme Pennylane, Tiime ou les comptes professionnels connectés (Qonto, Shine) incluent la gestion de la facturation électronique directement dans leurs abonnements mensuels globaux (qui gèrent aussi votre comptabilité, vos notes de frais ou votre compte bancaire). Il faut compter jusqu’à 50 € / mois.
Pour les micro-entreprises, TPE et PME, l’impact financier reste donc très faible, voire nul si vous utilisez déjà un logiciel de comptabilité moderne sûrement partenaire et agréé. Pour les grands groupes, soumis dès septembre, à l’émission de facture, un guide pratique complet est à leur disposition : e-reporting, éditeur, logiciel comptable, plateforme, etc.
Comment fonctionne la réception de factures électroniques ?
C’est un fonctionnement par flux de données centralisées : lorsqu’un de vos fournisseurs (soumis aux obligations d’émission donc une grande entreprise comme EDF ou un grand sous-traitant) devra vous facturer à partir de septembre 2026, son propre logiciel va interroger l’annuaire du PPF.
Le système verra que votre SIREN est rattaché à la plateforme que vous avez choisie. La facture électronique y sera directement déposée. Vous recevrez simplement une notification et n’aurez plus qu’à la valider.
Et pour vos ventes ?
Les petites entreprises, en attendant septembre 2027, peuvent continuer à éditer leurs propres factures clients comme elles le font aujourd’hui (par exemple au format PDF classique envoyé par mail).
Pour les grandes entreprises, si la transition est marquée par des retards, des obstacles informatiques, etc, la loi stipule :
“il est important d’être capable de démontrer qu’une trajectoire active de mise en conformité est engagée et poursuivie, en particulier si la facture n’a pas pu être émise de manière électronique et qu’elle n’est pas régularisée” – Finances Publiques – Guide pratique de démarrage au 1er septembre 2026
Les 3 grands bénéfices de la facturation électronique
Aucune erreur de saisie et un gain de temps majeur : diminution du temps de traitement (saisie, correction des erreurs, factures perdues…)
Une trésorerie sous contrôle : accès, sur votre plateforme agréée, aux statuts de la facture et ses étapes de traitement dans le circuit de transmission.
Une vision globale : les factures de l’ensemble de vos fournisseurs seront centralisées en un seul endroit,
Cette réforme de la facturation électronique est finalement une bonne nouvelle. Il faut la voir comme un coup de pouce qui force à automatiser la gestion administrative comptable. En choisissant le bon outil dès maintenant, vous vous mettez en règle pour septembre prochain et avez l’assurance de piloter votre entreprise avec des chiffres clairs et une trésorerie maîtrisée en automatisant vos flux.
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À l’heure du management hybride, s’exprimer face caméra pour un webinaire, une vidéo marketing ou un message institutionnel est un exercice de haute voltige qui, pour beaucoup, s’apparente à une épreuve stressante. En effet, dans ce contexte, la prise de parole face à la caméra n’a rien de comparable à celle d’une réunion Teams interactive. Savoir parler seul, face à un objectif, est une compétence clé.
Nous avons demandé à Frédérick Guillaud – Acteur & Metteur en scène · Consultant Formateur Coach en Performance Communication depuis 2005 – un diagnostic assorti de conseils pour parvenir (sans trop de stress) à capter l’attention d’une audience à travers un objectif.
Produire une vidéo sans interaction autre que son propre reflet dans l’objectif de la caméra nous fait souvent perdre nos moyens. Comment faire pour déstresser ? »
D’abord, se rassurer sur un point : ce stress est totalement normal, même les acteurs les plus aguerris le ressentent avant une prise. La caméra, c’est un œil sans retour, sans sourire, sans hochement de tête — et notre cerveau déteste ça, il a l’impression de parler dans le vide.
Ma première astuce, inspirée du sport de haut niveau, l’un de mes 4 leviers pédagogiques : on ne rentre jamais sur le terrain à froid, sans s’être échauffé ! Créez-vous un rituel de mise en condition : cohérence cardiaque (technique la plus fiable pour s’apaiser ou se dynamiser), activation vocale (à voix haute, surarticuler quelques phrases, vos messages clefs par exemple ou vos séquences introduction et conclusion) et engagement physique (l’idée ici est de se « déverrouiller », quelques exercices d’étirement – ancrage, regard, sourire, …). Grandissez-vous, rappelez-vous l’objectif de votre intervention, le pourquoi de votre présence ici… et amusez-vous (oui, le jeu – en prise de parole est indispensable) !
Ces techniques d’échauffement sont aussi celles de l’acteur, le 2e univers qui inspire ma méthodologie, et là je pense à un réflexe essentiel d’acteur : ne jamais parler à la caméra, mais parler à travers elle, à quelqu’un de précis. On y revient juste après, c’est la clé de tout.
Un objectif caméra n’est pas une équipe de collaborateurs. Comment assurer une véritable connexion aux autres ?
C’est LE nœud du problème. Un objectif de caméra, c’est froid, rond, muet. Notre cerveau ne sait pas quoi en faire. Une fois encore, inspirez-vous du travail d’acteur face caméra, il fait appel à une forme de substitution mentale : choisissez un visage. Un vrai visage, celui d’une personne précise de votre équipe — pas « les collaborateurs » en général, mais untel, avec son sourire, sa façon d’écouter. Logez ce visage juste derrière l’objectif, dans votre imaginaire, et parlez-lui à ce collaborateur. Immédiatement, le regard s’adoucit, le ton devient conversationnel, l’objectif de la caméra disparaît, et l’objectif de votre prise de parole, quant à lui, réapparaît !
Si on fait appel à la virtuosité de la publicité, mon 3e univers d’inspiration pédagogique, c’est exactement ce que font les publicitaires quand ils écrivent un message : ils ne s’adressent jamais à « une cible, en général », ils tentent de s’adresser à une seule personne, très incarnée.
Deuxième niveau, plus technique : travaillez le point de fixation. L’œil doit viser un point précis plein cadre ou à quelques centimètres au-dessus de l’objectif par exemple — c’est ce petit détail optique qui fait la différence entre un regard qui « capte » car il sait où il va, et un regard qui se perd.
Quels sont les pires tics physiques ou « micro-signaux » de stress qu’un manager ne remarque pas, mais qui sautent aux yeux des collaborateurs sur leur écran ?
Le cadre serré agit comme une loupe. Déjà il faut choisir la bonne distance par rapport à la caméra, ni trop loin et surtout pas trop prêt ! Astuce très simple, cadrez pour que l’on voit vos mains. Pensez à la mise en scène du JT ou d’un talkshow, et pourquoi pas inspirez-vous de votre animatrice ou de votre animateur Tv préféré.
Le corps parle toujours plus fort que les mots. C’est un principe que je fais travailler : avant même de corriger un tic, on en prend conscience par le visionnage à froid — se filmer trente secondes, couper le son, et observer uniquement le corps. C’est souvent le meilleur diagnostic, plus efficace que n’importe quel conseil théorique.
Maintenant, quand vous y serez, sur scène ou face caméra, la solution est de ne plus penser à soi, mais de penser à vos interlocuteurs, de vous mettre « à leur service », d’être celle ou celui qui s’engage – allez-y avec enthousiasme, attitude positive, partage et écoute, la générosité de l’oratrice, de l’orateur est toujours récompensée.
Comment gérer au mieux la parole ? Si les silences sont une solution, comment les appréhender également ?
La vitesse, c’est la fuite. On parle vite pour « en finir », inconsciemment. Le problème, c’est que la vitesse tue l’incarnation : plus on va vite, plus la voix devient plate, monocorde, « robot » — exactement le symptôme évoqué au début.
Deux outils très concrets pour réguler ça : en entraînement quotidien – l’articulation et en situation (et en répétition, cela est évident n’est-ce pas ?) – les pauses ! Les exercices d’articulation sont la gymnastique la plus efficace de la parole. Les acteurs s’entraînent à avoir une « parole musclée ». Les pauses sont indispensables dans vos prises de parole : laissez vos interlocuteurs respirer, comprendre et assimiler vos messages. Faites des pauses ! Et profitez-en pour vous-même, aussi, respirer, juste avant de démarrer une phrase importante. Ça oxygène le discours, ça ralentit le débit, ça redonne de l’épaisseur à la voix, et surtout ça assoit votre confiance, votre légitimité.
Par manque de pratique, le silence fait peur. Parce qu’on l’associe à une perte de contrôle. Or au théâtre, c’est l’inverse : le silence, c’est un pouvoir. Il capte l’attention, il donne du poids aux mots qui suivent. Mon conseil très concret : imposez-vous un silence délibéré après chaque idée forte — comptez mentalement « un, deux » avant d’enchaîner. Ça paraît long pour vous, mais à l’image, c’est juste… percutant. C’est un outil de gestion du stress, le 4e univers d’inspiration de ma méthodologie, déguisé en outil de style : en vous forçant à ralentir, vous respirez, et le stress redescend mécaniquement.
Comment peut-on utiliser ses imperfections pour paraître plus humain et plus accessible ?
C’est un des grands paradoxes que j’aime travailler : la perfection lisse crée de la distance, l’imperfection maîtrisée crée du lien. En publicité, on appelle ça un « signal de vérité » : un petit détail imparfait qui rend tout le reste crédible. Un léger sourire après un lapsus, une main qui se pose sur le cœur pour appuyer une conviction sincère, une hésitation assumée avant un mot important — ce sont des respirations d’humanité.
Les meilleurs communicants ne cachent pas leurs failles, ils les habitent. C’est une technique d’acteur à part entière, celle du lâcher-prise contrôlé : jouer vrai, en acceptant que l’accident fasse partie du jeu. Pour un dirigeant, ça change tout : on arrête de vouloir être impeccable, on choisit d’incarner. C’est justement votre authenticité, pas la perfection, qui donnera envie à votre public de vous suivre.
On ne s’adresse pas de la même manière à une foule qu’à un collègue. Existe-t-il une technique pour modifier sa cible mentale et retrouver un ton adapté ?
Oui, et c’est une technique que les acteurs pratiquent en permanence, celle de l’intention de jeu : on ne joue jamais « la salle », on joue une intention précise envers un partenaire précis, même face à mille spectateurs.
Concrètement, je fais définir 4 incontournables en communication — à qui je m’adresse vraiment (un visage, encore lui), qu’est-ce que je veux qu’il retienne (le « think »), qu’est-ce que je veux qu’il ressente (le « feel »), et qu’est-ce que je veux qu’il fasse après m’avoir écouté (le « do »). C’est le même mécanisme que la visualisation mentale utilisée par les sportifs avant une épreuve : on se projette précisément dans la situation avant de la vivre (et mieux encore on la répète « en situation », comme si on y était) ! Cela recalibre instantanément le ton : on ne parle plus « en général », on parle « à quelqu’un, pour un objectif précis ».
Comment gérer l’espace souvent réduit au champ caméra, en termes de posture corporelle, sans saboter inconsciemment son autorité managériale ?
Le cadre caméra coupe le corps, et souvent, on compense mal : on se recroqueville, ou à l’inverse on fige les épaules pour « faire sérieux » — ce qui, à l’image, se lit comme de la raideur, voire de l’inconfort. Ma règle vient tout droit de l’entraînement des acteurs : l’ancrage se joue dans le bas du corps, l’expressivité dans le haut.
Un exercice simple avant de démarrer : sentir consciemment son poids réparti sur les deux appuis au sol, genoux légèrement déverrouillés, bassin stable — c’est de l’ancrage postural, emprunté à la préparation mentale sportive, et même invisible à l’écran, ça se ressent immédiatement dans la voix, plus posée, plus grave. Et au-dessus, on garde de l’amplitude : les mains peuvent exister dans le cadre, un buste légèrement mobile évite l’effet « portrait figé ». L’autorité managériale à l’écran, ce n’est jamais l’immobilité. C’est la stabilité doublée de vie.
Comment réussir à être percutant et inspirant sans donner l’impression de surjouer, autrement dit qu’elle est la bonne dose d’énergie à mettre en action ?
C’est LA question que je reçois le plus souvent, et la réponse tient en une image que j’emprunte au sport de haut niveau : c’est une question de dosage d’effort, pas d’intensité brute. Face caméra, l’écran amplifie tout. Une énergie qui semblerait juste « normale » en réunion paraît souvent plate à l’écran ; à l’inverse, ce qui semble « un peu trop » en direct passe généralement très bien filmé. Donc contre-intuitivement : osez monter un cran au-dessus de ce qui vous semble adapté en présentiel.
Un repère technique que j’utilise en accompagnement, emprunté à la publicité : la règle des premières secondes. Votre introduction, c’est là que se joue l’attention — un départ légèrement plus habité que le reste du propos capte immédiatement, puis l’énergie peut redescendre sur un rythme plus stable. Et même astuce pour votre conclusion, « montez les curseurs » pour embarquer.
Le surjeu, ce n’est pas l’intensité, c’est l’incohérence. Tant que l’énergie sert une intention sincère et reste connectée à ce qu’on ressent vraiment, elle ne sonne jamais faux. Le surjeu, c’est de l’énergie sans intention derrière. L’expression juste, c’est de l’énergie au service d’un propos qui a du sens.
Finalement, face caméra on retrouve les même enjeux CORPS + VOIX + CONTENU que face public, sauf qu’il est indispensable de s’engager avec encore plus de précision pour que la performance traverse l’écran !
CORPS « Soyez toujours au service du visuel »
Ancrage, regard, sourire
Caméra dans l’axe du regard
Faites entrer vos mains dans le cadre / jouez avec votre gestuelle
VOIX « Désirer avoir une belle voix »
Enthousiasme vocal
Volume
Pauses
CONTENU « Avoir encore plus d’impact »
Structuré
Clair, Concis, Concret
Vocabulaire positif
Si vous aviez un seul exercice à faire faire à un dirigeant 3 minutes avant qu’il n’appuie sur « enregistrer », ce serait lequel ?
Un exercice tout simple, que j’appelle « le visage et le souffle », qui combine trois outils vus plus haut. Debout, on pratique une minute de cohérence cardiaque. Puis, yeux fermés, on visualise très précisément le visage de la personne à qui on va s’adresser, comme en préparation mentale sportive. On lui sourit avant d’ouvrir les yeux. Les yeux ouverts, on ancre son poids sur ses deux appuis au sol, on regarde l’objectif comme si ce visage y était logé, et on appuie sur « enregistrer » dans la foulée, sans laisser le mental reprendre le dessus. Trois minutes, un souffle, un visage, un ancrage. C’est simple à dire, mais c’est exactement le genre de réflexe qu’on installe durablement en travaillant ensemble — parce que la vraie aisance face caméra, c’est un entraînement.
Quelques formations pour être à l’aise devant la caméra
La prise de parole face caméra est un exercice exigeant qui peut générer du stress et une perte d’impact chez les managers. Frédérick Guillaud propose d’appliquer les techniques de l’acteur pour dompter cette inamicale caméra : échauffement du corps et de la voix, visualiser un interlocuteur précis derrière l’objectif, accepter ses imperfections et maîtriser les silences avec une bonne préparation et une intention sincère derrière chaque discours, il est alors possible de captiver son audience avec charisme.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
L’ambiance en cuisine évoque souvent, à notre imaginaire, une discipline de fer, voire une dureté impitoyable. Pourtant, une brigade de chef cuisinier est un modèle de haute performance, d’agilité et de collaboration.
Cet article propose de sortir du bureau du manager pour aller à la rencontre de l’univers de la haute gastronomie où le management y est crucial. Voici 3 méthodes inspirantes à emprunter aux chefs cuisiniers pour transformer votre posture de leader et structurer vos projets vers l’excellence opérationnelle.
Manager en cuisine : le contexte
En observant la vie des fourneaux à l’heure du « coup de feu », on découvre des leviers managériaux d’une efficacité redoutable pour le monde de l’entreprise. Anthony Bourdain, Thierry Marx et tant d’autres ont un point commun : viser la performance et l’excellence.
La cuisine comme « méritocratie de fer » selon Anthony Bourdain
Par exemple, Anthony Bourdain, célèbre chef cuisinier américain et auteur de nombreux livres, définissait la cuisine comme une « méritocratie de fer » basée sur l’hyper-exigence et l’action. Dans ce modèle de gestion par l’excellence, l’individu n’est pas jugé sur ses bonnes intentions, mais uniquement sur ses compétences réelles et sa capacité à livrer des résultats concrets sous pression.
L’exemple comme seule preuve d’autorité pour Thierry Marx
“On va commencer par un principe simple : l’exemple est la seule preuve de l’autorité. Partant de là, je suis convaincu que le manager doit faire preuve d’une certaine verticalité, d’une rectitude dans ses choix. En même temps, il se doit d’avoir la capacité d’horizontalité vis-à-vis de ses collaborateurs. Le manager est solidaire et solitaire.”
Le parallèle en entreprise ? Le manager doit savoir combiner cette exigence de productivité avec une forte intelligence émotionnelle et relationnelle. Bien sûr, l’objectif n’est pas de créer un climat de terreur, mais d’instaurer des processus tellement fluides et une culture du respect si forte que l’équipe s’auto-régule, même lors des crises.
Méthode 1 : la culture de la « mise en place »
En cuisine, 80 % du succès se joue avant le service grâce à une organisation et une préparation sans faille. C’est ce qu’on appelle la « mise en place » : l’action de préparer, couper, peser et organiser tous les ingrédients et ustensiles avant le début du service.
En quoi est-ce bénéfique ?
Sérénité et réduction du stress : lorsque le service commence, l’esprit de l’équipe n’est pas encombré par des détails logistiques. Tout le monde sait que le matériel est prêt et opérationnel.
Fluidité et vitesse d’exécution : ne pas chercher ses outils permet d’atteindre un état de concentration maximale (« flow ») où les gestes s’enchaînent sans friction, maximisant la productivité.
Élimination des erreurs : en anticipant les besoins à froid, on élimine 90% des oublis ou des approximations qui surviennent habituellement sous pression.
Managers, inspirez-vous !
Pour le manager, cela implique de formaliser un temps dédié à la planification stratégique et à la logistique en amont des projets.
Anticiper les ressources : avant de lancer un sprint ou un projet, assurez-vous que votre équipe dispose de toutes les informations, accès logiciels, budgets et briefs nécessaires. On ne commence pas à chercher le mot de passe d’un outil le jour du rendu client !
Scénariser les réunions : appliquer la « mise en place » aux réunions signifie envoyer un ordre du jour précis et les documents à lire 48 heures avant. La réunion ne sert pas à découvrir le sujet, mais à décider.
Méthode 2 : la clarté du « coup de feu »
Le « coup de feu », c’est le moment critique où toutes les commandes tombent en même temps. Face à cette tempête, le chef a pour mission de dicter le rythme et l’ambiance face à l’urgence. En cuisine, le chef annonce les commandes à voix haute, et la réponse de la brigade est instantanée : un « Oui, Chef ! » collectif et synchronisé.
Quels bénéfices ?
Alignement absolu : tout le monde reçoit la même information en temps réel. Il n’y a pas de place pour l’interprétation ou la rumeur.
Soutien mutuel automatique : la clarté des annonces permet à chacun de voir instantanément où se situent les goulots d’étranglement (ex: la viande prend du retard) et de s’adapter de manière autonome pour s’entraider.
Engagement et focus : ce rituel crée une poussée d’adrénaline positive qui soude l’équipe autour d’un objectif de court terme très clair : envoyer les assiettes.
Les rituels du manager à créer
En entreprise, le manager doit instaurer des rituels de communication synchrones et très clairs lors des périodes de forte activité.
La communication “bien reçu chef” : exigez que les consignes critiques soient validées par un accusé de réception actif. Un manager qui dit « Il faudrait s’occuper du client X » doit attendre un « Je m’en occupe, ce sera fait pour 15h » de son collaborateur.
Le point météo : en période de rush, mettez en place un point quotidien de 10 minutes maximum, debout autour d’un café par exemple. Chacun annonce : ce qu’il a fait hier, ce qu’il fait aujourd’hui, et là où il bloque. Le manager arbitre et redistribue la charge instantanément.
Méthode 3 : la transmission par le compagnonnage et la camaraderie
Une brigade fait cohabiter des profils extrêmement divers : du stagiaire ou apprenti qui découvre les bases, au second de cuisine qui maîtrise l’art du chef. Faire fonctionner ce collectif repose sur un ingrédient sacré : la camaraderie.
Anthony Bourdain comparait cet esprit de corps à celui des Marines américains et intimait aux leaders cette consigne : « Faites que votre équipe se sente comme une élite ». La survie de la cuisine repose sur la capacité des anciens à former les nouveaux en situation réelle.
Les aspects positifs
Montée en compétences accélérée : les juniors apprennent par imitation et feedback direct en temps réel, ce qui est infiniment plus efficace qu’une formation théorique.
Valorisation des experts : transmettre leur savoir donne du sens au travail des profils seniors, qui se trouvent investis d’une mission de mentorat.
Solidarité intergénérationnelle : cela crée un esprit de corps où le succès de l’assiette dépend autant du travail de découpe de l’apprenti que de la cuisson finale du chef. Sans fierté collective, il n’y a que la défaite.
Prêt à manager en toute camaraderie ?
Le manager doit passer d’une posture de simple « contrôleur » à une posture de facilitateur de compétences.
Instituer le travail en binôme : associez systématiquement un collaborateur senior et un junior sur les dossiers complexes. Le but n’est pas que le senior fasse le travail, mais qu’il montre, laisse faire, et corrige avec bienveillance.
Créer une culture du feedback immédiat : n’attendez pas l’entretien annuel pour dire ce qui va ou ne va pas. Comme un chef qui goûte une sauce et demande de réajuster l’assaisonnement instantanément, le manager doit donner des feedbacks à chaud, courts et constructifs, pour permettre une progression continue.
De la cuisine étoilée à l’open space
Rituel culinaire
Transposition en entreprise
Bénéfice managérial majeur
Compétence à développer
La Mise en place
Briefings complets, cadrage des ressources en amont, ordres du jour envoyés à J-2.
Réduction drastique du stress (- 90% d’erreurs logistiques).
Reprendre les us et coutumes de l’univers des cuisines n’est en aucun cas chercher à en reproduire la rigidité. Il s’agit plutôt de s’en inspirer pour instaurer une culture de la fierté, de l’exigence et de l’entraide. Anticiper et structurer les projets, communiquer clairement et efficacement en période de “coup de feu” et valoriser les talents façon compagnonnage sont trois principes performants pour transformer les collaborateurs en une équipe d’élite prête à surmonter tous les défis !
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La diversité générationnelle au sein du milieu professionnel met l’accent sur l’émergence de la génération Alpha, née en 2010. Cette dernière n’est plus « le futur » mais la nouvelle recrue à laquelle les entreprises et managers vont devoir s’adapter.
Stages, job d’été, premiers CDI dans quelques années, les jeunes actifs alpha “IA-natives” débarquent avec leur vérité : pour eux, l’intelligence artificielle n’est pas un outil de productivité qu’on apprend à maîtriser, mais une fonction cognitive intégrée.
Conséquence immédiate ? Cette génération d’actifs transforme le marché du travail avec des attentes radicales en matière d’authenticité et d’efficacité technologique. Les entreprises sont-elles prêtes à les accueillir ?
« L’IA n’est pas un outil qu’ils apprennent sur le tas, c’est une extension naturelle de leur façon de penser, de rechercher des informations et de résoudre des problèmes. » – Rapport Wherework – Gen Alpha in the Job Market 2026.
Portrait d’une génération naturellement “augmentée”
Première génération 100 % native de l’intelligence artificielle et du numérique, les Alphas voient la technologie non pas comme un outil, mais comme une extension naturelle de leur pensée et de leur vie.
Leurs forces :
Ils sont très agiles et créatifs avec une maîtrise intuitive de l’automatisation, des données et de l’IA
Autodidactes, ils sont capables d’apprendre seuls via des tutos et des plateformes en lignes
Ils ont une forte sensibilité aux défis climatiques, éthiques et sociaux
Ils valorisent naturellement la diversité et l’inclusion
“Réseaux” est leur mot d’ordre ! Ils s’épanouissent dans le travail collaboratif et communautaire
Leurs faiblesses :
Authentique “génération écran”, leur attention est versatile
Ils peuvent présenter un déficit potentiel en développement social
Ils sont particulièrement éco-anxieux et vigilants sur les défis de santé mentale (https://audavia-formation.fr/nos-formations/securite-et-prevention/gestes-et-postures/prevention-des-risques-psychosociaux/)
Leurs attentes :
Une authenticité et une transparence radicales des organisations via des vécus et des impacts sociétaux concrets
Un niveau élevé de bien-être mental, physique et émotionnel qui garantit leur confort de vie
Une flexibilié totale comme norme de travail
Une autorité fondée sur la compétence prouvée
Comment se préparer à manager les jeunes actifs alpha ?
Pour réussir, les entreprises devront privilégier un management collaboratif, des engagements éthiques concrets et une intégration maîtrisée de l’IA.
Pour cela, il leur faudra s’adapter à la psychologie, aux comportements et aux attentes intrinsèques de cette jeunesse aux portes de l’emploi. Quelle est donc la posture de ces futurs collaborateurs ?
Besoin de comprendre le « pourquoi » de leurs tâches
La quête de sens derrière le travail domine toute autre règle. Dans ce contexte, pour eux, l’autorité n’est plus liée à un statut hiérarchique mais à une réelle compétence prouvée.
– Ils attendent d’un manager un rôle de mentor avec une posture bienveillante, et capable d’expliquer clairement la finalité d’un travail et son imbrication dans la vision globale de l’entreprise.
Désir de façonner leurs missions en fonction de leurs passions
Habitués à vivre à travers les contenus hyper personnalisés des algorithmes, la simple notion de moule prédéfini, loin de leur individualité, est une aberration.
– Le management devra permettre de co-construire des parcours sur mesure qui résonnent avec leurs intérêts et passions.
Allergie au travail inefficace et abandon du présentéisme
Ayant grandi dans une culture de l’optimisation instantanée (où une application qui met plus de deux secondes à charger est supprimée), ils ne tolèrent pas l’inefficacité. Si une tâche peut être résolue en 5 minutes par une IA, l’exigence managériale de passer deux heures au bureau pour la réaliser manuellement sera perçue comme contre-productif.
– Ainsi, le management devra s’orienter vers une culture du résultat en valoriser l’efficience, l’automatisation et l’atteinte des objectifs. Offrir une flexibilité totale (horaires, lieux) et fournir des feedbacks instantanés et visuels (plutôt que des évaluations annuelles obsolètes).
Perception de la technologie comme une extension naturelle de la pensée
Les alphas ne voient pas la technologie comme un simple outil, mais comme une extension de leur propre esprit. La collaboration avec les machines est innée et donc indissociable de leur identité.
– Côté manager, le défi sera de stimuler leurs compétences purement humaines, telles que l’empathie, la créativité, l’esprit critique, tout en veillant à maintenir un lien social indispensable pour que l’écran ne devienne pas leur seule interface.
Détection de mensonges affûtée et intransigeance éthique
Les jeunes alpha ont développé une forte capacité à détecter les mensonges en ligne. Ils ne se contentent pas des discours de marque employeur : ils auditent la réalité interne sur des plateformes et réseaux. Si les valeurs affichées ne correspondent pas à la réalité vécue dans les bureaux, ils n’hésitent pas à jeter le discrédit sur l’entreprise via les réseaux sociaux.
– Le management devra donc faire preuve d’une authenticité radicale !
Besoin d’expérimenter et d’échouer pour forger leur solidité
Psychologiquement, cette jeunesse se forge à coup d’autonomie afin d’être solide et résiliente dans un monde professionnel aux mutations rapides.
– Le management doit leur accorder de la confiance, leur permettre de prendre des initiatives, d’expérimenter et d’échouer si nécessaire. Liberté et droit à l’erreur seront la norme.
Portait du manager “alpha friendly”
Un bon manager sera le leader qui rompt totalement avec les modèles traditionnels.
L’hyper-expertise humaine et soft skills : la valeur ajoutée du manager ne sera plus technique mais liée à des compétences purement humaines que la machine ne peut répliquer : une forte empathie, de l’intelligence émotionnelle, de la créativité et une pensée critique.
La fluidité technologique avancée : le manager devra maîtriser les environnements immersifs. Par exemple, gérer des équipes via le métavers professionnel , utiliser la réalité virtuelle et collaborer nativement avec des IA.
La posture de coach-mentor : le manager n’est plus un chef directif mais devient un guide pédagogique pour conseiller et faciliter le développement des collaborateurs.
La flexibilité absolue : le manager devra piloter son équipe sur l’atteinte des résultats et l’impact, avec une souplesse totale : travail hybride asynchrone, horaires choisis par le salarié, voire la généralisation de la semaine de 4 jours.
L’hyper-personnalisation et well-being : ce sont les beaux jours du travail « à la carte », des parcours professionnels sur mesure dès l’intégration, des formations et des récompenses individualisées. A côté d’un bon salaire garanti, le manager devra mettre en place une culture bien-être intégrant la santé mentale, la prévention de l’éco-anxiété et l’équilibre de vie comme des piliers de la performance.
Compétences relationnelles et process : le comportement du manager devra inspirer le respect uniquement par son exemplarité, son expérience et son utilité réelle au sein du groupe pour faire autorité avec authenticité et transparence totale. Communication impactante, process axés sur le droit à l’erreur et feedbacks en temps réels seront les basiques du management.
Interview : comment préparer le management des actifs alpha ?
Consultante et formatrice en management, Peggy Dupont nous livre sa vision. Immergée au sein des entreprises, elle témoigne des transformations managériales en cours et porte un regard optimiste sur le futur du management.
Observez-vous déjà une volonté de se préparer à accueillir cette nouvelle génération de la part des entreprises ?
Oui, clairement, même si la génération Alpha n’est pas encore arrivée en nombre sur le marché du travail. Beaucoup d’entreprises ont déjà conscience que les façons de manager doivent évoluer. D’ailleurs, ce que l’on imagine être des attentes propres aux Alphas existe déjà chez les générations qui sont actuellement en poste, notamment les Millennials et la génération Z : besoin de sens, envie d’autonomie, recherche d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, besoin de comprendre pourquoi on fait les choses. Dans les entreprises où j’interviens, je constate surtout une vraie réflexion autour de l’attractivité et de la fidélisation des collaborateurs. Les dirigeants savent qu’ils ne pourront plus uniquement compter sur un bon salaire pour attirer et garder les talents. L’expérience collaborateur dans son ensemble devient un vrai sujet stratégique.
Comment cela se traduit-il concrètement ?
Cela passe d’abord par un changement de posture des managers. On leur demande de moins en moins d’être uniquement des personnes qui donnent des consignes et contrôlent, et davantage d’être des accompagnateurs qui donnent un cadre, qui font grandir et qui créent les conditions de la réussite. Concrètement, cela se traduit par plus de flexibilité dans les organisations, des parcours professionnels moins linéaires, davantage de formation tout au long de la vie et une volonté de donner plus de place aux collaborateurs dans leurs choix d’évolution. On voit aussi se développer des environnements de travail plus participatifs. Les collaborateurs veulent être écoutés, comprendre les décisions et avoir le sentiment de contribuer au projet de l’entreprise.
Comment le management pourra-t-il concilier l’exigence d’individualisation des parcours professionnels avec le sentiment d’appartenance et un projet collectif fédérateur au sein des équipes ?
C’est un vrai défi, parce qu’on pourrait penser que plus on individualise, plus on risque de perdre le collectif. Mais je pense que c’est justement l’inverse. Les collaborateurs auront besoin de parcours plus personnalisés, mais ils auront aussi besoin de savoir à quoi ils contribuent et pourquoi ils font partie d’une équipe. Le rôle du manager sera donc essentiel : il devra être capable de comprendre les attentes de chacun tout en gardant une direction commune. Le collectif ne disparaîtra pas, mais il devra être davantage construit autour d’une vision partagée, de valeurs communes et d’un sentiment d’utilité. Aujourd’hui déjà, dans mes formations en management, je constate que les équipes ont besoin de retrouver du sens dans leur quotidien. La question n’est plus seulement « qu’est-ce que je dois faire ? », mais aussi « pourquoi je le fais et quelle est ma contribution ? ».
Comment les entreprises pourront-elles réinventer leur modèle économique pour financer à la fois un haut niveau de rémunération et les aménagements de confort de vie attendus par les futurs collaborateurs ?
Les entreprises vont devoir trouver un nouvel équilibre. Elles ne pourront pas répondre à toutes les attentes uniquement en augmentant les salaires ou en multipliant les avantages. La vraie question sera plutôt : comment créer davantage de valeur pour pouvoir mieux la partager ? Cela passera certainement par une meilleure organisation du travail, par l’utilisation intelligente des nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle, et par le développement des compétences internes. Il faut aussi rappeler que les attentes des nouvelles générations ne se résument pas à la rémunération. Elles recherchent aussi de la liberté, de la reconnaissance, des possibilités d’apprentissage et un environnement de travail qui correspond à leurs valeurs.
En 2030, les Alphas vont cohabiter avec des managers ou dirigeants de la génération X, quels leviers managériaux permettront d’éviter une rupture culturelle ?
Je pense qu’il faut éviter de tomber dans l’idée qu’il y aurait une génération « ancienne » qui devrait s’adapter à une génération « nouvelle ». Chaque génération apporte quelque chose. Les managers de la génération X ont souvent une grande expérience de l’entreprise, de la stratégie, de la gestion des équipes et des situations complexes. Les jeunes générations arrivent avec d’autres réflexes : une plus grande aisance avec le numérique, une autre façon d’apprendre, une volonté forte de participer et d’être responsabilisées. Le sujet sera donc moins un conflit entre générations qu’un enjeu de coopération.
H3. Quelle donc serait la difficulté majeure pour cet enjeu de coopération ?
Dans les entreprises où j’interviens, je remarque que les difficultés viennent rarement de l’âge des collaborateurs, mais plutôt d’un manque de communication ou de compréhension mutuelle. Le rôle du manager sera de créer des passerelles : organiser la transmission des savoirs, valoriser les complémentarités et apprendre à travailler avec des profils différents.
Le plus grand bouleversement apporté par la génération Alpha ne sera-t-il pas, in fine, d’avoir fait disparaître l’entreprise traditionnelle telle que nous la connaissons aujourd’hui ?
Je ne pense pas que la génération Alpha va faire disparaître l’entreprise, mais elle va probablement accélérer une transformation qui est déjà en cours. Le modèle traditionnel, avec une organisation très verticale, des carrières toutes tracées et une séparation très nette entre vie professionnelle et vie personnelle, est déjà en train d’évoluer. L’entreprise de demain devra sans doute être plus agile, plus collaborative et plus attentive aux individus. Mais cela ne veut pas dire qu’elle sera sans règles ou sans cadre. Au contraire, je pense que les collaborateurs auront toujours besoin d’un cadre clair, simplement un cadre qui laisse davantage de place à l’autonomie.
L’arrivée de la génération Alpha présente une formidable opportunité d’évolution. Comme le souligne notre interview, cette jeunesse agira comme un accélérateur vers des modèles plus agiles et collaboratifs. Ainsi, en valorisant la coopération intergénérationnelle, les organisations pourront conjuguer la riche expérience des managers actuels avec l’aisance technologique innée de ces nouveaux talents.
Il se profile une véritable synergie où la compréhension mutuelle et une communication agile créeront un environnement de travail plus authentique. Se préparer à manager la génération alpha, c’est choisir de construire, ensemble, une entreprise plus humaine, inclusive et durablement inspirante.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Chaque publication diffusée par une entreprise sur un réseau social est appréhendée par tous les profils d’individus : salariés, futurs collaborateurs certes mais aussi clients, partenaires, investisseurs, fournisseurs, concurrents ou encore étudiants. Que ce soit sur LinkedIn, Instagram, Tik Tok ou Facebook, chacun y évalue la crédibilité, l’attrait de l’organisation avant de partager sans retenue à son réseau.
A l’heure actuelle, la médiation de la confiance est un défi majeur, selon le baromètre de confiance Edelman. Les réseaux sociaux y ont un grand rôle à jouer à condition de définir une bonne stratégie.
Comment bien choisir son ou ses réseaux ? Quels leviers internes sont exploitables ? Quels contenus marchent le mieux ? Dans cet article, nous vous proposons de faire le point sur les bonnes pratiques de gestion de la marque employeur avec Virginie Billault – community manager indépendante.
Définir la proposition de valeur employeur (PVE)
La proposition de valeur employeur est la pierre angulaire de la marque employeur. La PVE répond donc à la question cruciale : « Qu’est-ce qui rend l’entreprise unique et attractive pour les employés actuels et futurs ? ».
LA PVE doit être claire, cohérente et surtout crédible et s’incarner dans la réalité terrain.
Identifier ses personas : que cherchent-ils ?
Toutes les cibles ne recherchent pas les mêmes éléments. La communication doit donc être adaptée selon les profils. Par exemple, un développeur informatique peut être sensible à l’autonomie, aux outils utilisés ou au télétravail. Un responsable logistique sera attentif à l’organisation, aux perspectives d’évolution ou à la stabilité de l’entreprise.
Concrètement, une PME industrielle peut publier des vidéos montrant les équipements utilisés et les formations internes proposées pour attirer de nouveaux candidats. Une agence marketing cherchera plutôt à valoriser la créativité de ses équipes et sa culture collaborative.
Miser sur le storytelling incarné
Vos lecteurs repèrent rapidement les discours artificiels. Dire que l’entreprise est “humaine” ou “innovante” ne suffit plus. La communication doit être incarnée par le terrain : Il faut donc montrer des situations concrètes.
Par exemple, un onboarding réussi, un retour d’expérience collaborateur, une journée de formation, un projet mené collectivement.
Dans ce contexte, les témoignages spontanés des salariés sont souvent plus efficaces qu’un discours institutionnel.
“Aujourd’hui, les contenus qui inspirent confiance et qui génèrent le plus d’engagement sont les contenus axés sur l’humain. Montrer les coulisses d’une entreprise ou mettre en avant un collaborateur ou un dirigeant, communiquer sur des actions RSE sont des leviers puissants. Un de mes clients a soutenu financièrement un club sportif local afin qu’il puisse participer à un tournoi régional. L’information relayée sur LinkedIn a eu un fort impact sur l’engagement des internautes. L’authenticité partagée crée un lien émotionnel plus fort car les cibles sont plongées dans la vraie vie de l’entreprise !” – Virginie Billault
Développer les contenus publiés par les collaborateurs
Les salariés sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise. Leur donner la possibilité de publier en leur nom impose tout même de mettre en place une charte de contenu de l’entreprise en amont afin de fixer des limites. Les salariés ambassadeurs représentent un réel gage d’authenticité et d’honnêteté de l’entreprise pour les candidats.
Ils peuvent ainsi partager leur propre vision de leur métier, leur engagement envers l’entreprise, les projets et actions, leurs apprentissages et montées en compétences…
un chef de projet peut raconter les coulisses d’un lancement client,
un commercial peut expliquer une réussite terrain,
un alternant peut partager son intégration.
un candidat recruté peut relayer son onboarding
Choisir le réseau social adéquat
Lors de l’étude de vos cibles, bien entendu, il faudra déterminer quelles sont leurs habitudes de consommation en matière de réseaux sociaux et définir impérativement vos principaux objectifs de communication : augmenter votre croissance, recruter de nouveaux talents pour tel ou tel métier, créer un vivier de candidats, vendre vos produits.
» Le choix d’un réseau social doit répondre à deux critères, la présence de votre cible et l’adéquation avec votre objectif de communication. Si les talents que vous recherchez ne sont pas sur LinkedIn, ce réseau professionnel, auquel on pense en premier lieu, cela ne sera pas forcément la plateforme idéale pour recruter. Si on regarde la stratégie de la marque de cosmétique Respire, elle communique sur ses produits via Instagram et mise sur LinkedIn et le storytelling pour partager l’histoire de sa fondatrice et ses valeurs.”
Idéalement, la marque employeur devra être présente sur au moins deux types de réseaux sociaux :
Un réseau social professionnel (LinkedIn, X)
Un réseau social grand public (Instagram, TikTok, Facebook)
Le classement des réseaux sociaux en France
Le rapport annuel du Digital Report dresse un état des lieux précis du paysage numérique français en 2026 et notamment le classement des réseaux sociaux (incluant les plateformes de messagerie)
1 – Facebook : 70,2 %
2 – WhatsApp : 66,1 %
3 – Instagram : 55,4 %
4 – Messenger : 51,3 %
5 – YouTube : 45,5 %
6 – TikTok : 38,3 %
7 – Snapchat : 37,8 %
8 – Pinterest : 27,9 %
9 – iMessage : 24,9 %
10 – LinkedIn : 23 %
Quel contenu pour quelle plateforme ?
Chaque plateforme a son format privilégié en matière de contenu. Cela influence donc d’une part le sujet de la publication et la manière dont vous concevez le contenu.
Instagram = visuel. Privilégiez des images de haute qualité, de courtes vidéos et des illustrations accrocheuses qui captent l’attention. Les Réels y sont rois et offrent le plus de visibilité bien devant les vidéos classiques.
TikTok = contenus courts et qui misent sur l’authenticité.
LinkedIn = texte et image. Partagez des informations, réalisations, expertises.
X = discussion. Utilisez des messages concis qui invitent votre audience à interagir.
Facebook = texte, images, vidéos. Tout est permis pour créer un contenu qui renforce la communauté et incite aux discussions.
SMO : le SEO des réseaux pour être trouvé, vu et adopté
Les réseaux sociaux fonctionnent comme des moteurs de recherche. Les internautes utilisent LinkedIn ou autre pour rechercher des informations et des preuves sociales sur un métier, une entreprise, un produit, etc.
La visibilité dépend donc aussi de l’optimisation des contenus : il faut utiliser les bons mots-clés !
Ainsi les descriptions d’entreprise, les biographies et les publications doivent intégrer des termes précis selon l’objectif visé.
Focus sur les hashtags
Les hashtags sont de l’histoire ancienne. Si certains les utilisent encore, l’algorithme ne se base plus sur eux pour le référencement des publications.
“La visibilité des publications se gère aujourd’hui comme celle des sites internet. Le référencement repose, tout comme le SEO, sur l’utilisation de mots-clés. Par exemple, une entreprise locale va miser sur la zone géographique, le secteur d’activité ou encore le nom de métier sur lequel elle recrute. Ceux-ci sont à insérer dans les légendes de la publication.” – Virginie Billault.
Les outils de suivi de performance : mesurer les bons indicateurs
Beaucoup d’entreprises évaluent encore leur présence sociale uniquement à travers les likes. Pourtant, ces indicateurs restent insuffisants pour mesurer l’efficacité d’une marque employeur.
En amont, il faut clairement définir les objectifs à atteindre en fonction de la stratégie initiale. Ce peut-être tout ou partie des indicateurs suivants :
Le nombre d’abonnés
Le nombre de vues
L’engagement ou interactions : likes, commentaires, partage
“L’indicateur le plus fort est celui de l’engagement. Ce dernier n’est pas restreint aux likes. Il relève aussi des commentaires et des partages. Le nombre d’abonnés est également souvent brandi comme un indicateur de performance. Or, à lui seul, il ne veut rien dire. Si vous avez 1000 abonnés et 2 likes, c’est qu’il y a un réel manque de performance. D’ailleurs l’achat d’abonnés par les créateurs est un biais pour essayer de tromper l’algorithme et l’internaute ! Ce qui rend visible une publication c’est le taux de likes et de commentaires. L’algorithme perçoit l’intérêt à travers ces deux indicateurs et décide alors de rendre visible la publication à un plus grand nombre d’utilisateurs.” – Virginie Billault
Toutefois, dans ce paysage digital impitoyable, le bon sens reste votre meilleur allié. Par exemple, si vous recrutez en publiant une offre d’emploi, une publication avec peu de vues ou de likes mais consultée par des profils qualifiés peut avoir beaucoup de valeur !
La marque employeur sur les réseaux sociaux influence directement la capacité d’une entreprise à attirer, recruter et fidéliser les talents. Ces derniers recherchent des preuves concrètes : équipes visibles, projets réels, managers engagés et culture d’entreprise assumée. Construire une marque employeur forte sur les réseaux sociaux demande donc une approche qui remplace les discours standardisés par des contenus incarnés, utiles et authentiques.
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Comment financer une formation webmarketing avec le CPF
Découvrez les modalités pour faire prendre en charge une partie de sa formation certifiante en webmarketing avec le Compte personnel de formation (CPF).
Sommaire
• Quelles formations webmarketing sont éligibles au CPF ?
• Quelle formation webmarketing CPF propose Audavia ?
• Combien financer une formation webmarketing avec son CPF ?
• Comment financer le reste à charge de sa formation webmarketing ?
• Comment s’inscrire à une formation webmarketing avec son CPF ?
• À qui s’adresse la certification webmarketing RS7076 ?
• Quelles compétences développer avec une formation en webmarketing ?
• Peut-on suivre une formation CPF sur son temps de travail ?
• Comment choisir sa formation webmarketing CPF ?
• CPF, reste à charge et webmarketing : vérifiez le coût réel avant de vous inscrire
• Questions fréquentes sur les formations webmarketing CPF
En bref : Comment financer une formation webmarketing avec le CPF ?
Quelles formations webmarketing sont éligibles au CPF ?
Toutes les formations en marketing digital ou en webmarketing ne sont pas automatiquement finançables avec le CPF. Une formation peut être pertinente professionnellement sans pour autant être éligible au dispositif.
Pour être proposée comme formation certifiante sur Mon Compte Formation, elle doit préparer à une certification active enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique, et l’organisme doit respecter les conditions de référencement applicables. Pour une certification inscrite au Répertoire spécifique, le parcours doit préparer à l’ensemble des compétences figurant dans la fiche de certification.
C’est donc la certification préparée et la conformité du parcours, et non simplement la présence du mot « webmarketing » dans son intitulé, qui déterminent l’éligibilité. Le CPF n’est d’ailleurs qu’un des dispositifs permettant de financer la formation professionnelle continue.
Quelle formation webmarketing CPF propose Audavia ?
Audavia propose une formation certifiante « Développer son activité avec le webmarketing » préparant à la certification RS7076.
Cette certification s’adresse aux indépendants et aux dirigeants de TPE et PME ainsi qu’à leurs collaborateurs souhaitant mettre en place une stratégie webmarketing pour développer leur activité.
Elle vise notamment la conception d’une stratégie webmarketing, l’élaboration d’un plan d’action, le référencement naturel, la communication sur les réseaux sociaux et le pilotage des résultats.
Le positionnement est donc plus large qu’une simple formation à un outil : l’objectif est d’apprendre à structurer une stratégie de visibilité et d’acquisition digitale cohérente avec les objectifs de l’entreprise.
Combien financer une formation webmarketing avec son CPF
Depuis le 26 février 2026, les titulaires du CPF peuvent mobiliser au maximum 1 500 € de leurs droits CPF pour financer une action sanctionnée par une certification inscrite au Répertoire Spécifique.
Prenons un exemple. Vous disposez de 3 000 € sur votre CPF et souhaitez suivre une formation préparant à une certification d’un coût de 2 000 €. Même si votre compte affiche 3 000 €, vous ne pourrez pas mobiliser 2 000 € de droits CPF pour cette action : le montant mobilisable sera plafonné à 1 500 €. Il restera donc 500 € à financer autrement.
Pour approfondir les changements intervenus cette année, vous pouvez également consulter l’article Audavia « Mon CPF et moi : comment financer sa formation en 2026 ? ».
Faut-il ajouter 150 € de participation obligatoire ?
Pas nécessairement. Depuis le 1er avril 2026, la participation financière obligatoire est fixée à 150 €. Mais si votre reste à payer personnel dépasse déjà 150 €, cette participation est intégrée à ce reste initial : elle ne vient pas s’ajouter une seconde fois.
Dans l’exemple précédent, avec 500 € restant à financer personnellement, vous ne devez donc pas calculer automatiquement 500 € + 150 €. À l’inverse, si une formation coûte 1 000 € et que vos droits CPF sont suffisants pour la couvrir intégralement, Mon Compte Formation illustre le mécanisme ainsi : 850 € de droits sont mobilisés et 150 € restent à régler par le titulaire.
Les demandeurs d’emploi sont toutefois exonérés de cette participation. Des exonérations existent aussi dans certaines situations de cofinancement par l’employeur, un OPCO ou dans d’autres cas prévus par le Code du travail. Les cas d’exonération sont détaillés sur Mon Compte Formation.
Comment financer le reste à charge de sa formation webmarketing ?
Un solde CPF insuffisant ou le plafond de 1 500 € applicable aux certifications du Répertoire spécifique ne signifie pas nécessairement que vous devez financer seul toute la différence. Plusieurs solutions peuvent être étudiées selon votre statut et votre projet.
L’employeur peut-il compléter le CPF ?
Oui. Un employeur peut participer au financement du projet de son salarié grâce à une dotation volontaire versée sur son CPF. La documentation officielle précise que cette dotation peut soutenir un projet identifié et qu’elle est utilisée en priorité lors de l’achat de la formation.
Pour maximiser vos chances d’obtenir ce financement, mieux vaut présenter votre demande sous l’angle du besoin professionnel. Au lieu de demander simplement une « formation webmarketing », expliquez les axes de compétences que vous allez développer (stratégie digitale, référencement, acquisition de prospects, conversion ou mesure des performances…).
Pour un employeur, ce besoin peut également être intégré au plan de développement des compétences de l’entreprise.
L’OPCO peut-il participer au financement ?
Dans certains cas, oui. Mon Compte Formation indique que des financements complémentaires, notamment proposés par certains OPCO, peuvent apparaître dans le parcours de financement en fonction de critères tels que le statut du bénéficiaire, la formation choisie ou les règles du financeur.
Les possibilités ne sont toutefois pas identiques pour tous les bénéficiaires. Elles dépendent notamment de la branche professionnelle, de l’OPCO et des règles applicables au moment de la demande. Il faut donc vérifier sa situation avant l’inscription.
France Travail peut-il financer le reste ?
Si vous êtes demandeur d’emploi et que vos droits sont insuffisants, vous pouvez, sous certaines conditions, demander un financement complémentaire à France Travail directement depuis Mon Compte Formation. La décision dépend du projet et de l’étude du dossier.
Les conditions et délais pouvant évoluer, il est préférable de vérifier les modalités affichées sur la plateforme au moment où vous constituez votre dossier.
Peut-on payer personnellement la différence ?
Oui. Après déduction des droits CPF et des éventuels financements complémentaires, le reste à payer peut-être réglé sur la plateforme. Mon Compte Formation recommande le paiement par carte bancaire ; un virement peut être demandé en cas d’impossibilité de payer par carte. En revanche, le paiement en plusieurs fois n’est pas accepté.
Comment s’inscrire à une formation webmarketing avec son CPF ?
La démarche doit être réalisée depuis la plateforme officielle Mon Compte Formation. Avant de valider votre inscription, vérifiez le nom exact de la certification, son numéro RS, son statut actif, le contenu du programme et le montant restant réellement à votre charge.
Pour le parcours proposé par Audavia, la certification à rechercher est « Développer son activité avec le webmarketing » – RS7076. Le montant de droits CPF mobilisables et les éventuels financements complémentaires sont ensuite pris en compte dans le parcours d’achat.
Avant toute validation, prenez également le temps de vérifier que la formation correspond réellement à votre besoin professionnel.
À qui s’adresse la certification webmarketing RS7076 ?
France compétences indique que la certification s’adresse aux dirigeants de TPE et PME ainsi qu’à leurs collaborateurs directs lorsqu’ils souhaitent mettre en place une stratégie webmarketing afin de développer l’activité de leur entreprise. Mais elle peut également s’adresser à des travailleurs indépendants.
Cette formation sera donc particulièrement pertinente si vous devez structurer une stratégie digitale complète.
Si votre objectif consiste uniquement à apprendre quelques fonctionnalités d’un réseau social ou d’un logiciel, un parcours plus spécialisé peut être préférable.
Quelles compétences développer avec une formation en webmarketing ?
La certification RS7076 ne consiste pas à apprendre une succession d’outils numériques. Son référentiel vise notamment la capacité à concevoir une stratégie webmarketing, élaborer un plan d’action, travailler le référencement naturel d’un site, mettre en œuvre une communication sur les réseaux sociaux et construire un dispositif de pilotage des résultats.
Cette approche globale répond à une problématique fréquente : une entreprise peut être présente sur plusieurs canaux digitaux sans disposer pour autant d’une véritable stratégie. La formation doit donc aider à relier les actions aux objectifs, à la cible, aux canaux et aux indicateurs de performance.
Si votre priorité concerne spécifiquement Google et le référencement naturel, Audavia propose également une formation certifiante dédiée au SEO.
Le passage de la certification est-il obligatoire ?
Dans le cadre du parcours Audavia préparant à RS7076 et financé via le CPF, le stagiaire s’engage à passer l’examen préparant à la certification, comme l’indique la présentation de la formation webmarketing Audavia.
Cette logique est cohérente avec les règles du CPF : pour une certification inscrite au Répertoire spécifique, le programme proposé doit préparer à l’intégralité des compétences de la certification. La certification ne doit donc pas être considérée comme un simple bonus ajouté à une formation classique.
Peut-on suivre une formation CPF sur son temps de travail ?
Oui, mais les règles diffèrent selon le moment choisi. Lorsque la formation se déroule entièrement en dehors du temps de travail, l’accord de l’employeur n’est pas requis. Lorsqu’elle se déroule en totalité ou en partie pendant le temps de travail habituel, son accord est nécessaire.
La demande d’autorisation doit être effectuée au moins 60 jours calendaires avant le début d’une formation de moins de six mois et 120 jours avant le début d’une formation de plus de six mois. L’employeur dispose ensuite de 30 jours calendaires pour répondre. À défaut de réponse dans ce délai, la demande est considérée comme acceptée.
Lorsque la formation CPF se déroule pendant le temps de travail, le salarié continue de percevoir sa rémunération habituelle.
Comment choisir sa formation webmarketing CPF ?
Le montant disponible sur votre CPF ne devrait jamais être le seul critère. Commencez par votre objectif professionnel : souhaitez-vous construire votre stratégie digitale dans son ensemble, développer l’acquisition de prospects, améliorer votre référencement naturel, renforcer votre présence sur les réseaux sociaux ou mieux piloter votre performance marketing ?
Si le besoin porte sur plusieurs de ces dimensions, une certification webmarketing généraliste peut être cohérente. Si votre principal problème est la visibilité sur Google, un parcours spécialisé en SEO sera probablement plus pertinent.
Vérifiez ensuite la certification préparée, son statut sur France compétences, le programme, les modalités pédagogiques, les conditions d’évaluation et l’adéquation du parcours avec votre projet.
Enfin, ne vous demandez pas seulement combien votre CPF peut financer : demandez-vous ce que vous saurez réellement faire à l’issue de la formation.
CPF, reste à charge et webmarketing : vérifiez le coût réel avant de vous inscrire
Le CPF reste un levier intéressant pour financer une formation en webmarketing, mais les règles ont sensiblement évolué ces dernières années. Pour une certification inscrite au Répertoire spécifique, il faut désormais raisonner avec un maximum de 1 500 € de droits CPF mobilisables, puis prendre en compte le prix réel du parcours, la participation financière éventuellement applicable et les possibilités de cofinancement.
Employeur, OPCO, France Travail ou financement personnel peuvent, selon votre situation, compléter le dispositif. L’enjeu n’est donc plus simplement de consulter le solde affiché sur votre compte : il faut déterminer combien votre CPF peut réellement financer, combien il vous restera à payer et surtout si la formation correspond au résultat professionnel recherché.
Vous souhaitez vérifier si le parcours correspond à votre projet ? Consultez la formation webmarketing certifiante Audavia ou contactez-nous afin d’étudier les modalités de formation et de financement.
Questions fréquentes sur les formations webmarketing CPF
Toutes les formations webmarketing sont-elles éligibles au CPF ?
Non. Pour être financée comme formation certifiante, l’action doit préparer à une certification active inscrite au RNCP ou au Répertoire spécifique et respecter les règles d’éligibilité de Mon Compte Formation.
Combien peut-on utiliser de CPF pour une formation webmarketing ?
Cela dépend de la certification préparée. Depuis le 26 février 2026, une action sanctionnée par une certification du Répertoire spécifique est soumise à un plafond de 1 500 € de droits CPF mobilisables, hors exceptions prévues par les textes.
La formation webmarketing Audavia est-elle éligible au CPF ?
Oui. Audavia propose un parcours préparant à la certification RS7076 « Développer son activité avec le webmarketing », actuellement active au Répertoire spécifique.
Faut-il toujours payer 150 € ?
Non. La participation financière obligatoire de 150 € s’applique en principe en 2026, mais plusieurs cas d’exonération existent. Lorsqu’un reste à payer personnel supérieur à 150 € existe déjà, la participation est comprise dans ce montant et ne s’ajoute pas une seconde fois.
L’employeur peut-il compléter le financement ?
Oui. Il peut notamment verser une dotation volontaire au CPF du salarié afin de soutenir un projet de formation.
Pour aller plus loin sur les nouvelles règles, lire également Réforme CPF 2026 : y a-t-il péril en la demeure ?
Emploi des seniors : quelles obligations pour l’employeur ?
Avec l’allongement des carrières, l’emploi des seniors devient un enjeu majeur pour les entreprises. Que prévoit la réglementation en 2026 et quelles actions mettre en place ? Tour d’horizon.
Sommaire
En bref : quelles sont les obligations de l’employeur concernant les seniors ?
Emploi des seniors en 2026 : ce qui change pour les employeurs
En France, les salariés travaillent de plus en plus longtemps. Selon les dernières données de la Dares, 61,7 % des 55-64 ans occupaient un emploi en 2025, un niveau historique.
Pourtant, la France reste encore en retrait par rapport à la moyenne de l’Union européenne, qui atteint 66,4 %. L’écart est particulièrement marqué chez les 60-64 ans : seuls 44,4 % travaillent encore en France.
Pour les entreprises, l’emploi des seniors n’est donc plus un sujet secondaire. Avec l’allongement des carrières, elles doivent désormais réfléchir à la fois au recrutement des salariés expérimentés, au maintien de leurs compétences, à leurs conditions de travail et à la transmission de leur savoir-faire.
La loi du 24 octobre 2025 en faveur de l’emploi des salariés expérimentés a d’ailleurs renforcé les obligations des employeurs et créé de nouveaux dispositifs.
Quelles entreprises sont concernées ? Faut-il mettre en place un plan seniors ? Existe-t-il une obligation de former les salariés les plus âgés ? Et quelles mesures concrètes peuvent être mises en œuvre ?
Voici les points-clés à connaitre.
À partir de quel âge est-on considéré comme senior en entreprise ?
Il n’existe pas un âge unique à partir duquel un salarié devient juridiquement « senior » dans toutes les situations. Les seuils varient selon les statistiques et les dispositifs.
La Dares utilise par exemple généralement la tranche des 55-64 ans pour mesurer l’emploi des seniors. Le ministère du Travail développe de son côté des dispositifs consacrés à l’emploi des 50 ans et plus. Enfin, certains mécanismes spécifiques prévoient leurs propres conditions d’âge. Le contrat de valorisation de l’expérience s’adresse ainsi, sous certaines conditions, aux demandeurs d’emploi d’au moins 60 ans, ou à partir de 57 ans lorsqu’un accord de branche étendu le prévoit.
Dans l’entreprise, il est donc souvent plus pertinent de parler de salariés expérimentés et de raisonner selon leur situation professionnelle : ancienneté, métier, compétences, conditions de travail et proximité avec la retraite.
Cette nuance est importante. Une politique en faveur de l’emploi des seniors ne consiste pas simplement à définir un âge à partir duquel appliquer des mesures spécifiques. Elle vise surtout à anticiper la deuxième partie de carrière.
Du côté du salarié, cette deuxième partie de carrière peut également être l’occasion de faire évoluer son projet professionnel. Découvrez les recommandations d’Audavia sur les différentes pistes permettant de rebondir et valoriser son expérience professionnelle après 50 ans.
Que change la loi sur l’emploi des seniors ?
La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a transposé plusieurs accords nationaux interprofessionnels consacrés notamment à l’emploi des salariés expérimentés.
Son objectif est de mieux accompagner des carrières professionnelles qui s’allongent et d’inciter les entreprises à anticiper davantage la seconde partie de carrière.
Parmi les principaux changements figurent :
L’une des principales nouveautés concerne les entreprises d’au moins 300 salariés, désormais soumises, sous certaines conditions, à une négociation spécifique sur l’emploi, le travail et les conditions de travail des salariés expérimentés.
Cette négociation doit notamment permettre à l’entreprise de mieux anticiper le recrutement, le maintien dans l’emploi, l’évolution des compétences, l’aménagement des fins de carrière et la transmission des savoir-faire.
Quelles entreprises doivent négocier sur l’emploi des seniors ?
Depuis le 26 octobre 2025, les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés dans lesquels sont constituées une ou plusieurs sections syndicales représentatives doivent engager une négociation spécifique sur plusieurs thèmes :
L’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés, en considération de leur âge.
Le Code du travail prévoit, à défaut d’accord spécifique sur la périodicité des négociations, une négociation tous les trois ans. Un accord collectif peut toutefois aménager ce calendrier et prévoir une périodicité différente, sans pouvoir dépasser quatre ans.
Elle devient donc un véritable sujet de dialogue social, distinct de la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels.
Quels sujets aborder dans la négociation sur l’emploi des seniors ?
La négociation doit notamment porter sur quatre grands thèmes :
Exemples d’actions possibles : favoriser l’embauche de candidats expérimentés et lutter contre les stéréotypes liés à l’âge.
Exemples d’actions possibles : adapter les parcours et anticiper les difficultés pouvant compromettre le maintien au poste.
Exemples d’actions possibles : étudier le temps partiel, la retraite progressive et les aménagements de poste.
Exemples d’actions possibles : mettre en place du tutorat, du mentorat, des binômes ou du mécénat de compétences.
Elle peut également aborder le développement des compétences, l’accès à la formation, les transformations technologiques, le management, la santé au travail, la prévention des risques ainsi que l’organisation du travail.
Mais avant de négocier, l’entreprise doit réaliser un diagnostic sur la situation de ses salariés expérimentés, basé notamment sur des indicateurs chiffrés issus de sa base de données économiques, sociales et environnementales et de son document unique d’évaluation des risques professionnels.
Entreprises de moins de 300 salariés : quelles obligations envers les seniors ?
Une PME de 50 ou 100 salariés n’est pas soumise à la même obligation spécifique de négociation qu’une entreprise de 300 salariés ou plus. Cela ne signifie évidemment pas qu’elle n’a aucune responsabilité vis-à-vis de ses salariés expérimentés.
Les obligations générales de l’employeur continuent notamment de s’appliquer en matière :
Depuis le 26 octobre 2025, les accords de branche peuvent également prévoir des plans d’action types concernant l’emploi et les conditions de travail des salariés expérimentés, destinés aux entreprises de moins de 300 salariés.
À compter du 26 octobre 2026, la mise en œuvre d’un tel plan par l’employeur s’accompagnera notamment d’une obligation spécifique de consultation du CSE, lorsqu’il existe dans l’entreprise.
Même sans obligation spécifique de négociation, une PME a donc intérêt à anticiper le vieillissement de ses effectifs plutôt qu’à attendre les premiers départs en retraite.
Recrutement des seniors : l’âge peut-il être un critère ?
En principe, non. L’âge fait partie des critères sur lesquels un employeur ne peut pas discriminer un candidat ou un salarié.
À titre d’exemple, une offre d’emploi ne peut pas imposer librement une limite d’âge. Le Code du travail interdit notamment cette mention, sauf lorsqu’une condition d’âge est imposée par la loi.
Certaines différences de traitement fondées sur l’âge restent néanmoins possibles lorsqu’elles sont objectivement et raisonnablement justifiées par un objectif légitime et que les moyens employés sont nécessaires et appropriés.
Le sujet est loin d’être théorique. Une étude publiée par la Dares en 2026 indique que la majorité des études expérimentales analysées concluent à l’existence d’une discrimination à l’embauche envers les seniors. Parmi les stéréotypes fréquemment associés aux candidats expérimentés figurent notamment l’idée qu’ils seraient plus difficiles à former, moins à l’aise avec les nouvelles technologies ou moins flexibles.
Pour l’entreprise, une politique seniors commence donc aussi par la manière dont elle recrute.
L’employeur doit-il former ses salariés seniors ?
Il n’existe pas d’obligation générale consistant à imposer une formation particulière à chaque salarié simplement parce qu’il a dépassé un certain âge.
En revanche, le Code du travail impose à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment au regard de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Cette question devient particulièrement importante lorsque les métiers sont transformés par :
Le risque serait de considérer qu’un salarié expérimenté n’a plus besoin d’être formé parce qu’il maîtrise parfaitement son métier actuel. Or son expertise ne le protège pas nécessairement contre l’obsolescence de certaines compétences.
La formation permet au contraire d’associer deux atouts : l’expérience professionnelle déjà acquise et la maîtrise de nouvelles méthodes ou technologies.
Les salariés peuvent également mobiliser certains dispositifs pour financer eux-mêmes leur montée en compétences. Le CPF après 50 ans peut notamment être utilisé pour préparer une évolution, une reconversion ou développer de nouvelles compétences avant la retraite.
Comment accompagner la reconversion d’un salarié senior ?
Depuis le 1er février 2026, la période de reconversion permet à un salarié de préparer une mobilité interne ou externe en bénéficiant notamment d’une formation destinée à acquérir de nouvelles compétences.
Ce dispositif est accessible aux salariés en CDI comme en CDD, indépendamment de leur âge ou de leur niveau de qualification. Il remplace notamment les anciens dispositifs « Transitions collectives » et « Reconversion ou promotion par alternance ».
Il peut donc constituer un levier intéressant lorsque l’entreprise identifie des métiers appelés à se transformer ou à disparaître.
Comment prévenir l’usure professionnelle des salariés expérimentés ?
Maintenir les salariés plus longtemps dans l’emploi ne signifie pas simplement repousser leur date de départ. Encore faut-il leur permettre de travailler dans de bonnes conditions.
Selon les situations, l’entreprise peut agir sur :
Le ministère du Travail recommande d’ailleurs aux entreprises d’anticiper les difficultés de maintien dans l’emploi, notamment en analysant les situations de travail, les risques d’usure professionnelle et les besoins d’aménagement des salariés expérimentés.
La nouvelle négociation concernant les salariés expérimentés peut également porter sur la santé au travail, la prévention des risques professionnels et l’organisation du travail.
L’objectif n’est pas de traiter tous les salariés expérimentés de la même façon. Un commercial de 58 ans, un développeur du même âge et un salarié travaillant depuis trente ans sur un poste physiquement exigeant ne rencontrent évidemment pas les mêmes problématiques.
La bonne approche consiste donc à croiser l’âge avec le métier, l’exposition aux risques, les compétences et les perspectives professionnelles.
Comment transmettre les compétences avant un départ en retraite ?
Imaginez qu’un collaborateur travaille dans votre entreprise depuis 25 ans.
Il connaît les principaux clients, sait résoudre certaines situations complexes, maîtrise des processus qui n’ont parfois jamais été documentés et sait exactement qui contacter lorsqu’un problème survient. Puis il prend sa retraite. Une partie de ce capital peut s’envoler avec lui.
C’est pourquoi la transmission des savoirs et des compétences fait désormais partie des thèmes obligatoires de négociation concernant les salariés expérimentés dans les entreprises concernées.
Plusieurs solutions peuvent être mises en place :
Départ en retraite : 5 actions pour transmettre les compétences
1. Identifier les compétences critiques du salarié
Quelles connaissances seraient difficiles à remplacer ?
2. Distinguer les connaissances documentées des savoir-faire informels
Un manuel explique rarement tout ce que vingt ans d’expérience ont permis d’apprendre.
3. Désigner les personnes qui devront reprendre ces compétences
La transmission doit avoir un destinataire clairement identifié.
4. Organiser la transmission suffisamment tôt
Quelques semaines avant le départ sont rarement suffisantes.
5. Mesurer ce qui a réellement été transmis
Le collaborateur qui reprend le poste doit être capable d’utiliser les compétences, pas simplement d’avoir assisté à quelques réunions.
Peut-on recruter plus facilement un senior en 2026 ?
La loi de 2025 a également créé un nouveau dispositif : le contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE. Il s’agit d’un CDI expérimental destiné à favoriser le recrutement de demandeurs d’emploi expérimentés.
Pour en bénéficier, la personne recrutée doit notamment :
Au moment de la signature, le salarié transmet à l’employeur un document indiquant la date prévisionnelle à laquelle il pourra bénéficier d’une retraite à taux plein.
Le dispositif permet ainsi à l’entreprise de recruter une personne expérimentée tout en bénéficiant de davantage de visibilité sur la fin de son parcours professionnel.
Le CVE est expérimenté pendant cinq ans. Il ne constitue donc pas une obligation pour l’employeur, mais un nouvel outil pour faciliter le retour à l’emploi des seniors et encourager les entreprises à valoriser davantage l’expérience professionnelle dans leurs recrutements.
Pour les entreprises confrontées à des difficultés de recrutement ou à une pénurie de compétences, ce dispositif peut aussi représenter une opportunité : recruter un salarié expérimenté permet parfois d’acquérir immédiatement des savoir-faire difficiles à trouver ou longs à développer en interne.
Quels sont les bénéfices de contrat ?
Comment construire une politique seniors dans son entreprise ?
Au-delà des obligations légales, une politique efficace peut être construite en six étapes.
1. Analyser la pyramide des âges
Combien de collaborateurs sont susceptibles de partir dans trois, cinq ou huit ans ? Et surtout : quels métiers occupent-ils ?
2. Identifier les compétences à risque
Une compétence devient critique lorsque peu de personnes la maîtrisent et qu’elle est indispensable au fonctionnement de l’entreprise. Ce travail permet d’éviter de découvrir le problème au moment du départ.
3. Évaluer les besoins de formation
Il faut ensuite identifier les compétences que les salariés devront acquérir ou actualiser pour continuer à exercer leur métier dans de bonnes conditions. Cette analyse peut alimenter directement le plan de développement des compétences de l’entreprise.
4. Prévenir l’usure professionnelle
Certains postes peuvent nécessiter une adaptation du travail, des horaires ou des missions. L’objectif consiste à agir suffisamment tôt, et non lorsque le maintien dans l’emploi est déjà compromis.
5. Organiser la transmission des savoir-faire
Tutorat, mentorat, binômes, documentation : la méthode importe moins que l’anticipation.
6. Préparer la deuxième partie et la fin de carrière
Le parcours professionnel ne doit pas s’arrêter à 50 ou 55 ans. Il peut encore comprendre :
Pour les collaborateurs qui s’interrogent sur la suite de leur carrière, le bilan de compétences pour les seniors peut permettre d’identifier les compétences acquises, les possibilités d’évolution et un éventuel projet de reconversion.
Checklist : quelles actions mettre en place pour l’emploi des seniors ?
Posez-vous ces huit questions :
Si plusieurs réponses sont négatives, le sujet mérite probablement d’être intégré à votre politique RH.
L’emploi des seniors : une obligation, mais surtout un enjeu de compétences
La question des seniors ne se résume plus à déterminer à quel moment un salarié pourra partir à la retraite. Pour les entreprises, le véritable enjeu consiste désormais à anticiper des carrières plus longues.
Cela implique de maintenir les compétences à jour, d’adapter les conditions de travail lorsque cela est nécessaire, de préparer les évolutions professionnelles et d’organiser la transmission du savoir-faire avant qu’il ne quitte l’entreprise.
C’est aussi une question de performance.
Un salarié expérimenté possède souvent une connaissance de l’entreprise, de ses clients, de ses métiers et de ses processus qui ne peut pas être remplacée en quelques semaines. Encore faut-il entretenir ce capital et le transmettre.
Vos métiers évoluent et certaines compétences risquent de disparaître ?
Audavia accompagne les entreprises dans le développement des compétences de leurs collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel. Formation, montée en compétences, reconversion ou transmission des savoir-faire : l’enjeu est d’anticiper aujourd’hui les compétences dont votre entreprise aura besoin demain.
Questions fréquentes sur l’emploi des seniors
À partir de quel âge est-on considéré comme senior au travail ?
Il n’existe pas de seuil unique applicable à toutes les situations. La Dares analyse généralement les 55-64 ans, tandis que certains dispositifs publics concernent les 50 ans et plus. Le contrat de valorisation de l’expérience cible, lui, les demandeurs d’emploi de 60 ans et plus, ou dès 57 ans si un accord de branche le prévoit.
Quelles entreprises doivent négocier sur l’emploi des seniors ?
Depuis octobre 2025, une négociation spécifique concerne les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés lorsqu’une ou plusieurs sections syndicales représentatives sont constituées. Elle porte notamment sur le recrutement, le maintien dans l’emploi, la fin de carrière et la transmission des compétences.
Une entreprise doit-elle obligatoirement avoir un plan seniors ?
Toutes les entreprises ne sont pas soumises à une obligation générale identique de « plan seniors ». Les règles dépendent notamment de l’effectif et de la présence de représentations syndicales. Dans les entreprises de moins de 300 salariés, des plans d’action types pourront notamment être prévus par les branches professionnelles à compter du 26 octobre 2026.
L’employeur doit-il former spécifiquement les salariés seniors ?
Il n’existe pas de formation obligatoire simplement en raison de l’âge. En revanche, l’employeur doit maintenir l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment face aux évolutions technologiques et organisationnelles.
Qu’est-ce que le contrat de valorisation de l’expérience ?
Le contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE, est un CDI expérimental destiné à faciliter le recrutement de demandeurs d’emploi expérimentés. Il concerne principalement les personnes inscrites à France Travail âgées de 60 ans et plus, avec possibilité d’abaisser ce seuil à 57 ans par accord de branche étendu.
Plan de développement des compétences 2027 (Excel gratuit)
Avec le plan de développement des compétences, anticipez les besoins de votre entreprise, priorisez les formations et préparez efficacement votre budget 2027 en 7 étapes.
Sommaire
En bref : préparer son plan de formation 2027
Qu’est-ce qu’un plan de développement des compétences ?
Depuis 2019, le PDC a remplacé l’ancien plan de formation. Il regroupe les actions de formation mises en place à l’initiative de l’employeur pour accompagner l’évolution des compétences de ses salariés.
Le Code du travail impose notamment à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, en tenant compte de l’évolution des métiers, des technologies et des organisations. Les formations destinées à répondre à ces besoins peuvent être intégrées à cette démarche.
Une action de formation correspond, quant à elle, à un parcours pédagogique visant un objectif professionnel. Elle peut notamment être organisée en présentiel, à distance ou en situation de travail.
Pour approfondir le fonctionnement général de la formation professionnelle, vous pouvez consulter notre article : Tout savoir sur la formation professionnelle continue.
En bref : que doit contenir le PDC ?
Un plan efficace doit permettre de répondre à quelques questions simples :
Autrement dit, un bon PDC ne doit pas être une simple liste de formations. Il doit traduire la stratégie de l’entreprise en besoins concrets de compétences.
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
Le Code du travail n’impose pas à toutes les entreprises de rédiger chaque année un document formel portant ce nom.
Le ministère du Travail précise que ce dispositif peut concerner toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, mais que sa mise en œuvre relève de la décision de l’employeur.
Cela ne signifie pas que l’employeur n’a aucune obligation de formation. Il doit toujours assurer l’adaptation du salarié à son poste et veiller au maintien de sa capacité à occuper un emploi.
Certaines formations sont par ailleurs obligatoires lorsqu’elles conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
Quel rôle joue le CSE dans la politique de formation ?
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi, les métiers et les compétences.
Cette consultation porte notamment sur les orientations de la formation professionnelle et sur le PDC.
Le PDC devient donc un point de rencontre entre la stratégie de l’entreprise, les besoins opérationnels et la politique RH.
Pourquoi anticiper ses besoins de formation pour 2027 ?
Attendre janvier pour réfléchir aux formations de l’année revient souvent à travailler dans l’urgence. Préparer le plan plusieurs mois à l’avance permet, au contraire, de partir des objectifs réels de l’entreprise.
Souhaitez-vous lancer un nouveau produit ? Utiliser davantage l’intelligence artificielle ? Développer une activité à l’international ? Faire évoluer des collaborateurs vers des fonctions managériales ?
Chaque projet fait apparaître de nouveaux besoins en compétences.
L’enjeu est particulièrement visible avec l’IA. Une entreprise qui souhaite développer de nouveaux usages en 2027 doit déterminer bien en amont quels collaborateurs seront concernés, quelles tâches vont évoluer et quelles connaissances devront être acquises.
Sur ce sujet, vous pouvez également consulter notre article : Formation IA CPF : restez compétitif pour les années à venir
Comment construire son plan de développement des compétences 2027 ?
Voici une méthode en sept étapes.
Étape 1 : partir des objectifs stratégiques de l’entreprise
Le point de départ ne doit pas être le catalogue d’un organisme de formation. Il faut commencer par les projets de l’entreprise.
Prenons l’exemple d’une PME qui souhaite intégrer l’IA dans son service commercial. Son besoin n’est pas simplement de « former ses commerciaux à ChatGPT ».
Il peut s’agir de leur apprendre à rechercher et qualifier plus efficacement des prospects, préparer des rendez-vous, personnaliser des propositions commerciales ou automatiser certaines tâches tout en respectant les règles de confidentialité.
La formation devient alors une réponse à un objectif opérationnel précis.
Étape 2 : identifier les compétences disponibles et celles qui manquent
Une fois les objectifs définis, il faut réaliser un état des lieux : quelles compétences sont déjà maîtrisées ? À quel niveau ? Lesquelles devront être développées dans les prochains mois ?
Vous pouvez par exemple constater que vos équipes maîtrisent correctement les outils bureautiques, mais manquent d’autonomie sur l’IA, la data ou certaines pratiques managériales.
L’objectif est d’identifier ce que l’on appelle parfois un écart de compétences : la différence entre le niveau disponible aujourd’hui et celui dont l’entreprise aura besoin demain.
Les évolutions du marché de l’emploi fournissent également des indications intéressantes sur les compétences devenues stratégiques. Vous pouvez à ce sujet consulter notre article consacré aux compétences professionnelles les plus recherchées par les recruteurs.
Étape 3 : recueillir les besoins des salariés et des managers
La direction et les ressources humaines n’ont pas toujours une vision complète des difficultés rencontrées sur le terrain.
Les managers peuvent faire remonter des problèmes de productivité, des lacunes techniques ou des besoins liés à de nouveaux projets. Les salariés peuvent également exprimer des souhaits d’évolution, de mobilité ou de montée en compétences.
À ce titre, l’entretien de parcours professionnel constitue désormais une source particulièrement utile.
Depuis la réforme issue de la loi du 24 octobre 2025, cet entretien aborde notamment les compétences du salarié, leur évolution, ses besoins de formation et ses projets professionnels. Le Code du travail prévoit que les conclusions de ces entretiens peuvent être prises en compte lors de l’élaboration du PDC.
La construction du plan doit donc croiser la vision stratégique de la direction avec les besoins remontés par les managers et les collaborateurs.
Étape 4 : hiérarchiser les besoins de formation
Toutes les demandes ne présentent pas la même urgence. Certaines formations doivent être réalisées parce qu’elles répondent à une obligation réglementaire. D’autres sont indispensables à un projet stratégique, comme l’adoption d’un nouvel outil ou l’ouverture d’un marché.
D’autres encore améliorent la performance sans être immédiatement critiques : le perfectionnement sur Excel, la communication, le management ou les techniques commerciales, par exemple.
Enfin, certaines formations accompagnent surtout l’évolution professionnelle d’un collaborateur.
La méthode Audavia pour prioriser les formations
Pour arbitrer entre plusieurs besoins, Audavia recommande d’évaluer chaque action selon trois critères :
1. son impact sur les objectifs de l’entreprise
2. son urgence
3. le nombre de collaborateurs concernés.
Une formation à fort impact, urgente et concernant plusieurs salariés doit naturellement remonter dans les priorités du plan.
Cette approche évite d’accumuler des demandes sans lien avec les priorités de l’entreprise.
Étape 5 : choisir les formations adaptées aux besoins
Une fois les compétences prioritaires identifiées, il devient possible de sélectionner les formations. Là encore, partez du résultat recherché.
Une entreprise qui souhaite améliorer ses pratiques managériales n’a pas nécessairement besoin de former tous ses responsables au même programme. Un expert métier promu manager n’a pas les mêmes besoins qu’un dirigeant expérimenté souhaitant développer son leadership.
De la même manière, une entreprise qui souhaite améliorer sa performance commerciale peut avoir besoin de webmarketing, de vente, d’anglais professionnel ou de maîtrise des outils numériques selon sa situation.
Vous pouvez retrouver plusieurs exemples dans notre article Top 4 des formations professionnelles les plus demandées en entreprise.
Pour les collaborateurs qui évoluent vers des fonctions d’encadrement, consultez également D’expert métier à manager et formateur : maîtrisez chaque rôle.
Étape 6 : construire le budget formation 2027
Un plan réaliste doit évidemment être budgété.
Le coût pédagogique n’est pas le seul élément à prendre en compte. Selon les formations, il peut également exister des coûts liés au temps passé, aux déplacements, à l’hébergement, aux certifications ou à l’organisation de la session.
Le ministère du Travail rappelle que les actions inscrites au plan sont financées par l’entreprise, sous réserve des prises en charge auxquelles elle peut prétendre.
Le format choisi a également son importance. Former dix collaborateurs séparément n’a pas nécessairement le même coût que d’organiser une session intra-entreprise. D’ailleurs, il est souvent plus intéressant d’un point de vue financier et pédagogique de réaliser des sessions en intra-entreprise même avec peu de participants. Cela ne revient pas forcément plus cher que de l’inter-entreprises mais surtout le contenu sera totalement dédié à votre structure et donc vos objectifs.
L’idéal est donc d’établir le budget à partir de chaque compétence à développer, du nombre de salariés concernés et du format le plus adapté.
Étape 7 : définir les résultats attendus
Une formation ne devrait pas être évaluée uniquement sur la satisfaction des participants. Il faut revenir au problème qui a justifié son organisation.
Si une formation Excel a été décidée parce qu’un salarié met trois heures à produire un reporting, le bon indicateur est peut-être le temps nécessaire après la formation.
Pour une formation commerciale, il peut s’agir du taux de conversion. Pour une formation en management, on peut suivre l’autonomie de l’équipe, certaines données RH ou la qualité des pratiques managériales. Pour l’IA, il peut être pertinent de mesurer le temps gagné sur certaines tâches.
L’objectif est simple : relier la formation à un changement observable dans le travail.
Comment financer les formations prévues en 2027 ?
Les possibilités de financement dépendent notamment de la taille de l’entreprise, de sa branche professionnelle, de son OPCO et des formations concernées.
Entreprises de moins de 50 salariés : quel rôle pour l’OPCO ?
Le Code du travail prévoit que les OPCO peuvent financer, sur les fonds consacrés au développement des compétences des entreprises de moins de 50 salariés, les coûts des actions de formation du PDC ainsi que, dans certaines conditions, les rémunérations, frais annexes ou actions d’accompagnement.
Les règles concrètes de prise en charge sont déterminées par chaque OPCO. Il est donc conseillé de contacter son OPCO suffisamment tôt.
Les plafonds, priorités et conditions peuvent évoluer et différer selon les branches. Au moment où cet article est rédigé, les règles applicables en 2027 ne sont pas nécessairement toutes arrêtées. Elles devront être vérifiées avant le dépôt du dossier.
De plus, certains OPCO proposent des financements également pour les entreprises de plus de 50 salariés. Raison de plus de contacter son conseiller OPCO de branche.
Le CPF peut-il compléter le financement ?
Le CPF et le PDC sont deux dispositifs distincts. Le PDC relève de l’initiative de l’employeur. Le CPF appartient quant à lui au salarié, qui doit donner son accord pour le mobiliser.
Un employeur peut néanmoins participer au financement d’un projet CPF, notamment grâce à une dotation volontaire.
Pour mieux comprendre ce dispositif, consultez notre article Le CPF : tout savoir sur le Compte Personnel de Formation.
Le CPF ne doit donc pas être considéré comme un moyen permettant à l’employeur de transférer automatiquement au salarié le coût d’une formation relevant de ses propres obligations.
Quel calendrier pour préparer son plan de formation 2027 ?
Il n’existe pas de calendrier réglementaire unique applicable à toutes les entreprises.
En pratique, commencer à travailler sur le plan dès septembre ou octobre de chaque année permet de disposer de plusieurs mois pour identifier les priorités et interroger les organismes ou financeurs.
Le début de l’automne peut être consacré aux objectifs de l’entreprise et au recueil des besoins. Octobre et novembre permettent ensuite d’identifier les écarts de compétences et de hiérarchiser les demandes.
Le budget et le calendrier peuvent alors être arbitrés avant la fin de l’année, afin de lancer les premières actions prioritaires dès le premier trimestre de chaque année.
Cette anticipation laisse également davantage de temps pour vérifier les possibilités de prise en charge auprès de l’OPCO.
Un modèle de plan de développement des compétences à télécharger (Excel gratuit)
Pour structurer votre PDC, un simple tableur peut suffire.
Pour chaque salarié ou équipe, indiquez le poste concerné, la compétence à développer, le niveau actuel, le niveau souhaité, la formation envisagée, son niveau de priorité, le budget prévisionnel, le financement éventuel, la période souhaitée et l’indicateur qui permettra d’évaluer le résultat.
Vous pouvez également ajouter un statut afin de suivre chaque action : besoin identifié, à étudier, validé, planifié, réalisé puis évalué.
L’objectif n’est pas de construire un outil RH complexe. Le modèle doit surtout permettre à la direction, aux RH et aux managers de disposer d’une vision commune des priorités.
À télécharger : notre modèle Excel PDC 2027 clé-en-main (téléchargement gratuit)
7 erreurs à éviter dans son plan de développement des compétences
La première consiste à reproduire presque à l’identique le plan de l’année précédente. Les métiers, les outils et les priorités évoluent : les compétences nécessaires en 2027 ne seront pas forcément celles de 2026.
Deuxième erreur : commencer par choisir les formations. Il faut d’abord identifier le problème ou la compétence à développer.
Troisième erreur : confondre formation et résultat. « Suivre une formation Excel » n’est pas un objectif. « Réduire le temps nécessaire à la production du reporting » en est un.
Quatrième erreur : former tout le monde de la même manière. Les besoins varient selon le métier, l’expérience et le niveau de maîtrise.
Cinquième erreur : attendre trop longtemps avant d’étudier les financements. Les règles OPCO doivent être vérifiées suffisamment tôt d’autant plus que les fonds s’épuisent souvent avant la fin de l’année.
Sixième erreur : ne définir aucun indicateur. Sans mesure, il devient difficile de savoir si la formation a produit un changement réel.
Enfin, attendre le mois de janvier pour commencer à travailler sur le plan réduit fortement les possibilités d’anticipation. Il est donc préférable de débuter le plus tôt possible.
Checklist : votre plan de développement des compétences 2027 est-il prêt ?
Avant de le valider, vérifiez que les objectifs de l’entreprise sont clairement définis, que les compétences nécessaires ont été identifiées et que vous connaissez les principaux écarts entre les niveaux actuels et ceux attendus.
Assurez-vous également d’avoir recueilli les besoins des managers et des salariés, exploité les entretiens de parcours professionnel, identifié les éventuelles formations obligatoires et hiérarchisé les demandes.
Enfin, le budget, les possibilités de financement, le calendrier et les indicateurs de résultat doivent être suffisamment précis pour permettre le pilotage du plan durant toute l’année.
Comment anticiper les besoins en compétences de l’entreprise ?
Construire son plan ne consiste pas à remplir un tableau de formations pour l’année suivante. Il s’agit avant tout d’anticiper : quels seront les projets de l’entreprise ? Quels métiers vont évoluer ? Quelles compétences deviendront indispensables ? Lesquelles risquent au contraire de devenir obsolètes ?
Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions que la sélection des formations prend tout son sens.
Un plan efficace crée ainsi un lien direct entre la stratégie de l’entreprise, les compétences de ses salariés et les actions de formation mises en œuvre.
Vous préparez votre politique de formation 2027 ?
Audavia vous accompagne pour identifier les formations adaptées aux objectifs de votre entreprise, au niveau de vos collaborateurs et aux compétences que vous souhaitez développer.
Questions fréquentes sur le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
Toutes les entreprises ne sont pas obligées de formaliser chaque année un PDC. En revanche, l’employeur doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Certaines formations peuvent également être obligatoires en raison de la réglementation.
Quelle différence entre plan de formation et PDC ?
Le PDC a remplacé le plan de formation depuis le 1er janvier 2019. Cette évolution traduit notamment une approche davantage centrée sur les compétences à développer que sur une simple liste d’actions de formation.
Qui décide des formations inscrites au plan ?
Le plan relève de l’initiative de l’employeur. Les besoins peuvent néanmoins être identifiés avec les managers et les salariés, notamment au cours des entretiens de parcours professionnel.
L’OPCO peut-il financer les formations prévues par l’entreprise ?
Les OPCO peuvent financer certaines actions du PDC pour les entreprises de moins de 50 salariés, et dans certains cas celles de plus de 50 salariés. Les priorités, critères et niveaux de prise en charge dépendent toutefois de chaque OPCO et doivent être vérifiés avant la formation.
En route vers la fin d’année : comment préparer sa stratégie de développement des compétences ?
La fin d’année rime avec objectifs à clôturer, bilans à formaliser et cadrage pour l’année suivante. Les actions de formation à mener, aussi bien pour les salariés que les leaders, doivent s’inscrire dans ce travail stratégique pour la transformation et l’optimisation des compétences.
D’après le rapport Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum OU WEF, 60 % des salariés devront suivre une formation de mise à niveau à court terme. En France, le baromètre annuel Cegos résumé par l’infographie Centre Inffo confirme cette tendance : 92% des RH et 74% des salariés estiment que le développement des compétences est une stratégie incontournable.
Cependant, 41% jugent que la formation arrive trop tard pour répondre à leur besoin.
Cet article propose quelques conseils pour aborder cette étape incontournable aussi bien pour l’évolution des salariés que celle des dirigeants.
Côté salarié : comment prendre les commandes de sa trajectoire professionnelle
Dans un contexte économique où les métiers se réinventent à une vitesse inédite, 71% des salariés anticipent une modification du contenu de leur travail et 67% développent la mobilité interne vers d’autres métiers. Comment s’y prendre pour négocier ces virages à travers la formation continue ?
Le bilan de l’année écoulée et l’auto-évaluation
Avant toute chose, il faut poser un diagnostic lucide sur les mois écoulés cette année. L’objectif est d’identifier les points de friction et les opportunités manquées.
Voici les questions essentielles à se poser :
La projection stratégique des besoins
Une fois les lacunes identifiées, on peut se projeter en répondant à cette simple question : quelles compétences me rendront indispensable d’ici 1 à 2 ans ?
A savoir, selon le WEF, les trois compétences dont la demande augmente le plus rapidement auprès des employeurs sont :
Comment procéder pour formaliser son besoin ?
Être moteur de sa démarche de montée en compétence est un signal fort. L’exprimer à sa hiérarchie doit se faire non pas comme une simple envie personnelle, mais plutôt comme une solution à un problème identifié pour l’entreprise.
Côté dirigeant et manager : transformer la formation en levier de croissance
Chef d’entreprise, DRH et manager d’équipe ont la responsabilité de piloter le capital humain de l’organisation pour soutenir la stratégie de l’entreprise. Une tâche qui ne doit pas les pousser à négliger leur propre montée en compétences en tant que leader.
Le bilan stratégique : l’entreprise est-elle armée pour ses futurs objectifs ?
En tant que décideur, la fin d’année implique de confronter les ambitions financières et commerciales de l’entreprise avec les compétences réellement disponibles en interne.
Voici quelques grandes questions stratégiques :
La projection et l’anticipation : quels défis relever en 2027 ?
Le rôle de la direction est d’anticiper les mutations avant qu’elles ne deviennent des urgences. Trois domaines d’apprentissage s’imposent aujourd’hui comme des priorités absolues pour la gouvernance d’entreprise :
Passer à l’action avant le 31 décembre !
Deux options s’offrent à vous :
Dans ce second cas, voici un exemple de calendrier pour guider la mise en œuvre
Le financement : nouveau CPF et autres leviers
Le cadre de base du CPF en 2026 :
Pour aller au-delà de ce plafond de 1 500 € ou pallier un solde insuffisant, plusieurs mécanismes d’aides et d’abondements existent selon votre statut. Si l’entreprise accepte de co-financer le projet de formation du salarié, elle peut l’aider à travers trois grandes modalités (qui dispensent le salarié de payer le ticket modérateur de 150 €) :
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Anticiper ses besoins en formation professionnelle en fin d’année est le meilleur levier pour transformer sa compétitivité, son employabilité et sa performance pour l’année à venir. Que l’on cherche à sécuriser une trajectoire individuelle ou à optimiser la croissance des équipes, un diagnostic lucide et un accompagnement sur-mesure sont les garants d’une stratégie efficace.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Rentrée sereine ou comment transformer le retour de vacances en tremplin professionnel !
Le retour des vacances d’été peut être vécu comme un véritable choc émotionnel. Ce phénomène porte le nom de Post-Vacation Blues. Selon une étude menée par la Harvard Business Review, plus de 60 % des salariés ressentent une baisse de motivation ou une anxiété diffuse à l’approche de la reprise.
Cet article propose de voir cette rentrée sous un angle d’opportunités et de sérénité : nouveau départ, alignement de ses objectifs et optimisation de ses méthodes de travail. Voici donc quelques conseils pour réussir votre retour au bureau en douceur et avec efficacité.
Physiopsychologie de la rentrée : apprivoiser le « Post-Vacation Blues »
Pendant les vacances, notre charge cognitive est minimale, favorisant la production de dopamine et de sérotonine liées à la détente. Le retour brutal aux contraintes horaires et relationnelles crée un « effet de contraste » cognitif.
Lors de la reprise post Covid, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) rappelait que la transition devait être progressive pour éviter le surmenage immédiat. Nous aurions tort aujourd’hui d’évincer ces recommandations.
Vouloir être productif à 100 % dès la première heure est une erreur stratégique qui épuise prématurément les réserves d’énergie accumulées.
Comment effectuer un recadrage cognitif ?
Le blues ou la nostalgie des vacances sont normaux. Cependant, pour contrer le stress, les psychologues conseillent de pratiquer le recadrage cognitif. Au lieu de se focaliser sur les contraintes telles que « Je dois retourner enfermé dans un bureau “, il faut s’efforcer d’orienter ses pensées vers les aspects stimulants du travail comme « Quels projets vais-je pouvoir lancer avec une énergie nouvelle ? ».
La chercheuse en sciences comportementales Katy Milkman appelle ce recadrage le Fresh Start Effect (l’effet de nouveau départ) : notre cerveau est naturellement plus enclin à adopter de nouvelles bonnes habitudes lors des ruptures temporelles telles que la nouvelle année, la rentrée, un anniversaire…
3 jours stratégiques pour une transition invisible
Une rentrée réussie se prépare avant d’avoir franchi la porte du bureau. C’est la phase de synchronisation chronobiologique et logistique.
Le recalage du rythme circadien
D’un point de vue physiologique, le décalage des heures de coucher et de lever durant l’été perturbe notre horloge interne. Selon l’INSERM, il faut en moyenne 24 à 48 heures à l’organisme pour ajuster son rythme circadien à un changement d’horaire important.
Trois jours avant la reprise, avancez votre réveil de 20 à 30 minutes chaque matin. Une règle que l’on met en place généralement pour les enfants et qui est valable pour les adultes !
Exposez-vous à la lumière du jour dès le matin pour bloquer la production de mélatonine (l’hormone du sommeil) et signaler à votre corps qu’il est temps de s’activer.
La journée « tampon »
L’une des plus grandes erreurs est de rentrer la veille de la reprise. Accordez-vous une journée de transition complète chez vous. Elle permet de reprendre ses marques et, surtout, de laisser l’esprit atterrir. Ce sas de décompression réduit considérablement l’anxiété de la rentrée.
Maîtriser l’afflux d’informations le Jour J
Le premier jour, le piège est connu de tous : la boîte de réception email. Découvrir 400 emails non lus déclenche une libération immédiate de cortisol, l’hormone du stress.
Pour éviter la paralysie, appliquez une méthodologie stricte inspirée de la méthode Getting Things Done (GTD) de David Allen.
Ne répondez pas aux e-mails dans l’ordre chronologique de leur réception : prenez connaissance, triez, organisez, planifiez puis passez à l’action !
Planification stratégique : capitaliser sur la clarté mentale
Au retour des vacances, notre esprit éloigné du quotidien a pris du recul. C’est le moment idéal pour trier les priorités avant que le tourbillon de l’urgence ne reprenne le dessus. Utiliser la matrice d’Eisenhower permet de classer les tâches à faire en fonction de leur urgence ainsi que de leur importance.
Dès le début, appliquez la politique des petits pas de la Méthode Kaizen :
Oser maintenir les bonnes habitudes de l’été au bureau
Si travail rime avec perte de liberté et de bien-être estival, conserver un peu du mode de vie estival permet de préserver sa santé mentale et physique .
Pour les managers : orchestrer une rentrée collective bienveillante !
Le rôle du manager est déterminant pour donner le ton de la rentrée. Un management trop directif ou exigeant dès les premiers jours peut briser la dynamique positive des collaborateurs. Voici deux approches bienveillantes et motivantes :
Cette démarche managériale, axée sur la Qualité de Vie au Travail (QVT), favorise un climat de confiance et d’engagement durable.
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
La rentrée n’est pas la fin d’une période de liberté, mais le début d’un nouveau chapitre où vous déterminez vous-même vos règles du jeu. En abordant ce virage avec méthode, progressivité et bienveillance envers vous-même, vous préservez les bénéfices de vos vacances tout en abordant vos défis professionnels avec une efficacité et une clarté d’esprit renouvelées !
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La facturation électronique obligatoire : l’alliée du chiffre d’affaires !
En France, la transformation numérique se poursuit à un rythme soutenu. De l’auto-entrepreneur au groupe industriel, en passant par les PME et TPE, chaque organisation devra obligatoirement passer à la facturation électronique dès le 1er septembre prochain. Selon le Ministère de l’Économie, des Finances et de la Souveraineté industrielle et numérique, cette réforme vise à simplifier la vie des entreprises, renforcer leur compétitivité et sécuriser leurs relations commerciales.
Ce qui ressemble à une contrainte administrative de plus est, en réalité, une chance de digitaliser la gestion financière et de maîtriser les flux financiers.
Dans cet article, nous faisons le point sur cette réforme : aspects techniques, coûts et bénéfices directs.
Le calendrier officiel : quand devez-vous franchir le pas ?
C’est une mise en place progressive qui impose, dans un premier temps, une conformité règlementaire liée à la réception de facture pour les petites entreprises.
Voici les deux dates clés à retenir :
C’est quoi le format d’une facture électronique ?
Voici un extrait du site economie.gouv.fr.
Une facture électronique doit :
Il s’agit d’une facture structurée qui combine un PDF visible à l’œil nu et des données informatiques lues par les ordinateurs. Ces factures vont transiter de manière sécurisée par le Portail Public de Facturation (PPF) ou par des Plateformes de Dématérialisation Partenaires (les Plateformes Agréées). Ainsi l’administration fiscale et vos clients recevront les données de manière automatisée.
Guide pratique : que faire si vous avez reçu l’e-mail d’alerte de la DGFiP ?
La Direction Générale des Finances Publiques vous informe par email qu’il est temps de se préparer. Voici une feuille de route.
Quelles sont les plateformes de facturation électronique ?
L’administration fiscale distingue désormais deux grands types d’acteurs pour échanger vos factures :
La DGFiP recense plus de 130 plateformes définitivement agréées comme Tiime, Pennylane, Qonto, ou en cours d’agrément.
Combien cela coûte-t-il d’adhérer à une plateforme agréée ?
Le coût dépend de la plateforme et des services choisis.
Pour les micro-entreprises, TPE et PME, l’impact financier reste donc très faible, voire nul si vous utilisez déjà un logiciel de comptabilité moderne sûrement partenaire et agréé.
Pour les grands groupes, soumis dès septembre, à l’émission de facture, un guide pratique complet est à leur disposition : e-reporting, éditeur, logiciel comptable, plateforme, etc.
Comment fonctionne la réception de factures électroniques ?
C’est un fonctionnement par flux de données centralisées : lorsqu’un de vos fournisseurs (soumis aux obligations d’émission donc une grande entreprise comme EDF ou un grand sous-traitant) devra vous facturer à partir de septembre 2026, son propre logiciel va interroger l’annuaire du PPF.
Le système verra que votre SIREN est rattaché à la plateforme que vous avez choisie. La facture électronique y sera directement déposée. Vous recevrez simplement une notification et n’aurez plus qu’à la valider.
Et pour vos ventes ?
Les 3 grands bénéfices de la facturation électronique
Comprendre la comptabilité et l’ensemble des flux financiers permet de transformer cette obligation légale en un véritable outil de pilotage stratégique.
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Cette réforme de la facturation électronique est finalement une bonne nouvelle. Il faut la voir comme un coup de pouce qui force à automatiser la gestion administrative comptable. En choisissant le bon outil dès maintenant, vous vous mettez en règle pour septembre prochain et avez l’assurance de piloter votre entreprise avec des chiffres clairs et une trésorerie maîtrisée en automatisant vos flux.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Prise de parole des leaders face caméra : comment rester charismatique ?
À l’heure du management hybride, s’exprimer face caméra pour un webinaire, une vidéo marketing ou un message institutionnel est un exercice de haute voltige qui, pour beaucoup, s’apparente à une épreuve stressante. En effet, dans ce contexte, la prise de parole face à la caméra n’a rien de comparable à celle d’une réunion Teams interactive. Savoir parler seul, face à un objectif, est une compétence clé.
Nous avons demandé à Frédérick Guillaud – Acteur & Metteur en scène · Consultant Formateur Coach en Performance Communication depuis 2005 – un diagnostic assorti de conseils pour parvenir (sans trop de stress) à capter l’attention d’une audience à travers un objectif.
Produire une vidéo sans interaction autre que son propre reflet dans l’objectif de la caméra nous fait souvent perdre nos moyens. Comment faire pour déstresser ? »
Un objectif caméra n’est pas une équipe de collaborateurs. Comment assurer une véritable connexion aux autres ?
Quels sont les pires tics physiques ou « micro-signaux » de stress qu’un manager ne remarque pas, mais qui sautent aux yeux des collaborateurs sur leur écran ?
Comment gérer au mieux la parole ? Si les silences sont une solution, comment les appréhender également ?
Comment peut-on utiliser ses imperfections pour paraître plus humain et plus accessible ?
On ne s’adresse pas de la même manière à une foule qu’à un collègue. Existe-t-il une technique pour modifier sa cible mentale et retrouver un ton adapté ?
Comment gérer l’espace souvent réduit au champ caméra, en termes de posture corporelle, sans saboter inconsciemment son autorité managériale ?
Comment réussir à être percutant et inspirant sans donner l’impression de surjouer, autrement dit qu’elle est la bonne dose d’énergie à mettre en action ?
CORPS « Soyez toujours au service du visuel »
VOIX « Désirer avoir une belle voix »
CONTENU « Avoir encore plus d’impact »
Si vous aviez un seul exercice à faire faire à un dirigeant 3 minutes avant qu’il n’appuie sur « enregistrer », ce serait lequel ?
Quelques formations pour être à l’aise devant la caméra
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
La prise de parole face caméra est un exercice exigeant qui peut générer du stress et une perte d’impact chez les managers. Frédérick Guillaud propose d’appliquer les techniques de l’acteur pour dompter cette inamicale caméra : échauffement du corps et de la voix, visualiser un interlocuteur précis derrière l’objectif, accepter ses imperfections et maîtriser les silences avec une bonne préparation et une intention sincère derrière chaque discours, il est alors possible de captiver son audience avec charisme.
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Management : 3 méthodes inspirantes de la haute gastronomie
L’ambiance en cuisine évoque souvent, à notre imaginaire, une discipline de fer, voire une dureté impitoyable. Pourtant, une brigade de chef cuisinier est un modèle de haute performance, d’agilité et de collaboration.
Cet article propose de sortir du bureau du manager pour aller à la rencontre de l’univers de la haute gastronomie où le management y est crucial. Voici 3 méthodes inspirantes à emprunter aux chefs cuisiniers pour transformer votre posture de leader et structurer vos projets vers l’excellence opérationnelle.
Manager en cuisine : le contexte
En observant la vie des fourneaux à l’heure du « coup de feu », on découvre des leviers managériaux d’une efficacité redoutable pour le monde de l’entreprise. Anthony Bourdain, Thierry Marx et tant d’autres ont un point commun : viser la performance et l’excellence.
La cuisine comme « méritocratie de fer » selon Anthony Bourdain
Par exemple, Anthony Bourdain, célèbre chef cuisinier américain et auteur de nombreux livres, définissait la cuisine comme une « méritocratie de fer » basée sur l’hyper-exigence et l’action. Dans ce modèle de gestion par l’excellence, l’individu n’est pas jugé sur ses bonnes intentions, mais uniquement sur ses compétences réelles et sa capacité à livrer des résultats concrets sous pression.
L’exemple comme seule preuve d’autorité pour Thierry Marx
Dans le magazine Monde des grandes écoles et universités ( n°106 – septembre 2023), le chef étoilé Thierry Marx citait :
Le parallèle en entreprise ? Le manager doit savoir combiner cette exigence de productivité avec une forte intelligence émotionnelle et relationnelle. Bien sûr, l’objectif n’est pas de créer un climat de terreur, mais d’instaurer des processus tellement fluides et une culture du respect si forte que l’équipe s’auto-régule, même lors des crises.
Méthode 1 : la culture de la « mise en place »
En cuisine, 80 % du succès se joue avant le service grâce à une organisation et une préparation sans faille. C’est ce qu’on appelle la « mise en place » : l’action de préparer, couper, peser et organiser tous les ingrédients et ustensiles avant le début du service.
En quoi est-ce bénéfique ?
Managers, inspirez-vous !
Pour le manager, cela implique de formaliser un temps dédié à la planification stratégique et à la logistique en amont des projets.
Méthode 2 : la clarté du « coup de feu »
Le « coup de feu », c’est le moment critique où toutes les commandes tombent en même temps. Face à cette tempête, le chef a pour mission de dicter le rythme et l’ambiance face à l’urgence. En cuisine, le chef annonce les commandes à voix haute, et la réponse de la brigade est instantanée : un « Oui, Chef ! » collectif et synchronisé.
Quels bénéfices ?
Les rituels du manager à créer
En entreprise, le manager doit instaurer des rituels de communication synchrones et très clairs lors des périodes de forte activité.
Méthode 3 : la transmission par le compagnonnage et la camaraderie
Une brigade fait cohabiter des profils extrêmement divers : du stagiaire ou apprenti qui découvre les bases, au second de cuisine qui maîtrise l’art du chef. Faire fonctionner ce collectif repose sur un ingrédient sacré : la camaraderie.
Anthony Bourdain comparait cet esprit de corps à celui des Marines américains et intimait aux leaders cette consigne : « Faites que votre équipe se sente comme une élite ». La survie de la cuisine repose sur la capacité des anciens à former les nouveaux en situation réelle.
Les aspects positifs
Prêt à manager en toute camaraderie ?
Le manager doit passer d’une posture de simple « contrôleur » à une posture de facilitateur de compétences.
De la cuisine étoilée à l’open space
( écoute, respect, affirmation de soi et maîtrise des émotions).
co-développement
Quelques formations management
Quelques articles pour approfondir le sujet
Résumé
Reprendre les us et coutumes de l’univers des cuisines n’est en aucun cas chercher à en reproduire la rigidité. Il s’agit plutôt de s’en inspirer pour instaurer une culture de la fierté, de l’exigence et de l’entraide.
Anticiper et structurer les projets, communiquer clairement et efficacement en période de “coup de feu” et valoriser les talents façon compagnonnage sont trois principes performants pour transformer les collaborateurs en une équipe d’élite prête à surmonter tous les défis !
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Les entreprises sont-elles prêtes pour intégrer la génération alpha ?
La diversité générationnelle au sein du milieu professionnel met l’accent sur l’émergence de la génération Alpha, née en 2010. Cette dernière n’est plus « le futur » mais la nouvelle recrue à laquelle les entreprises et managers vont devoir s’adapter.
Stages, job d’été, premiers CDI dans quelques années, les jeunes actifs alpha “IA-natives” débarquent avec leur vérité : pour eux, l’intelligence artificielle n’est pas un outil de productivité qu’on apprend à maîtriser, mais une fonction cognitive intégrée.
Conséquence immédiate ? Cette génération d’actifs transforme le marché du travail avec des attentes radicales en matière d’authenticité et d’efficacité technologique. Les entreprises sont-elles prêtes à les accueillir ?
« L’IA n’est pas un outil qu’ils apprennent sur le tas, c’est une extension naturelle de leur façon de penser, de rechercher des informations et de résoudre des problèmes. » – Rapport Wherework – Gen Alpha in the Job Market 2026.
Aux côtés de Peggy Dupont – Formatrice & Consultante en management – cet article propose de mettre en lumière les leviers à actionner pour les managers qui devront piloter cette jeune génération.
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Portrait d’une génération naturellement “augmentée”
Comment se préparer à manager les jeunes actifs alpha ?
Portait du manager “alpha friendly”
Interview : comment préparer le management des actifs alpha ?
Quelques formations management
Quelques articles pour approfondir le sujet
Portrait d’une génération naturellement “augmentée”
Première génération 100 % native de l’intelligence artificielle et du numérique, les Alphas voient la technologie non pas comme un outil, mais comme une extension naturelle de leur pensée et de leur vie.
Leurs forces :
Leurs faiblesses :
Leurs attentes :
Comment se préparer à manager les jeunes actifs alpha ?
Pour réussir, les entreprises devront privilégier un management collaboratif, des engagements éthiques concrets et une intégration maîtrisée de l’IA.
Pour cela, il leur faudra s’adapter à la psychologie, aux comportements et aux attentes intrinsèques de cette jeunesse aux portes de l’emploi. Quelle est donc la posture de ces futurs collaborateurs ?
Besoin de comprendre le « pourquoi » de leurs tâches
La quête de sens derrière le travail domine toute autre règle. Dans ce contexte, pour eux, l’autorité n’est plus liée à un statut hiérarchique mais à une réelle compétence prouvée.
– Ils attendent d’un manager un rôle de mentor avec une posture bienveillante, et capable d’expliquer clairement la finalité d’un travail et son imbrication dans la vision globale de l’entreprise.
Désir de façonner leurs missions en fonction de leurs passions
Habitués à vivre à travers les contenus hyper personnalisés des algorithmes, la simple notion de moule prédéfini, loin de leur individualité, est une aberration.
– Le management devra permettre de co-construire des parcours sur mesure qui résonnent avec leurs intérêts et passions.
Allergie au travail inefficace et abandon du présentéisme
Ayant grandi dans une culture de l’optimisation instantanée (où une application qui met plus de deux secondes à charger est supprimée), ils ne tolèrent pas l’inefficacité. Si une tâche peut être résolue en 5 minutes par une IA, l’exigence managériale de passer deux heures au bureau pour la réaliser manuellement sera perçue comme contre-productif.
– Ainsi, le management devra s’orienter vers une culture du résultat en valoriser l’efficience, l’automatisation et l’atteinte des objectifs. Offrir une flexibilité totale (horaires, lieux) et fournir des feedbacks instantanés et visuels (plutôt que des évaluations annuelles obsolètes).
Perception de la technologie comme une extension naturelle de la pensée
Les alphas ne voient pas la technologie comme un simple outil, mais comme une extension de leur propre esprit. La collaboration avec les machines est innée et donc indissociable de leur identité.
– Côté manager, le défi sera de stimuler leurs compétences purement humaines, telles que l’empathie, la créativité, l’esprit critique, tout en veillant à maintenir un lien social indispensable pour que l’écran ne devienne pas leur seule interface.
Détection de mensonges affûtée et intransigeance éthique
Les jeunes alpha ont développé une forte capacité à détecter les mensonges en ligne. Ils ne se contentent pas des discours de marque employeur : ils auditent la réalité interne sur des plateformes et réseaux. Si les valeurs affichées ne correspondent pas à la réalité vécue dans les bureaux, ils n’hésitent pas à jeter le discrédit sur l’entreprise via les réseaux sociaux.
– Le management devra donc faire preuve d’une authenticité radicale !
Besoin d’expérimenter et d’échouer pour forger leur solidité
Psychologiquement, cette jeunesse se forge à coup d’autonomie afin d’être solide et résiliente dans un monde professionnel aux mutations rapides.
– Le management doit leur accorder de la confiance, leur permettre de prendre des initiatives, d’expérimenter et d’échouer si nécessaire. Liberté et droit à l’erreur seront la norme.
Portait du manager “alpha friendly”
Un bon manager sera le leader qui rompt totalement avec les modèles traditionnels.
Interview : comment préparer le management des actifs alpha ?
Consultante et formatrice en management, Peggy Dupont nous livre sa vision. Immergée au sein des entreprises, elle témoigne des transformations managériales en cours et porte un regard optimiste sur le futur du management.
Observez-vous déjà une volonté de se préparer à accueillir cette nouvelle génération de la part des entreprises ?
Comment cela se traduit-il concrètement ?
Comment le management pourra-t-il concilier l’exigence d’individualisation des parcours professionnels avec le sentiment d’appartenance et un projet collectif fédérateur au sein des équipes ?
Comment les entreprises pourront-elles réinventer leur modèle économique pour financer à la fois un haut niveau de rémunération et les aménagements de confort de vie attendus par les futurs collaborateurs ?
En 2030, les Alphas vont cohabiter avec des managers ou dirigeants de la génération X, quels leviers managériaux permettront d’éviter une rupture culturelle ?
H3. Quelle donc serait la difficulté majeure pour cet enjeu de coopération ?
Le plus grand bouleversement apporté par la génération Alpha ne sera-t-il pas, in fine, d’avoir fait disparaître l’entreprise traditionnelle telle que nous la connaissons aujourd’hui ?
Quelques formations management
– Manager efficacement grâce à la communication solutionnelle®
– Le management et le leadership à l’aide du modèle Homo Emoticus
– La qualité de vie au travail
Gestion du stress et le burn-out
– Cartographier ses parties prenantes et engager le dialogue
– Valoriser et faire évaluer sa démarche RSE
– IA générative et utilisation des prompts et transformation digitale
– Les méthodes agiles et la conduite du changement
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
L’arrivée de la génération Alpha présente une formidable opportunité d’évolution. Comme le souligne notre interview, cette jeunesse agira comme un accélérateur vers des modèles plus agiles et collaboratifs. Ainsi, en valorisant la coopération intergénérationnelle, les organisations pourront conjuguer la riche expérience des managers actuels avec l’aisance technologique innée de ces nouveaux talents.
Il se profile une véritable synergie où la compréhension mutuelle et une communication agile créeront un environnement de travail plus authentique. Se préparer à manager la génération alpha, c’est choisir de construire, ensemble, une entreprise plus humaine, inclusive et durablement inspirante.
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Comment bien gérer la marque employeur sur les réseaux sociaux ?
Chaque publication diffusée par une entreprise sur un réseau social est appréhendée par tous les profils d’individus : salariés, futurs collaborateurs certes mais aussi clients, partenaires, investisseurs, fournisseurs, concurrents ou encore étudiants. Que ce soit sur LinkedIn, Instagram, Tik Tok ou Facebook, chacun y évalue la crédibilité, l’attrait de l’organisation avant de partager sans retenue à son réseau.
A l’heure actuelle, la médiation de la confiance est un défi majeur, selon le baromètre de confiance Edelman. Les réseaux sociaux y ont un grand rôle à jouer à condition de définir une bonne stratégie.
Comment bien choisir son ou ses réseaux ? Quels leviers internes sont exploitables ? Quels contenus marchent le mieux ? Dans cet article, nous vous proposons de faire le point sur les bonnes pratiques de gestion de la marque employeur avec Virginie Billault – community manager indépendante.
Définir la proposition de valeur employeur (PVE)
La proposition de valeur employeur est la pierre angulaire de la marque employeur. La PVE répond donc à la question cruciale : « Qu’est-ce qui rend l’entreprise unique et attractive pour les employés actuels et futurs ? ».
LA PVE doit être claire, cohérente et surtout crédible et s’incarner dans la réalité terrain.
Identifier ses personas : que cherchent-ils ?
Toutes les cibles ne recherchent pas les mêmes éléments. La communication doit donc être adaptée selon les profils.
Par exemple, un développeur informatique peut être sensible à l’autonomie, aux outils utilisés ou au télétravail. Un responsable logistique sera attentif à l’organisation, aux perspectives d’évolution ou à la stabilité de l’entreprise.
Concrètement, une PME industrielle peut publier des vidéos montrant les équipements utilisés et les formations internes proposées pour attirer de nouveaux candidats. Une agence marketing cherchera plutôt à valoriser la créativité de ses équipes et sa culture collaborative.
Miser sur le storytelling incarné
Vos lecteurs repèrent rapidement les discours artificiels. Dire que l’entreprise est “humaine” ou “innovante” ne suffit plus. La communication doit être incarnée par le terrain : Il faut donc montrer des situations concrètes.
Par exemple, un onboarding réussi, un retour d’expérience collaborateur, une journée de formation, un projet mené collectivement.
Dans ce contexte, les témoignages spontanés des salariés sont souvent plus efficaces qu’un discours institutionnel.
Développer les contenus publiés par les collaborateurs
Les salariés sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise. Leur donner la possibilité de publier en leur nom impose tout même de mettre en place une charte de contenu de l’entreprise en amont afin de fixer des limites. Les salariés ambassadeurs représentent un réel gage d’authenticité et d’honnêteté de l’entreprise pour les candidats.
Ils peuvent ainsi partager leur propre vision de leur métier, leur engagement envers l’entreprise, les projets et actions, leurs apprentissages et montées en compétences…
Choisir le réseau social adéquat
Lors de l’étude de vos cibles, bien entendu, il faudra déterminer quelles sont leurs habitudes de consommation en matière de réseaux sociaux et définir impérativement vos principaux objectifs de communication : augmenter votre croissance, recruter de nouveaux talents pour tel ou tel métier, créer un vivier de candidats, vendre vos produits.
Idéalement, la marque employeur devra être présente sur au moins deux types de réseaux sociaux :
Le classement des réseaux sociaux en France
Le rapport annuel du Digital Report dresse un état des lieux précis du paysage numérique français en 2026 et notamment le classement des réseaux sociaux (incluant les plateformes de messagerie)
Quel contenu pour quelle plateforme ?
Chaque plateforme a son format privilégié en matière de contenu. Cela influence donc d’une part le sujet de la publication et la manière dont vous concevez le contenu.
SMO : le SEO des réseaux pour être trouvé, vu et adopté
Les réseaux sociaux fonctionnent comme des moteurs de recherche. Les internautes utilisent LinkedIn ou autre pour rechercher des informations et des preuves sociales sur un métier, une entreprise, un produit, etc.
La visibilité dépend donc aussi de l’optimisation des contenus : il faut utiliser les bons mots-clés !
Ainsi les descriptions d’entreprise, les biographies et les publications doivent intégrer des termes précis selon l’objectif visé.
Focus sur les hashtags
Les hashtags sont de l’histoire ancienne. Si certains les utilisent encore, l’algorithme ne se base plus sur eux pour le référencement des publications.
Les outils de suivi de performance : mesurer les bons indicateurs
Beaucoup d’entreprises évaluent encore leur présence sociale uniquement à travers les likes. Pourtant, ces indicateurs restent insuffisants pour mesurer l’efficacité d’une marque employeur.
En amont, il faut clairement définir les objectifs à atteindre en fonction de la stratégie initiale. Ce peut-être tout ou partie des indicateurs suivants :
Toutefois, dans ce paysage digital impitoyable, le bon sens reste votre meilleur allié. Par exemple, si vous recrutez en publiant une offre d’emploi, une publication avec peu de vues ou de likes mais consultée par des profils qualifiés peut avoir beaucoup de valeur !
Quelques formations social media
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
La marque employeur sur les réseaux sociaux influence directement la capacité d’une entreprise à attirer, recruter et fidéliser les talents. Ces derniers recherchent des preuves concrètes : équipes visibles, projets réels, managers engagés et culture d’entreprise assumée. Construire une marque employeur forte sur les réseaux sociaux demande donc une approche qui remplace les discours standardisés par des contenus incarnés, utiles et authentiques.
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Votre satisfaction avant tout !
De nombreux stagiaires ont suivi nos formations. Notre approche sur mesure ainsi que la qualité de nos intervenants leur ont plu comme en témoignent les chiffres :
5460
personnes formées
110500
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91%
taux de satisfaction des stagiaires
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4,9/5
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Que ce soit de l’analyse de vos besoins à la réalisation d’actions de formation personnalisées, ou bien encore de la recherche de financement à la gestion administrative, nos équipes sauront vous accompagner tout au long de chaque étape
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