À l’heure du management hybride, s’exprimer face caméra pour un webinaire, une vidéo marketing ou un message institutionnel est un exercice de haute voltige qui, pour beaucoup, s’apparente à une épreuve stressante. En effet, dans ce contexte, la prise de parole face à la caméra n’a rien de comparable à celle d’une réunion Teams interactive. Savoir parler seul, face à un objectif, est une compétence clé.
Nous avons demandé à Frédérick Guillaud – Acteur & Metteur en scène · Consultant Formateur Coach en Performance Communication depuis 2005 – un diagnostic assorti de conseils pour parvenir (sans trop de stress) à capter l’attention d’une audience à travers un objectif.
Produire une vidéo sans interaction autre que son propre reflet dans l’objectif de la caméra nous fait souvent perdre nos moyens. Comment faire pour déstresser ? »
D’abord, se rassurer sur un point : ce stress est totalement normal, même les acteurs les plus aguerris le ressentent avant une prise. La caméra, c’est un œil sans retour, sans sourire, sans hochement de tête — et notre cerveau déteste ça, il a l’impression de parler dans le vide.
Ma première astuce, inspirée du sport de haut niveau, l’un de mes 4 leviers pédagogiques : on ne rentre jamais sur le terrain à froid, sans s’être échauffé ! Créez-vous un rituel de mise en condition : cohérence cardiaque (technique la plus fiable pour s’apaiser ou se dynamiser), activation vocale (à voix haute, surarticuler quelques phrases, vos messages clefs par exemple ou vos séquences introduction et conclusion) et engagement physique (l’idée ici est de se « déverrouiller », quelques exercices d’étirement – ancrage, regard, sourire, …). Grandissez-vous, rappelez-vous l’objectif de votre intervention, le pourquoi de votre présence ici… et amusez-vous (oui, le jeu – en prise de parole est indispensable) !
Ces techniques d’échauffement sont aussi celles de l’acteur, le 2e univers qui inspire ma méthodologie, et là je pense à un réflexe essentiel d’acteur : ne jamais parler à la caméra, mais parler à travers elle, à quelqu’un de précis. On y revient juste après, c’est la clé de tout.
Un objectif caméra n’est pas une équipe de collaborateurs. Comment assurer une véritable connexion aux autres ?
C’est LE nœud du problème. Un objectif de caméra, c’est froid, rond, muet. Notre cerveau ne sait pas quoi en faire. Une fois encore, inspirez-vous du travail d’acteur face caméra, il fait appel à une forme de substitution mentale : choisissez un visage. Un vrai visage, celui d’une personne précise de votre équipe — pas « les collaborateurs » en général, mais untel, avec son sourire, sa façon d’écouter. Logez ce visage juste derrière l’objectif, dans votre imaginaire, et parlez-lui à ce collaborateur. Immédiatement, le regard s’adoucit, le ton devient conversationnel, l’objectif de la caméra disparaît, et l’objectif de votre prise de parole, quant à lui, réapparaît !
Si on fait appel à la virtuosité de la publicité, mon 3e univers d’inspiration pédagogique, c’est exactement ce que font les publicitaires quand ils écrivent un message : ils ne s’adressent jamais à « une cible, en général », ils tentent de s’adresser à une seule personne, très incarnée.
Deuxième niveau, plus technique : travaillez le point de fixation. L’œil doit viser un point précis plein cadre ou à quelques centimètres au-dessus de l’objectif par exemple — c’est ce petit détail optique qui fait la différence entre un regard qui « capte » car il sait où il va, et un regard qui se perd.
Quels sont les pires tics physiques ou « micro-signaux » de stress qu’un manager ne remarque pas, mais qui sautent aux yeux des collaborateurs sur leur écran ?
Le cadre serré agit comme une loupe. Déjà il faut choisir la bonne distance par rapport à la caméra, ni trop loin et surtout pas trop prêt ! Astuce très simple, cadrez pour que l’on voit vos mains. Pensez à la mise en scène du JT ou d’un talkshow, et pourquoi pas inspirez-vous de votre animatrice ou de votre animateur Tv préféré.
Le corps parle toujours plus fort que les mots. C’est un principe que je fais travailler : avant même de corriger un tic, on en prend conscience par le visionnage à froid — se filmer trente secondes, couper le son, et observer uniquement le corps. C’est souvent le meilleur diagnostic, plus efficace que n’importe quel conseil théorique.
Maintenant, quand vous y serez, sur scène ou face caméra, la solution est de ne plus penser à soi, mais de penser à vos interlocuteurs, de vous mettre « à leur service », d’être celle ou celui qui s’engage – allez-y avec enthousiasme, attitude positive, partage et écoute, la générosité de l’oratrice, de l’orateur est toujours récompensée.
Comment gérer au mieux la parole ? Si les silences sont une solution, comment les appréhender également ?
La vitesse, c’est la fuite. On parle vite pour « en finir », inconsciemment. Le problème, c’est que la vitesse tue l’incarnation : plus on va vite, plus la voix devient plate, monocorde, « robot » — exactement le symptôme évoqué au début.
Deux outils très concrets pour réguler ça : en entraînement quotidien – l’articulation et en situation (et en répétition, cela est évident n’est-ce pas ?) – les pauses ! Les exercices d’articulation sont la gymnastique la plus efficace de la parole. Les acteurs s’entraînent à avoir une « parole musclée ». Les pauses sont indispensables dans vos prises de parole : laissez vos interlocuteurs respirer, comprendre et assimiler vos messages. Faites des pauses ! Et profitez-en pour vous-même, aussi, respirer, juste avant de démarrer une phrase importante. Ça oxygène le discours, ça ralentit le débit, ça redonne de l’épaisseur à la voix, et surtout ça assoie votre confiance, votre légitimité.
Par manque de pratique, le silence fait peur. Parce qu’on l’associe à une perte de contrôle. Or au théâtre, c’est l’inverse : le silence, c’est un pouvoir. Il capte l’attention, il donne du poids aux mots qui suivent. Mon conseil très concret : imposez-vous un silence délibéré après chaque idée forte — comptez mentalement « un, deux » avant d’enchaîner. Ça paraît long pour vous, mais à l’image, c’est juste… percutant. C’est un outil de gestion du stress, le 4e univers d’inspiration de ma méthodologie, déguisé en outil de style : en vous forçant à ralentir, vous respirez, et le stress redescend mécaniquement.
Comment peut-on utiliser ses imperfections pour paraître plus humain et plus accessible ?
C’est un des grands paradoxes que j’aime travailler : la perfection lisse crée de la distance, l’imperfection maîtrisée crée du lien. En publicité, on appelle ça un « signal de vérité » : un petit détail imparfait qui rend tout le reste crédible. Un léger sourire après un lapsus, une main qui se pose sur le cœur pour appuyer une conviction sincère, une hésitation assumée avant un mot important — ce sont des respirations d’humanité.
Les meilleurs communicants ne cachent pas leurs failles, ils les habitent. C’est une technique d’acteur à part entière, celle du lâcher-prise contrôlé : jouer vrai, en acceptant que l’accident fasse partie du jeu. Pour un dirigeant, ça change tout : on arrête de vouloir être impeccable, on choisit d’incarner. C’est justement votre authenticité, pas la perfection, qui donnera envie à votre public de vous suivre.
On ne s’adresse pas de la même manière à une foule qu’à un collègue. Existe-t-il une technique pour modifier sa cible mentale et retrouver un ton adapté ?
Oui, et c’est une technique que les acteurs pratiquent en permanence, celle de l’intention de jeu : on ne joue jamais « la salle », on joue une intention précise envers un partenaire précis, même face à mille spectateurs.
Concrètement, je fais définir 4 incontournables en communication — à qui je m’adresse vraiment (un visage, encore lui), qu’est-ce que je veux qu’il retienne (le « think »), qu’est-ce que je veux qu’il ressente (le « feel »), et qu’est-ce que je veux qu’il fasse après m’avoir écouté (le « do »). C’est le même mécanisme que la visualisation mentale utilisée par les sportifs avant une épreuve : on se projette précisément dans la situation avant de la vivre (et mieux encore on la répète « en situation », comme si on y était) ! Cela recalibre instantanément le ton : on ne parle plus « en général », on parle « à quelqu’un, pour un objectif précis ».
Comment gérer l’espace souvent réduit au champ caméra, en termes de posture corporelle, sans saboter inconsciemment son autorité managériale ?
Le cadre caméra coupe le corps, et souvent, on compense mal : on se recroqueville, ou à l’inverse on fige les épaules pour « faire sérieux » — ce qui, à l’image, se lit comme de la raideur, voire de l’inconfort. Ma règle vient tout droit de l’entraînement des acteurs : l’ancrage se joue dans le bas du corps, l’expressivité dans le haut.
Un exercice simple avant de démarrer : sentir consciemment son poids réparti sur les deux appuis au sol, genoux légèrement déverrouillés, bassin stable — c’est de l’ancrage postural, emprunté à la préparation mentale sportive, et même invisible à l’écran, ça se ressent immédiatement dans la voix, plus posée, plus grave. Et au-dessus, on garde de l’amplitude : les mains peuvent exister dans le cadre, un buste légèrement mobile évite l’effet « portrait figé ». L’autorité managériale à l’écran, ce n’est jamais l’immobilité. C’est la stabilité doublée de vie.
Comment réussir à être percutant et inspirant sans donner l’impression de surjouer, autrement dit qu’elle est la bonne dose d’énergie à mettre en action ?
C’est LA question que je reçois le plus souvent, et la réponse tient en une image que j’emprunte au sport de haut niveau : c’est une question de dosage d’effort, pas d’intensité brute. Face caméra, l’écran amplifie tout. Une énergie qui semblerait juste « normale » en réunion paraît souvent plate à l’écran ; à l’inverse, ce qui semble « un peu trop » en direct passe généralement très bien filmé. Donc contre-intuitivement : osez monter un cran au-dessus de ce qui vous semble adapté en présentiel.
Un repère technique que j’utilise en accompagnement, emprunté à la publicité : la règle des premières secondes. Votre introduction, c’est là que se joue l’attention — un départ légèrement plus habité que le reste du propos capte immédiatement, puis l’énergie peut redescendre sur un rythme plus stable. Et même astuce pour votre conclusion, « montez les curseurs » pour embarquer.
Le surjeu, ce n’est pas l’intensité, c’est l’incohérence. Tant que l’énergie sert une intention sincère et reste connectée à ce qu’on ressent vraiment, elle ne sonne jamais faux. Le surjeu, c’est de l’énergie sans intention derrière. L’expression juste, c’est de l’énergie au service d’un propos qui a du sens.
Finalement, face caméra on retrouve les même enjeux CORPS + VOIX + CONTENU que face public, sauf qu’il est indispensable de s’engager avec encore plus de précision pour que la performance traverse l’écran !
CORPS « Soyez toujours au service du visuel »
Ancrage, regard, sourire
Caméra dans l’axe du regard
Faites entrer vos mains dans le cadre / jouez avec votre gestuelle
VOIX « Désirer avoir une belle voix »
Enthousiasme vocal
Volume
Pauses
CONTENU « Avoir encore plus d’impact »
Structuré
Clair, Concis, Concret
Vocabulaire positif
Si vous aviez un seul exercice à faire faire à un dirigeant 3 minutes avant qu’il n’appuie sur « enregistrer », ce serait lequel ?
Un exercice tout simple, que j’appelle « le visage et le souffle », qui combine trois outils vus plus haut. Debout, on pratique une minute de cohérence cardiaque. Puis, yeux fermés, on visualise très précisément le visage de la personne à qui on va s’adresser, comme en préparation mentale sportive. On lui sourit avant d’ouvrir les yeux. Les yeux ouverts, on ancre son poids sur ses deux appuis au sol, on regarde l’objectif comme si ce visage y était logé, et on appuie sur « enregistrer » dans la foulée, sans laisser le mental reprendre le dessus. Trois minutes, un souffle, un visage, un ancrage. C’est simple à dire, mais c’est exactement le genre de réflexe qu’on installe durablement en travaillant ensemble — parce que la vraie aisance face caméra, c’est un entraînement.
Quelques formations pour être à l’aise devant la caméra
La prise de parole face caméra est un exercice exigeant qui peut générer du stress et une perte d’impact chez les managers. Frédérick Guillaud propose d’appliquer les techniques de l’acteur pour dompter cette inamicale caméra : échauffement du corps et de la voix, visualiser un interlocuteur précis derrière l’objectif, accepter ses imperfections et maîtriser les silences avec une bonne préparation et une intention sincère derrière chaque discours, il est alors possible de captiver son audience avec charisme.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
L’ambiance en cuisine évoque souvent, à notre imaginaire, une discipline de fer, voire une dureté impitoyable. Pourtant, une brigade de chef cuisinier est un modèle de haute performance, d’agilité et de collaboration.
Cet article propose de sortir du bureau du manager pour aller à la rencontre de l’univers de la haute gastronomie où le management y est crucial. Voici 3 méthodes inspirantes à emprunter aux chefs cuisiniers pour transformer votre posture de leader et structurer vos projets vers l’excellence opérationnelle.
Manager en cuisine : le contexte
En observant la vie des fourneaux à l’heure du « coup de feu », on découvre des leviers managériaux d’une efficacité redoutable pour le monde de l’entreprise. Anthony Bourdain, Thierry Marx et tant d’autres ont un point commun : viser la performance et l’excellence.
La cuisine comme « méritocratie de fer » selon Anthony Bourdain
Par exemple, Anthony Bourdain, célèbre chef cuisinier américain et auteur de nombreux livres, définissait la cuisine comme une « méritocratie de fer » basée sur l’hyper-exigence et l’action. Dans ce modèle de gestion par l’excellence, l’individu n’est pas jugé sur ses bonnes intentions, mais uniquement sur ses compétences réelles et sa capacité à livrer des résultats concrets sous pression.
L’exemple comme seule preuve d’autorité pour Thierry Marx
“On va commencer par un principe simple : l’exemple est la seule preuve de l’autorité. Partant de là, je suis convaincu que le manager doit faire preuve d’une certaine verticalité, d’une rectitude dans ses choix. En même temps, il se doit d’avoir la capacité d’horizontalité vis-à-vis de ses collaborateurs. Le manager est solidaire et solitaire.”
Le parallèle en entreprise ? Le manager doit savoir combiner cette exigence de productivité avec une forte intelligence émotionnelle et relationnelle. Bien sûr, l’objectif n’est pas de créer un climat de terreur, mais d’instaurer des processus tellement fluides et une culture du respect si forte que l’équipe s’auto-régule, même lors des crises.
Méthode 1 : la culture de la « mise en place »
En cuisine, 80 % du succès se joue avant le service grâce à une organisation et une préparation sans faille. C’est ce qu’on appelle la « mise en place » : l’action de préparer, couper, peser et organiser tous les ingrédients et ustensiles avant le début du service.
En quoi est-ce bénéfique ?
Sérénité et réduction du stress : lorsque le service commence, l’esprit de l’équipe n’est pas encombré par des détails logistiques. Tout le monde sait que le matériel est prêt et opérationnel.
Fluidité et vitesse d’exécution : ne pas chercher ses outils permet d’atteindre un état de concentration maximale (« flow ») où les gestes s’enchaînent sans friction, maximisant la productivité.
Élimination des erreurs : en anticipant les besoins à froid, on élimine 90% des oublis ou des approximations qui surviennent habituellement sous pression.
Managers, inspirez-vous !
Pour le manager, cela implique de formaliser un temps dédié à la planification stratégique et à la logistique en amont des projets.
Anticiper les ressources : avant de lancer un sprint ou un projet, assurez-vous que votre équipe dispose de toutes les informations, accès logiciels, budgets et briefs nécessaires. On ne commence pas à chercher le mot de passe d’un outil le jour du rendu client !
Scénariser les réunions : appliquer la « mise en place » aux réunions signifie envoyer un ordre du jour précis et les documents à lire 48 heures avant. La réunion ne sert pas à découvrir le sujet, mais à décider.
Méthode 2 : la clarté du « coup de feu »
Le « coup de feu », c’est le moment critique où toutes les commandes tombent en même temps. Face à cette tempête, le chef a pour mission de dicter le rythme et l’ambiance face à l’urgence. En cuisine, le chef annonce les commandes à voix haute, et la réponse de la brigade est instantanée : un « Oui, Chef ! » collectif et synchronisé.
Quels bénéfices ?
Alignement absolu : tout le monde reçoit la même information en temps réel. Il n’y a pas de place pour l’interprétation ou la rumeur.
Soutien mutuel automatique : la clarté des annonces permet à chacun de voir instantanément où se situent les goulots d’étranglement (ex: la viande prend du retard) et de s’adapter de manière autonome pour s’entraider.
Engagement et focus : ce rituel crée une poussée d’adrénaline positive qui soude l’équipe autour d’un objectif de court terme très clair : envoyer les assiettes.
Les rituels du manager à créer
En entreprise, le manager doit instaurer des rituels de communication synchrones et très clairs lors des périodes de forte activité.
La communication “bien reçu chef” : exigez que les consignes critiques soient validées par un accusé de réception actif. Un manager qui dit « Il faudrait s’occuper du client X » doit attendre un « Je m’en occupe, ce sera fait pour 15h » de son collaborateur.
Le point météo : en période de rush, mettez en place un point quotidien de 10 minutes maximum, debout autour d’un café par exemple. Chacun annonce : ce qu’il a fait hier, ce qu’il fait aujourd’hui, et là où il bloque. Le manager arbitre et redistribue la charge instantanément.
Méthode 3 : la transmission par le compagnonnage et la camaraderie
Une brigade fait cohabiter des profils extrêmement divers : du stagiaire ou apprenti qui découvre les bases, au second de cuisine qui maîtrise l’art du chef. Faire fonctionner ce collectif repose sur un ingrédient sacré : la camaraderie.
Anthony Bourdain comparait cet esprit de corps à celui des Marines américains et intimait aux leaders cette consigne : « Faites que votre équipe se sente comme une élite ». La survie de la cuisine repose sur la capacité des anciens à former les nouveaux en situation réelle.
Les aspects positifs
Montée en compétences accélérée : les juniors apprennent par imitation et feedback direct en temps réel, ce qui est infiniment plus efficace qu’une formation théorique.
Valorisation des experts : transmettre leur savoir donne du sens au travail des profils seniors, qui se trouvent investis d’une mission de mentorat.
Solidarité intergénérationnelle : cela crée un esprit de corps où le succès de l’assiette dépend autant du travail de découpe de l’apprenti que de la cuisson finale du chef. Sans fierté collective, il n’y a que la défaite.
Prêt à manager en toute camaraderie ?
Le manager doit passer d’une posture de simple « contrôleur » à une posture de facilitateur de compétences.
Instituer le travail en binôme : associez systématiquement un collaborateur senior et un junior sur les dossiers complexes. Le but n’est pas que le senior fasse le travail, mais qu’il montre, laisse faire, et corrige avec bienveillance.
Créer une culture du feedback immédiat : n’attendez pas l’entretien annuel pour dire ce qui va ou ne va pas. Comme un chef qui goûte une sauce et demande de réajuster l’assaisonnement instantanément, le manager doit donner des feedbacks à chaud, courts et constructifs, pour permettre une progression continue.
De la cuisine étoilée à l’open space
Rituel culinaire
Transposition en entreprise
Bénéfice managérial majeur
Compétence à développer
La Mise en place
Briefings complets, cadrage des ressources en amont, ordres du jour envoyés à J-2.
Réduction drastique du stress (- 90% d’erreurs logistiques).
Reprendre les us et coutumes de l’univers des cuisines n’est en aucun cas chercher à en reproduire la rigidité. Il s’agit plutôt de s’en inspirer pour instaurer une culture de la fierté, de l’exigence et de l’entraide. Anticiper et structurer les projets, communiquer clairement et efficacement en période de “coup de feu” et valoriser les talents façon compagnonnage sont trois principes performants pour transformer les collaborateurs en une équipe d’élite prête à surmonter tous les défis !
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La diversité générationnelle au sein du milieu professionnel met l’accent sur l’émergence de la génération Alpha, née en 2010. Cette dernière n’est plus « le futur » mais la nouvelle recrue à laquelle les entreprises et managers vont devoir s’adapter.
Stages, job d’été, premiers CDI dans quelques années, les jeunes actifs alpha “IA-natives” débarquent avec leur vérité : pour eux, l’intelligence artificielle n’est pas un outil de productivité qu’on apprend à maîtriser, mais une fonction cognitive intégrée.
Conséquence immédiate ? Cette génération d’actifs transforme le marché du travail avec des attentes radicales en matière d’authenticité et d’efficacité technologique. Les entreprises sont-elles prêtes à les accueillir ?
« L’IA n’est pas un outil qu’ils apprennent sur le tas, c’est une extension naturelle de leur façon de penser, de rechercher des informations et de résoudre des problèmes. » – Rapport Wherework – Gen Alpha in the Job Market 2026.
Portrait d’une génération naturellement “augmentée”
Première génération 100 % native de l’intelligence artificielle et du numérique, les Alphas voient la technologie non pas comme un outil, mais comme une extension naturelle de leur pensée et de leur vie.
Leurs forces :
Ils sont très agiles et créatifs avec une maîtrise intuitive de l’automatisation, des données et de l’IA
Autodidactes, ils sont capables d’apprendre seuls via des tutos et des plateformes en lignes
Ils ont une forte sensibilité aux défis climatiques, éthiques et sociaux
Ils valorisent naturellement la diversité et l’inclusion
“Réseaux” est leur mot d’ordre ! Ils s’épanouissent dans le travail collaboratif et communautaire
Leurs faiblesses :
Authentique “génération écran”, leur attention est versatile
Ils peuvent présenter un déficit potentiel en développement social
Ils sont particulièrement éco-anxieux et vigilants sur les défis de santé mentale (https://audavia-formation.fr/nos-formations/securite-et-prevention/gestes-et-postures/prevention-des-risques-psychosociaux/)
Leurs attentes :
Une authenticité et une transparence radicales des organisations via des vécus et des impacts sociétaux concrets
Un niveau élevé de bien-être mental, physique et émotionnel qui garantit leur confort de vie
Une flexibilié totale comme norme de travail
Une autorité fondée sur la compétence prouvée
Comment se préparer à manager les jeunes actifs alpha ?
Pour réussir, les entreprises devront privilégier un management collaboratif, des engagements éthiques concrets et une intégration maîtrisée de l’IA.
Pour cela, il leur faudra s’adapter à la psychologie, aux comportements et aux attentes intrinsèques de cette jeunesse aux portes de l’emploi. Quelle est donc la posture de ces futurs collaborateurs ?
Besoin de comprendre le « pourquoi » de leurs tâches
La quête de sens derrière le travail domine toute autre règle. Dans ce contexte, pour eux, l’autorité n’est plus liée à un statut hiérarchique mais à une réelle compétence prouvée.
– Ils attendent d’un manager un rôle de mentor avec une posture bienveillante, et capable d’expliquer clairement la finalité d’un travail et son imbrication dans la vision globale de l’entreprise.
Désir de façonner leurs missions en fonction de leurs passions
Habitués à vivre à travers les contenus hyper personnalisés des algorithmes, la simple notion de moule prédéfini, loin de leur individualité, est une aberration.
– Le management devra permettre de co-construire des parcours sur mesure qui résonnent avec leurs intérêts et passions.
Allergie au travail inefficace et abandon du présentéisme
Ayant grandi dans une culture de l’optimisation instantanée (où une application qui met plus de deux secondes à charger est supprimée), ils ne tolèrent pas l’inefficacité. Si une tâche peut être résolue en 5 minutes par une IA, l’exigence managériale de passer deux heures au bureau pour la réaliser manuellement sera perçue comme contre-productif.
– Ainsi, le management devra s’orienter vers une culture du résultat en valoriser l’efficience, l’automatisation et l’atteinte des objectifs. Offrir une flexibilité totale (horaires, lieux) et fournir des feedbacks instantanés et visuels (plutôt que des évaluations annuelles obsolètes).
Perception de la technologie comme une extension naturelle de la pensée
Les alphas ne voient pas la technologie comme un simple outil, mais comme une extension de leur propre esprit. La collaboration avec les machines est innée et donc indissociable de leur identité.
– Côté manager, le défi sera de stimuler leurs compétences purement humaines, telles que l’empathie, la créativité, l’esprit critique, tout en veillant à maintenir un lien social indispensable pour que l’écran ne devienne pas leur seule interface.
Détection de mensonges affûtée et intransigeance éthique
Les jeunes alpha ont développé une forte capacité à détecter les mensonges en ligne. Ils ne se contentent pas des discours de marque employeur : ils auditent la réalité interne sur des plateformes et réseaux. Si les valeurs affichées ne correspondent pas à la réalité vécue dans les bureaux, ils n’hésitent pas à jeter le discrédit sur l’entreprise via les réseaux sociaux.
– Le management devra donc faire preuve d’une authenticité radicale !
Besoin d’expérimenter et d’échouer pour forger leur solidité
Psychologiquement, cette jeunesse se forge à coup d’autonomie afin d’être solide et résiliente dans un monde professionnel aux mutations rapides.
– Le management doit leur accorder de la confiance, leur permettre de prendre des initiatives, d’expérimenter et d’échouer si nécessaire. Liberté et droit à l’erreur seront la norme.
Portait du manager “alpha friendly”
Un bon manager sera le leader qui rompt totalement avec les modèles traditionnels.
L’hyper-expertise humaine et soft skills : la valeur ajoutée du manager ne sera plus technique mais liée à des compétences purement humaines que la machine ne peut répliquer : une forte empathie, de l’intelligence émotionnelle, de la créativité et une pensée critique.
La fluidité technologique avancée : le manager devra maîtriser les environnements immersifs. Par exemple, gérer des équipes via le métavers professionnel , utiliser la réalité virtuelle et collaborer nativement avec des IA.
La posture de coach-mentor : le manager n’est plus un chef directif mais devient un guide pédagogique pour conseiller et faciliter le développement des collaborateurs.
La flexibilité absolue : le manager devra piloter son équipe sur l’atteinte des résultats et l’impact, avec une souplesse totale : travail hybride asynchrone, horaires choisis par le salarié, voire la généralisation de la semaine de 4 jours.
L’hyper-personnalisation et well-being : ce sont les beaux jours du travail « à la carte », des parcours professionnels sur mesure dès l’intégration, des formations et des récompenses individualisées. A côté d’un bon salaire garanti, le manager devra mettre en place une culture bien-être intégrant la santé mentale, la prévention de l’éco-anxiété et l’équilibre de vie comme des piliers de la performance.
Compétences relationnelles et process : le comportement du manager devra inspirer le respect uniquement par son exemplarité, son expérience et son utilité réelle au sein du groupe pour faire autorité avec authenticité et transparence totale. Communication impactante, process axés sur le droit à l’erreur et feedbacks en temps réels seront les basiques du management.
Interview : comment préparer le management des actifs alpha ?
Consultante et formatrice en management, Peggy Dupont nous livre sa vision. Immergée au sein des entreprises, elle témoigne des transformations managériales en cours et porte un regard optimiste sur le futur du management.
Observez-vous déjà une volonté de se préparer à accueillir cette nouvelle génération de la part des entreprises ?
Oui, clairement, même si la génération Alpha n’est pas encore arrivée en nombre sur le marché du travail. Beaucoup d’entreprises ont déjà conscience que les façons de manager doivent évoluer. D’ailleurs, ce que l’on imagine être des attentes propres aux Alphas existe déjà chez les générations qui sont actuellement en poste, notamment les Millennials et la génération Z : besoin de sens, envie d’autonomie, recherche d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, besoin de comprendre pourquoi on fait les choses. Dans les entreprises où j’interviens, je constate surtout une vraie réflexion autour de l’attractivité et de la fidélisation des collaborateurs. Les dirigeants savent qu’ils ne pourront plus uniquement compter sur un bon salaire pour attirer et garder les talents. L’expérience collaborateur dans son ensemble devient un vrai sujet stratégique.
Comment cela se traduit-il concrètement ?
Cela passe d’abord par un changement de posture des managers. On leur demande de moins en moins d’être uniquement des personnes qui donnent des consignes et contrôlent, et davantage d’être des accompagnateurs qui donnent un cadre, qui font grandir et qui créent les conditions de la réussite. Concrètement, cela se traduit par plus de flexibilité dans les organisations, des parcours professionnels moins linéaires, davantage de formation tout au long de la vie et une volonté de donner plus de place aux collaborateurs dans leurs choix d’évolution. On voit aussi se développer des environnements de travail plus participatifs. Les collaborateurs veulent être écoutés, comprendre les décisions et avoir le sentiment de contribuer au projet de l’entreprise.
Comment le management pourra-t-il concilier l’exigence d’individualisation des parcours professionnels avec le sentiment d’appartenance et un projet collectif fédérateur au sein des équipes ?
C’est un vrai défi, parce qu’on pourrait penser que plus on individualise, plus on risque de perdre le collectif. Mais je pense que c’est justement l’inverse. Les collaborateurs auront besoin de parcours plus personnalisés, mais ils auront aussi besoin de savoir à quoi ils contribuent et pourquoi ils font partie d’une équipe. Le rôle du manager sera donc essentiel : il devra être capable de comprendre les attentes de chacun tout en gardant une direction commune. Le collectif ne disparaîtra pas, mais il devra être davantage construit autour d’une vision partagée, de valeurs communes et d’un sentiment d’utilité. Aujourd’hui déjà, dans mes formations en management, je constate que les équipes ont besoin de retrouver du sens dans leur quotidien. La question n’est plus seulement « qu’est-ce que je dois faire ? », mais aussi « pourquoi je le fais et quelle est ma contribution ? ».
Comment les entreprises pourront-elles réinventer leur modèle économique pour financer à la fois un haut niveau de rémunération et les aménagements de confort de vie attendus par les futurs collaborateurs ?
Les entreprises vont devoir trouver un nouvel équilibre. Elles ne pourront pas répondre à toutes les attentes uniquement en augmentant les salaires ou en multipliant les avantages. La vraie question sera plutôt : comment créer davantage de valeur pour pouvoir mieux la partager ? Cela passera certainement par une meilleure organisation du travail, par l’utilisation intelligente des nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle, et par le développement des compétences internes. Il faut aussi rappeler que les attentes des nouvelles générations ne se résument pas à la rémunération. Elles recherchent aussi de la liberté, de la reconnaissance, des possibilités d’apprentissage et un environnement de travail qui correspond à leurs valeurs.
En 2030, les Alphas vont cohabiter avec des managers ou dirigeants de la génération X, quels leviers managériaux permettront d’éviter une rupture culturelle ?
Je pense qu’il faut éviter de tomber dans l’idée qu’il y aurait une génération « ancienne » qui devrait s’adapter à une génération « nouvelle ». Chaque génération apporte quelque chose. Les managers de la génération X ont souvent une grande expérience de l’entreprise, de la stratégie, de la gestion des équipes et des situations complexes. Les jeunes générations arrivent avec d’autres réflexes : une plus grande aisance avec le numérique, une autre façon d’apprendre, une volonté forte de participer et d’être responsabilisées. Le sujet sera donc moins un conflit entre générations qu’un enjeu de coopération.
H3. Quelle donc serait la difficulté majeure pour cet enjeu de coopération ?
Dans les entreprises où j’interviens, je remarque que les difficultés viennent rarement de l’âge des collaborateurs, mais plutôt d’un manque de communication ou de compréhension mutuelle. Le rôle du manager sera de créer des passerelles : organiser la transmission des savoirs, valoriser les complémentarités et apprendre à travailler avec des profils différents.
Le plus grand bouleversement apporté par la génération Alpha ne sera-t-il pas, in fine, d’avoir fait disparaître l’entreprise traditionnelle telle que nous la connaissons aujourd’hui ?
Je ne pense pas que la génération Alpha va faire disparaître l’entreprise, mais elle va probablement accélérer une transformation qui est déjà en cours. Le modèle traditionnel, avec une organisation très verticale, des carrières toutes tracées et une séparation très nette entre vie professionnelle et vie personnelle, est déjà en train d’évoluer. L’entreprise de demain devra sans doute être plus agile, plus collaborative et plus attentive aux individus. Mais cela ne veut pas dire qu’elle sera sans règles ou sans cadre. Au contraire, je pense que les collaborateurs auront toujours besoin d’un cadre clair, simplement un cadre qui laisse davantage de place à l’autonomie.
L’arrivée de la génération Alpha présente une formidable opportunité d’évolution. Comme le souligne notre interview, cette jeunesse agira comme un accélérateur vers des modèles plus agiles et collaboratifs. Ainsi, en valorisant la coopération intergénérationnelle, les organisations pourront conjuguer la riche expérience des managers actuels avec l’aisance technologique innée de ces nouveaux talents.
Il se profile une véritable synergie où la compréhension mutuelle et une communication agile créeront un environnement de travail plus authentique. Se préparer à manager la génération alpha, c’est choisir de construire, ensemble, une entreprise plus humaine, inclusive et durablement inspirante.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
L’intelligence artificielle transforme radicalement le leadership et le pilotage des organisations. Dans une interview donnée dans le magazine Stratégies – édition du 7 mai 2026 – Christophe Lienard, directeur de l’innovation chez Bouygues, affirme que “le retard n’est plus technologique. Il est managérial”.
Aujourd’hui, s’approprier l’IA n’est plus une option pour le manager. Les outils doivent être éprouvés et manipulés afin de ne pas cristalliser un retard stratégique préjudiciable. L’acculturation des managers est donc vitale pour éviter l’obsolescence des modes de pilotage.
Cet article expose les enjeux et défis auxquels sont désormais confrontés les managers des organisations, notamment ceux des PME où les décideurs sont en retard, souvent par manque de temps pour “absorber un nouveau sujet”.
Pourquoi l’acculturation à l’IA est un impératif immédiat pour le manager ?
“ Jamais une technologie aussi puissante n’a été aussi accessible. Et pourtant, dans de nombreuses organisations, ceux qui définissent la stratégie ne l’utilisent pas encore dans leur quotidien professionnel.” – Stratégies n°2508 – Christophe Liénard.
C’est un véritable paradoxe dans un écosystème professionnel où les décideurs cherchent à le déployer sans le maîtriser. Comment piloter des équipes qui se servent de l’IA sans soi-même l’utiliser ?
Aujourd’hui, le rôle du leader évolue vers une orchestration hybride : il dirige désormais des équipes composées d’humains et d’agents intelligents. S’approprier l’IA lui permet donc de maîtriser la « décision augmentée ».
Enfin, déléguer la technologie sans la pratiquer expose le manager à un aveuglement stratégique majeur et fait obstacle à la transformation des pratiques qui, elles-mêmes, relèvent du leadership à savoir : gouvernance, organisation, modes de travail.
La formation : le moteur indispensable de la transformation managériale.
Pour réussir ce virage, s’approprier l’IA passe inévitablement par la formation continue. Selon les chiffres de l’APEC en 2025 :
72 % des cadres souhaitent bénéficier d’une formation sur l’IA
Seulement 24 % des cadres ont effectivement suivi un cursus dédié
82 % de ceux déjà formés expriment le besoin d’approfondir leurs compétences
Investir dans la formation continue est le socle de la « décision hybride » au coeur du leadership de demain. Pour les décideurs, s’approprier l’IA permet de sortir d’une compréhension partielle des usages réels pour être capables de :
Comprendre ce que permet l’IA et identifier les leviers de valeur
Développer un esprit critique et pouvoir challenger l’IA
Prendre des décisions dans le concret
Organiser le travail autour de ces nouvelles capacités
Accélérer la transformation de l’entreprise et sa compétitivité
Ainsi, l’acculturation permet de structurer le leadership de demain dont dépend la compétitivité des organisations.
Les risques majeurs pour le manager refusant de s’approprier l’IA
L’inaction face à la mutation technologique expose l’entreprise à trois menaces :
Le désordre organisationnel : sans cadre managérial précis, l’IA génère de la confusion plutôt que de la valeur.
Le risque de gouvernance : un manager non acculturé ne peut détecter ni les biais algorithmiques, ni les failles de sécurité liées au “shadow IA” (l’utilisation non autorisée de tout outil ou application d’intelligence artificielle par les employés ou les utilisateurs finaux sans l’approbation ou la supervision formelle du service informatique)
La perte de crédibilité : face à des équipes déjà « augmentées », le manager traditionnel perd sa légitimité de mentor.
Plan d’action pour le manager augmenté
Pour s’approprier l’IA, le manager doit suivre un parcours structuré visant à transformer sa posture professionnelle.
L’intelligence artificielle s’impose comme un pilier du monde professionnel, impactant le rôle du manager qui ne disparaît pas mais se métamorphose entre auditeur d’algorithmes, coach humain et stratège. L’immobilisme des leaders expose les entreprises à des risques majeurs, notamment à la perte de compétitivité ou à des failles de sécurité liées à l’usage non encadré de l’IA. Enfin, les décideurs qui maîtrisent ces outils surpasseront ceux qui les ignorent. Une stratégie de formation ambitieuse est donc indispensable pour transformer cette révolution technologique en levier de performance stratégique.
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Déléguer n’est pas une simple distribution de tâches. En effet, il y a une immense différence entre les deux. Déléguer, c’est confier des missions complètes à des collaborateurs volontaires avec une approche structurée incluant des objectifs clairs et une autonomie réelle.
Les bénéfices sont redoutables ! Le manager gagne un temps précieux pour se concentrer sur des enjeux stratégiques, des talents insoupçonnés peuvent se révéler, la confiance et la cohésion d’équipe sont renforcées.
Notre article propose des conseils concrets pour déléguer efficacement tout en explorant les mécanismes de ce principe essentiel à un management performant.
Quelle est la différence entre distribuer des tâches et déléguer ?
La différence se joue sur l’ampleur de la responsabilité et l’autonomie accordées au collaborateur.
Distribuer ou confier une tâche consiste à demander à quelqu’un d’exécuter une action ponctuelle à votre place. Par exemple, demander à un collaborateur de contacter un client à votre place n’est qu’une simple distribution de tâche.
Déléguer va beaucoup plus loin car c’est confier à quelqu’un d’autre une mission complète qui vous incombe habituellement. La véritable délégation ne consiste pas à donner du travail supplémentaire par contrainte, mais à confier une mission structurée.
Les conditions d’une bonne délégation
Une vraie délégation repose sur plusieurs conditions qui doivent être réunies :
Le volontariat : c’est le point de départ essentiel. La mission doit être confiée à un collaborateur qui est demandeur, qui en a l’envie et qui va s’engager, plutôt qu’à une personne « désignée volontaire » d’office.
Des objectifs et des moyens clairs : vous devez fixer un objectif précis tout en vous assurant de donner au collaborateur tous les moyens nécessaires pour l’atteindre.
Un suivi sur mesure : la méthode pour suivre l’avancée des travaux doit être décidée ensemble. Certains collaborateurs auront besoin de points d’étape réguliers, tandis que d’autres préféreront mener la mission de A à Z en totale autonomie.
Un mode d’évaluation : il est en effet indispensable de définir à l’avance les critères qui permettront de savoir que la mission a été menée à bien.
Ainsi déléguer, c’est offrir de l’autonomie et de la responsabilité à un collaborateur pour qu’il puisse accomplir une vraie mission. Cela exige d’ailleurs un certain lâcher-prise de la part du manager, qui doit être capable d’accepter qu’un membre de son équipe puisse réaliser ce travail encore mieux qu’il ne l’aurait fait lui-même.
Comment surmonter la peur de surcharger ses collaborateurs ?
Pour vaincre la peur de surcharger des collaborateurs, il est essentiel de changer sa perception de la délégation et d’être à l’écoute de son équipe.
Il est naturel de vouloir préserver ses collaborateurs par crainte d’une charge trop lourde qui pourrait les pousser à partir, renforçant le turn-over.
Cependant, quelques principes simples permettent de surmonter cette appréhension :
Ecoutez l’engagement de votre équipe : souvent, les collaborateurs s’aperçoivent que vous êtes sous l’eau et souhaitent sincèrement vous aider à redresser la situation. Si la mission est confiée à une personne qui en a réellement envie et qui s’engage de son plein gré, elle ne considérera pas cela comme un simple travail supplémentaire ou une corvée qu’on lui impose.
Considérez la délégation comme une opportunité de développement : la peur de surcharger vient de l’idée qu’on va simplement « refiler le bébé ».
Comment gérer son ego face à un collaborateur plus performant
Bien déléguer c’est donc avant tout changer de posture et cela implique d’accepter qu’un collaborateur soit plus performant.
Cette démarche d’acceptation passe par plusieurs prises de conscience :
Remettre en question le mythe de l’exemplarité absolue : il est fréquent de penser qu’en tant que leader, il est du devoir du manager de s’engager davantage, souvent au nom de l’exemplarité. Ce raisonnement initial est un réel blocage.
Se détacher de l’illusion de supériorité : le véritable défi consiste à dépasser la fausse croyance selon laquelle « on croit être capable de faire mieux que tout le monde ».
Accepter de se faire dépasser : pour déléguer efficacement, il faut être capable de lâcher prise et d’admettre qu’un membre de votre équipe peut accomplir une mission et rendre un travail de qualité potentiellement meilleure.
Réaliser et accepter que ses collaborateurs peuvent être plus performants sur certaines tâches n’est pas un aveu de faiblesse, mais constitue au contraire le principe même du travail en équipe.
Comment la délégation peut-elle renforcer la confiance des collaborateurs ?
Déléguer une mission renforce la confiance des collaborateurs en leur offrant l’opportunité de se révéler à travers de nouveaux défis.
Pour cela, il est indispensable que la mission confiée soit bien structurée. Dans ce contexte, un collaborateur parvient souvent à accomplir des objectifs que l’on n’aurait jamais cru pouvoir déléguer. La délégation peut être un défi complexe mais également un défi valorisant qui nourrit directement son estime professionnelle.
Une délégation crée un cercle vertueux à plus grande échelle : lorsqu’un collaborateur gagne en assurance, toute son équipe en bénéficie.
Guide concret de délégation en 6 points clés
Point 1 : Identifiez le « terrain de jeu »
Objectif : arbitrer son temps pour se concentrer sur votre rôle stratégique.
A faire : déléguer la rédaction du rapport mensuel d’activité à un collaborateur qui souhaite évoluer, en lui donnant accès aux données sources.
A ne pas faire : lui demander de simplement mettre en page vos notes. C’est de la décharge et non de la délégation.
Bénéfices :
Vous gagnez du temps pour vous concentrer sur le pilotage
Vous nourrissez l’agentivité du collaborateur
Vous transformez une exécution passive en engagement actif.
Point 2 : Pratiquez la confiance « à priori »
Objectif : réduire le stress de part et d’autre et accepter de ne pas tout contrôler pour favoriser l’action.
A faire : « Je te confie la gestion de ce litige client. Je te fais confiance pour trouver une solution équitable, on en reparle si tu bloques. »
A ne pas faire : « Gère ce client, mais mets-moi en copie de tes emails pour que je valide. »
Bénéfices :
Vous diminuez votre charge mentale
Vous placez le collaborateur en sécurité psychologique et libérez sa créativité
Vous créez un cadre de confiance
Point 3 : Fixez un cadre SMART et une zone d’autonomie
Objectif : définissez le “quoi” et confier le “comment” et bannissez le flou
A faire : « L’objectif est de réduire les retards de livraison de 10% d’ici fin mars. Tu as un budget de 500€ pour toute action corrective immédiate sans m’en référer. »
A ne pas faire : « Essaie d’améliorer la situation des livraisons dès que possible et tiens-moi au courant. »
Bénéfices :
Vous réduisez las allers-retours inutiles
Vous renforcez l’autonomie décisionnelle du collaborateur grâce à un cadre clair
Point 4 : Adaptez votre posture au niveau de maturité professionnelle du collaborateur
Objectif : alignez le niveau soutien sur la maturité pour optimiser l’efficacité.
A faire : avec un expert, soyez en retrait du type « Je suis là si besoin ». Avec un débutant, fixez des rituels d’échanges quotidiens de 10 minutes au démarrage.
A ne pas faire : appliquer le même niveau de contrôle à tout le monde.
Bénéfices :
Vous passez d’une posture directive à celle de coach
Un collaborateur expert bénéficie de la liberté dont il a besoin
Un collaborateur junior trouve à vos côtés un guide dont il a besoin
Point 5 : Utilisez le codéveloppement pour le suivi
Objectif : transformer le contrôle en apprentissage collectif pour désamorcer les situations conflictuelles.
A faire : lors du point d’étape, si le collaborateur échoue : « Selon toi, quel obstacle t’a empêché d’avancer ? Comment pourrais-tu contourner ce problème la prochaine fois ? »
A ne pas faire : reprendre le dossier en disant : « Laisse tomber, c’est trop urgent, je vais finir moi-même. »
Bénéfices :
Vous réduisez le stress avec des points d’étapes réguliers
Vous favorisez l’écoute active, le questionnement ouvert et le partage d’expérience
Le collaborateur partage ses freins et obstacles sans crainte et apprend de ses propres actions
Point 6 : Le bilan pour capitaliser sur l’avenir
Objectif : clore la délégation par une évaluation et préparer la suite.
A faire : « Félicitations pour la gestion de ce projet. Au vu de tes résultats, tu es désormais le référent sur ce sujet pour l’équipe. »
A ne pas faire : passer au sujet suivant sans faire de feedback une fois le dossier rendu.
Bénéfices :
Vous validez l’acquisition de compétences du collaborateur et renforcez son estime de soi
Vous potentialisez sa volonté d’assumer plus de responsabilités
Déléguer efficacement est une compétence de gestion du temps autant qu’un acte de leadership. En favorisant l’agentivité de vos équipes et en utilisant le codéveloppement comme mode de suivi, vous transformez les défis quotidiens en opportunités de croissance collective. Enfin, en libérant le potentiel de vos collaborateurs, vous libérez votre propre temps pour des missions stratégiques à haute valeur ajoutée.
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Depuis décembre 2024, Audavia accompagne Wewise pour structurer une communauté managériale forte, suite à l’intégration de 5 sociétés en hypercroissance. Le défi ? Pour Wewise : garantir une cohérence managériale transverse malgré l’éparpillement géographique des sites. Pour Audavia : construire un parcours de formation au plus près des enjeux et objectifs de Wewise.
Trevor Smith, Directeur des Ressources Humaines chez Wewise, partage ici son feedback après plus d’un an d’accompagnement de 4 promotions de 10 experts métiers propulsés au poste de manager.
“La première entité intégrée comptait 15 salariés. Aujourd’hui, elle en dénombre 50. Il a fallu rapidement identifier une ligne de management intermédiaire et créer une communauté managériale autour d’une culture et d’un langage commun.”
Le défi : former et faire évoluer des managers issus du terrain
Face à la forte croissance de Wewise, les managers intermédiaires ont été promus pour leur expertise métier. Ils connaissent parfaitement le terrain, les clients, les enjeux techniques. En revanche, ils découvrent le management “sur le tas”.
Le besoin était donc de transformer des experts opérationnels en leaders capables d’accompagner la croissance avec un double objectif : former individuellement les nouveaux managers, et construire une véritable communauté managériale transverse, capable de partager des pratiques communes et de coopérer durablement.
“Nous avions un vrai besoin de compétences managériales solides. Mais nous nous demandions comment derrière la formation il était possible de passer à la pratique sans difficulté. Quand nous avons sollicité Audavia, nous avions cette exigence : pouvoir mettre en pratique rapidement voire en temps réel. Pour cela, il nous fallait un programme entièrement personnalisé.” – Trevor Smith
La réponse : créer un parcours hybride pensé pour l’impact terrain
Pour répondre à ces enjeux, un dispositif sur mesure a été conçu avec Audavia. L’ambition : allier montée en compétences, mise en pratique immédiate et ancrage dans le temps.
Un programme de formation hybride étalé dans le temps a été conçu pour permettre de combiner apprentissage, application terrain et réactualisation en temps réel :
2 fois 2 jours de présentiel à 6 semaines d’intervalle : centrées sur les situations concrètes vécues par les managers et sur les thématiques fondamentales du management (clarifier son rôle de manager, adapter son style de management, déléguer efficacement, donner du feedback, gestion de conflits, etc.) avec 80% du temps consacré à la pratique.
“ Ces jours en présentiel sont de forts points d’appui. Ils ont permis de se faire rencontrer les divers managers et de créer une dynamique autour de l’état d’esprit de l’entreprise Wewise. De surcroît, ces moments forts ont enthousiasmé les directeurs généraux des différentes entités qui ont alors souhaité suivre également ce parcours de formation.”
Un coaching individuel : six semaines après le présentiel, chaque manager a bénéficié d’un coaching individuel pour faire le point sur les actions mises en place, lever les freins rencontrés et enrichir le plan d’action managérial défini pendant la formation.
Une demi-journée à distance : six semaines après le coaching, les managers ont partagé leurs avancées, confronté leurs pratiques et actualisé leur plan d’action. Cette dynamique de groupe a été complétée avec deux thématiques essentielles – Piloter dans l’incertitude et gérer le temps et les priorités.
“ A mes yeux, les forces du programme de formation d’Audavia sont certes le contenu mais également l’articulation sur mesure, calquée sur les progressions des managers sur le terrain, et enfin la présence du même formateur du début jusqu’à la fin pour outiller nos managers.” – Trevor Smith.
Interview de Trevor Smith : retour d’expériences des équipes
Quels bénéfices ont été perçus par les managers ?
“Nous avons mené en interne une enquête de satisfaction des collaborateurs, et avons constaté une augmentation du taux de satisfaction vis-à-vis des pratiques managériales qu’ils expérimentaient. La formation a donc réellement permis d’outiller les managers et de changer leurs pratiques. Elle a aussi créé entre eux, y compris avec leurs responsables, un langage commun directement mis en application.”
Quel est votre vision avant-après ?
“ Nous sommes réellement passés d’un management empirique à un management consistant et professionnel.”
Pouvez-vous citer des exemples concrets de bénéfices sur le terrain ?
“ Certains managers m’ont dit qu’ils avaient enfin les billes et se sentaient capables de les mettre en œuvre. J’ai eu des retours spécifiques sur l’aisance acquise lors de feedbacks de recadrage, souvent à connotation négative, d’entretiens annuels ou encore d’anticipation d’évolution de poste.”
Nos formations en management
Lors d’un programme de formation personnalisé, diverses thématiques peuvent y être intégrées selon les enjeux et objectifs de l’entreprise.
Le cas de Wewise montre qu’il est possible en quelques mois de développer une ligne managériale commune et transversale avec des résultats significatifs rapidement sur le terrain. Cette communauté managériale devient alors un accélérateur de performance dans un groupe en pleine croissance.
En structurant la montée en compétences de ses managers intermédiaires avec un parcours hybride, progressif et ancré dans le réel, Wewise aligne les pratiques, facilite la coopération entre entités et soutient la transformation continue de l’entreprise pour une croissance durable.
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Selon une étude Robert Walters, 35% des managers n’ont pas ou pas encore reçu de formation. C’est donc l’avènement du management empirique, une pratique fondée sur l’expérience personnelle, l’intuition et l’imitation. Le manager « fait comme il peut » ou « comme il a vu faire”. C’est un apprentissage sur le tas sans ligne directrice où chacun réalise sa recette de cuisine personnelle souvent sans avoir les bons ingrédients, c’est à dire ni méthodologie ni outils efficaces.
Notre article fait le point sur les dérives du management empirique et propose des pistes de réflexions pour tous les collaborateurs compétents propulsés à un poste d’encadrement sans en détenir les clés.
Ce mode de gestion d’équipe se retrouve dans deux profils types :
Les experts techniques promus managers : par exemple le développeur brillant nommé chef de projet ou l’ingénieur senior devenu responsable d’équipe. Ces personnes ont été valorisées pour leur savoir-faire opérationnel, et non pour leurs aptitudes managériales. Leur promotion est une récompense, non une vocation.
Les entrepreneurs en croissance : par exemple des chefs d’entreprise qui gèrent tout eux-mêmes tant que l’entreprise est petite. Mais lorsque la structure s’étoffe, les pratiques informelles ne tiennent plus et les équipes peuvent peiner à trouver leurs repères.
Dans les deux cas, la confusion est la même : on confond « savoir faire le métier » et « savoir faire faire ». Or ce sont bien deux compétences fondamentalement différentes.
Management empirique versus management professionnel : 4 exemples concrets
La différence entre les deux approches se joue souvent dans les situations du quotidien : délégation, recadrage, motivation des collaborateurs, etc.
La délégation
Le manager garde tout pour lui. Sa posture fétiche : « Je le fais moi-même, ça va plus vite. »
Ce qui ne fonctionne pas : en court-circuitant ses collaborateurs, il les prive de montée en compétences et envoie un message implicite de défiance — l’organisation ne peut pas grandir si tout passe par une seule personne.
La bonne posture : le manager professionnel définit un cadre clair pour chaque mission déléguée. Objectifs, périmètre de décision et points de contrôle planifiés. Il accepte en outre que le résultat soit différent de ce qu’il aurait produit lui-même.
Le recadrage
Face à un collaborateur dont la performance baisse ou dont le comportement pose problème, le manager empirique peut osciller entre l’explosion de colère et le silence radio.
Ce qui ne fonctionne pas : la colère décrédibilise sans produire de changement durable et le silence laisse le collaborateur sans repère, et peut même valider implicitement la situation. Dans les deux cas, la situation empire et contamine l’ambiance collective.
La bonne posture : le manager doit intervenir au plus tôt, sur des faits observables, avec un feedback structuré lors d’un entretien non fondé sur un jugement de valeur.
Les objectifs
L’empirisme n’a pas de règles claires prédéfinies, cela peut ressembler à cette phrase creuse de sens « On fait au mieux pour cette semaine! »
Ce qui ne fonctionne pas : cela détruit la dynamique d’équipe. Sans cap clair, l’énergie collective se disperse et l’évaluation de la performance devient inévitablement subjective.
La bonne posture : fixer des objectifs SMART, co-construits avec les collaborateurs, formalisés et revus régulièrement lors de points de pilotage planifiés.
La motivation
D’où vient la motivation des équipes ? Quand un collaborateur semble démotivé, un management empirique à tâtons tend vers ignorer le problème ou attendre par exemple la prochaine augmentation annuelle pour le régler.
Ce qui ne fonctionne pas : penser que seul le salaire est source de motivation est une erreur qui nie l’importance de la motivation intrinsèque. D’autres besoins priment : autonomie, reconnaissance, sentiment d’utilité, appartenance.
La bonne posture : un manager averti maîtrise les leviers de reconnaissance non-financière : feedback positif régulier, responsabilisation progressive, visibilité sur la contribution individuelle au projet collectif, et ajustement de l’autonomie en fonction de la maturité du collaborateur.
L’impact psychologique sur les équipes
L’absence de cadre managérial génère un environnement déstabilisant, avec des conséquences humaines et financières mesurables.
L’incertitude et le stress sont les premiers effets visibles. Lorsque les règles du jeu changent au gré de l’humeur du manager, l’imprévisibilité chronique s’installe — et avec elle un stress au travail des plus délétères.
Le sentiment d’injustice s’impose alors naturellement. Sans critères d’évaluation explicites, les décisions semblent arbitraires. L’absence de repères factuels ouvre la voie aux perceptions de favoritisme, d’irrespect, etc, ce qui crée des tensions au sein des équipes.
Le désengagement est la conséquence à moyen terme. Selon Gallup, les managers influencent jusqu’à 70 % du taux d’engagement des collaborateurs. Un management incohérent érode la confiance des salariés français qui sont parmi les moins impliqués d’Europe (seulement 7 % sont considérés comme « engagés » au travail). Le coût économique représente environ 13 250 € par salarié et par an en productivité perdue, absentéisme et turnover.
La perte de sens, enfin, est la conséquence la plus préjudiciable à long terme. Près de sept salariés sur dix envisagent de quitter leur poste en cas de manque de soutien managérial. Les talents les plus mobiles partent en premier, laissant derrière eux ceux qui restent par résignation.
Manager est-il une vocation ou cela s’apprend-t-il ?
Derrière toute professionnalisation du management se trouve une question fondamentale : peut-on vraiment apprendre à manager, ou certains sont-ils naturellement prédisposés ?
Le profil du manager dans l’âme
Oui, certaines personnes sont nées avec le leadership dans la peau. Quel est donc ce manager idéal dont le métier est une véritable vocation ? Voici quelques qualités intrinsèques :
La sécurité intérieure : son ego n’est pas engagé dans la performance de ses collaborateurs. Quand un membre de son équipe réussit mieux que lui ne l’aurait fait, il ressent une satisfaction authentique, sans menace.
Une tolérance naturelle à l’ambiguïté : il prend des décisions avec une information incomplète, assume le risque de se tromper, et corrige sans se flageller.
Une ouverture totale à l’autre : tout simplement parce que les êtres humains l’intéressent sincèrement.
Des valeurs cohérentes et stables : l’équité de principe, la loyauté dans les deux sens, l’honnêteté bienveillante. Il parvient à dire ce qui est difficile à entendre, pour aider l’autre, et considère que l’indulgence excessive est une forme de lâcheté managériale.
L’humilité intellectuelle : il cherche activement des retours sur sa propre pratique et reste un apprenant, même en position d’autorité.
Une lecture explicite et implicite de l’autre : il perçoit tout autant ce qui “est” comme ce qui “est dit” grâce à une intelligence émotionnelle développée.
Une parfaite adéquation entre ce qu’il dit et ce qu’il fait : il en résulte une autorité naturelle que personne ne lui a conférée par organigramme.
Les clés d’un management pratiqué dans les règles de l’art
Sortir de l’empirisme repose sur quatre piliers :
La posture : le premier travail d’un manager en développement est d’opérer une transformation identitaire ; passer du super-expert à l’animateur d’équipe, ce qui suppose d’identifier ses angles morts.
L’agilité : selon les individus et situations, un manager averti est capable d’adapter son style de management. En effet, un collaborateur débutant a besoin de directives claires quand un expert confirmé a besoin d’autonomie. Cette agilité est un pare-feu contre la démotivation.
La boîte à outils : entretien annuel, réunion de pilotage, feedback de renforcement, entretien de recadrage. Il maîtrise ces rituels socles qui donnent de la prévisibilité et du sens au travail collectif.
L’axe de progression : un manager qui travaille seul sur ses pratiques, sans miroir ni filet, ne peut gérer durablement avec efficacité ses équipes. La transparence avec ses supérieurs sur ses difficultés, réussites, axes d’améliorations est un pilier de performance.
Le management empirique n’est pas une faute mais la conséquence d’une organisation qui n’a pas accompagné ses managers. Depuis plusieurs années, la part de cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques régresse : la fonction de manager perd de son attractivité. Investir dans la professionnalisation du management n’est pas un luxe : c’est une décision stratégique qui conditionne directement l’engagement des équipes, le bien-être et la santé mentale de tous dont l’enjeu reste la performance durable de l’entreprise.
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Aujourd’hui, alors que le rapport au travail a profondément muté vers une quête de sens et de flexibilité, voir un talent s’éteindre est un luxe que peu d’entreprises peuvent se permettre. Le taux d’engagement des salariés en France stagne autour de 7 %, et le coût du désengagement est estimé à environ 13 250 € par an et par salarié. À l’inverse, une équipe motivée génère jusqu’à 23 % de rentabilité supplémentaire.
Comment remotiver un collaborateur « en retrait » ? A quel moment la séparation est inéluctable ? Nous avons interrogé Olga Pakhomova, coach professionnelle certifiée sur les actions concrètes et actionnables pour agir rapidement et efficacement.
“Quand on se sent démotivé, on peut avoir l’impression qu’il ne sert plus à rien de lutter, d’agir, que rien ne changera de toute façon. C’est comme si on marchait tout droit vers un cul-de-sac en se disant que, de toute façon, c’est la seule voie disponible. Et si, en regardant autour de soi, on apercevait une porte cachant une autre voie ?”
Avant d’agir, il faut comprendre. La démobilisation peut venir d’un manque de reconnaissance, d’un flou sur les missions ou d’un déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Mais attention, la responsabilité est partagée car motivation et engagement sont l’affaire de tous.
Les dirigeants donnent la vision
Les managers l’incarnent
Les salariés doivent communiquer leurs besoins
Comment différencier une simple fatigue passagère d’un décrochage ?
Le tout premier signe à diagnostiquer est la durée dans le temps. Comportement changeant, mutisme, lassitude, Olga Phakomova nous éclaire.
“Ce qui permet de distinguer une simple fatigue d’un décrochage, c’est avant tout la durée dans le temps. Un comportement négatif qui perdure, une attitude qui change, un certain laisser-aller qui s’installe, tout cela est signe de décrochage. Les managers disent parfois, dans ces cas-là, que le collaborateur a « levé le pied ». Un collaborateur qui a décroché laisse couler, accepte sans lutter, ne partage plus ses difficultés, ne montre plus ses émotions, fait le strict minimum. Ce n’est plus seulement une baisse d’énergie, c’est un retrait. Quand il s’agit de fatigue passagère, un salarié a malgré tout la volonté de fournir un bon résultat : on sent qu’il y a un effort pour bien faire, même s’il n’y parvient pas toujours. Il peut exprimer sa lassitude, demander de l’aide ou reconnaître ses difficultés.“
Le rôle du manager : introspection et capacité à diagnostiquer
Pour remotiver un salarié, faut-il que les managers soient eux-mêmes engagés. Selon le rapport Gallup, seulement 27% des managers se disent engagés. L’introspection est alors indispensable avant même de pouvoir identifier la démotivation et aider son équipe.
“Lors de mes séances de coaching, j’ai remarqué que chaque personne a sa façon de retrouver la motivation : il n’y a pas de méthode universelle. Il est donc important de commencer par s’écouter, par prendre le temps de faire une introspection. Qu’est-ce qui fait que je me sens désengagé aujourd’hui ? Qu’est-ce qui a changé par rapport à la période où je me sentais motivé ? Qu’est-ce qui a nourri ma motivation tout au long de ma carrière ? Aujourd’hui, qu’est-ce qui ne dépend pas de moi dans cette situation ? Sur quoi puis-je agir ? Quelles petites actions puis-je mettre en place pour commencer à retrouver ma motivation ?” -Olga Phakomova
Avant d’aider son équipe, le manager doit s’assurer de son propre niveau d’engagement. Il doit briser son isolement, échanger avec ses pairs et identifier ce sur quoi il a le contrôle pour retrouver son propre élan.
“Pour sortir de sa léthargie, il faut commencer par chercher des portes qui ouvrent la perspective vers un nouveau mode de fonctionnement.”
6 actions concrètes pour relancer la machine
1. L’entretien de « re-onboarding »
Repartir de zéro comme si le collaborateur venait d’arriver : redéfinir sa fiche de poste, ses aspirations et ses outils. Parfois, une simple mise à jour des attentes suffit à dissiper les malentendus.
Si la perte de motivation fait suite à un échec (objectifs non atteints, promotion refusée), le manager doit s’évertuer à redonner du sens.
« La transparence et l’échange sont des éléments clés pour maintenir la motivation d’un salarié. Dans cette situation, il serait judicieux de demander au salarié de quoi il a besoin. Dans le cas d’une promotion refusée, vous pouvez lui poser la question « Pour compenser ce refus, qu’est-ce que je pourrais te proposer ? ». Dans le cas d’objectifs non atteints, « De quoi as-tu besoin pour améliorer ta performance ? ». Il pourrait demander, par exemple, une formation, davantage de responsabilités, la possibilité de participer occasionnellement à des salons professionnels pour briser la routine, ou encore d’avoir des contacts directs avec des clients afin de se sentir plus utile et impliqué.”
2. Le « Job Crafting » et les micro-objectifs
Le job crafting consiste à modifier son poste de travail en fonction de ses compétences et préférences en termes de conditions de travail et d’environnement. Cela inclut de remodeler une partie de ses missions. Par exemple si un collaborateur aime l’organisation mais déteste le reporting, peut-être peut-il échanger certaines tâches avec un collègue…
Le job crafting couplé à la mise en place de micro-objectifs permet alors d’endiguer l’installation d’un stress intense au travail et le sentiment que la montagne est bien trop haute à gravir. L’enjeu est alors de réduire la charge mentale sans freiner la productivité et d’instaurer un sentiment de progression, premier moteur de la dopamine au travail !
Dans cette perspective, le manager doit faire la différence entre ce qui est réellement « urgent » et ce qui est « important » et anticiper les demandes avec des délais réalistes pour soulager la pression et transformer les objectifs annuels en victoires hebdomadaires.
“Il faut élargir le champ d’action des salariés, leur laisser plus d’autonomie et davantage de souplesse dans la façon de réaliser leurs tâches. Le manager ou dirigeant doit aussi faire la différence entre ce qui est urgent et ce qui est important. Par exemple, demander des actions, même importantes, en amont et non au dernier moment, en précisant des délais réalistes. Avant de demander qu’une action soit faite de toute urgence, se demander s’il s’agit vraiment de quelque chose d’urgent ou s’il s’agit simplement d’une envie de voir cette action accomplie.”
3. La reconnaissance des efforts avant les résultats
Valoriser l’initiative et pas seulement le résultat final ! La reconnaissance augmente l’engagement de 69% et elle s’incarne mieux dans un “merci” spécifique que dans une prime anonyme en fin d’année. La reconnaissance est avant tout la mise en valeur de l’individu.
“Quand on parle de reconnaissance, on pense avant tout à une récompense, à quelque chose de l’ordre du cadeau. En réalité, ce que j’observe lors de mes coachings, c’est que la reconnaissance, c’est avant tout le fait de connaître la personne, c’est-à-dire la remarquer, la voir en tant que personne avec ses besoins, ses forces et ses faiblesses, et non en tant qu’élément interchangeable d’une chaîne de production. […] L’analyse transactionnelle inclut parmi les signes de reconnaissance le fait de dire bonjour et au revoir, de demander comment ça va !”
4. Instaurer le feedback informel
C’est une manière de donner le pouvoir au collaborateur et de lui laisser une place pour s’exprimer et exposer ses besoins sans jugement. Au-delà de l’entretien annuel classique, instaurer des « conversations continues » entre le manager et le salarié est une bonne pratique anti-démotivation.
“Je recommande des échanges réguliers et informels, sans cadre strict, par exemple autour d’un café ou d’un repas, de manière spontanée. Pour que la confiance s’installe, il est important de laisser le salarié s’exprimer librement, sans se sentir jugé ni contraint. S’il se sent écouté avec bienveillance et reçoit un feedback sincère, il partagera de plus en plus de choses spontanément.”
5. L’accès à une formation « passion »
La formation continue est un moteur essentiel de motivation. Mettre en place une formation courte sur un sujet qui “anime” un collaborateur (même indirectement lié à son poste) montre que l’entreprise mise sur son avenir à long terme. Rappeler au salarié qu’il doit être acteur de la solution et qu’il peut exprimer ses besoins en toute confiance.
“Au lieu d’exposer simplement son problème, le salarié doit proposer une ou plusieurs solutions. Par exemple, partager le fait de s’ennuyer et expliquer comment le manager pourrait y remédier concrètement. Faire la demande d’une formation, et proposer de réfléchir ensemble aux perspectives d’évolution, expliquer en quoi il pourrait être plus utile sur un autre poste ou suggérer comment son poste actuel pourrait évoluer grâce à telle ou telle de ses compétences.”
6. Le projet transverse
Confier un projet transverse avec un budget limité et une autonomie totale, en accord avec les aspirations du collaborateur est l’occasion pour lui de se revaloriser en dehors du cadre habituel de ses missions.
“Se fixer des challenges personnels et s’améliorer chaque jour permet de s’automotiver quand on se sent désengagé. Non pas pour être remarqué par sa hiérarchie, mais pour le plaisir personnel de se sentir encore plus performant jour après jour.”
Situations de remotivation avec Olga Phakomova
Comment un manager démotivé a-t-il pu agir sur son propre engagement avant d’essayer d’aider son équipe ?
“J’ai l’exemple d’une manager qui a retrouvé sa motivation après avoir arrêté de copier la façon de manager de sa N+1. Cette manière très autoritaire et directive ne lui convenait pas et démotivait également son équipe. Lors de notre coaching, elle a réalisé que sa force résidait dans sa capacité à communiquer, à faire preuve d’empathie et à être à l’écoute. Elle a alors commencé à poser des questions à ses collaborateurs pour recueillir leurs besoins et comprendre leurs difficultés. Ses échanges, basés sur la transparence et l’écoute, ont transformé sa relation avec l’équipe et ont redonné de la motivation à la manager.”
Avez-vous un cas concret d’action de reconnaissance non financière qui a eu un impact fort sur la motivation d’un salarié ?
“Oui, une coachée a retrouvé son élan après avoir été écoutée par sa DRH, qui a entendu ses besoins et ses difficultés. Le fait d’avoir pu partager ce qu’elle vivait sur son poste, notamment la relation tendue avec sa N+1, lui a permis de faire redescendre la pression. Elle a changé physiquement, s’est redressée. Ses besoins ont été entendus, reconnus et respectés : on lui a accordé ce qu’elle demandait, c’est-à-dire une formation, un coaching et des réunions hebdomadaires avec sa N+1. Alors que le comportement de cette dernière nourrissait, au contraire, un grand mal-être, car ma coachée n’obtenait aucun « signe de reconnaissance » de sa part.”
D’après votre expérience personnelle, comment s’automotiver quand on s’est senti désengagé ?
“Tout d’abord, comprendre pourquoi on reste si l’on n’est plus motivé. À quel besoin répond ce job, cette entreprise ? Ensuite, valoriser les petits plaisirs et les bénéfices obtenus. Par exemple : je termine à l’heure, je déjeune avec des collègues sympas, je bénéficie de formations, j’apprends des choses qui me permettront d’évoluer vers un poste plus intéressant, je me sens valorisé par les retours des clients. Enfin, accepter que la vie professionnelle ne puisse pas répondre à tous les besoins. En revanche, elle permet de financer des projets passionnants en dehors du travail : une activité associative, des voyages, des études, un projet entrepreneurial, un hobby.”
Remotiver un salarié aujourd’hui relève d’un véritable partenariat entre l’entreprise et l’individu. Comme le cite Olga Pakhomova, la clé réside dans la capacité à sortir du « cul-de-sac » pour explorer de nouvelles voies, qu’il s’agisse de job crafting, de feedback informel, ou simplement d’une écoute sincère où les salariés en difficulté se sentent légitimes pour exprimer leurs besoins et leurs solutions.
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Le rapport Future of Job 2025 du World Economic Forum pointe du doigt l’obsolescence et la transformation de 39% des compétences actuelles d’ici 2030. Une projection qui peut s’avérer perturbante aussi bien pour les entreprises que les salariés. Comment rester motivé et engagé si l’avenir ne fait pas figure de sécurité ?La formation professionnelle est ainsi la première réponse pour sécuriser la performance. Aujourd’hui, c’est le premier levier de la reconnaissance et de la motivation pour les salariés qui voient l’apprentissage continu au travail comme un levier aussi crucial que le salaire ou le sentiment d’utilité.
“Globalement, les employeurs prévoient que 39 % des compétences fondamentales des travailleurs évolueront d’ici 2030. Si cela représente une évolution significative des compétences, ce chiffre est en baisse par rapport aux 44 % enregistrés en 2023. Ce constat pourrait s’expliquer notamment par l’importance accrue accordée à la formation continue […]” souligne le rapport Futur of Job.
Cet article met en lumière l’identité remarquable de la formation professionnelle continue tant au niveau de l’engagement des talents qu’au niveau de la vitesse d’efficacité opérationnelle des compétences acquises.
La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié
L’employabilité grâce à l’acquisition de compétences transférables est, de nos jours, l’enjeu premier de la formation continue. Mais au-delà, quand une entreprise offre la possibilité de monter en compétences, les salariés le perçoivent comme une preuve de reconnaissance, source de motivation et d’engagement.
98 % des salariés considèrent la mise à jour de leurs compétences comme un enjeu clé (Edflex – Baromètre de la formation professionnelle 2025)
94 % des salariés resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement (LinkedIn Learning)
La formation est une preuve de reconnaissance
Investir dans la formation d’un collaborateur est un message fort de reconnaissance existentielle. C’est la preuve que l’employeur reconnaît la valeur du salarié et son potentiel, tous deux méritant l’investissement dans la montée en compétences. Ainsi, en offrant des perspectives d’évolution, l’entreprise transforme la peur de l’insécurité et de l’obsolescence (notamment face à l’IA) en une dynamique de confiance, de motivation et d’engagement.
Apprendre pour s’engager
Le lien entre apprentissage et bien-être n’est plus à prouver. Psychologiquement, l’accès à la maîtrise de nouveaux outils ou à l’acquisition de nouvelles compétences personnelles comme le leadership, la communication impactante, réduit considérablement le stress lié à l’insécurité, au sentiment d’incompétence. L’apprentissage est un véritable moteur de confiance en soi et de motivation engageante.
Interview : retour terrain
Nous avons recueilli la vision et l’opinion de Michel J., directeur Customer Sucess Europe au sein d’un grand groupe, concernant les bénéfices de la formation sur son développement de carrière. Il souligne notamment un engagement renforcé, une plus grande confiance en soi, et une meilleure capacité d’adaptation aux transformations.
Enfin si pour Michel, la formation n’est pas un critère à lui seul de fidélité à son entreprise, elle joue néanmoins un rôle essentiel dans l’engagement et la sécurisation de son développement professionnel.
De quand date votre dernière formation et quel impact a-t-elle eu sur votre quotidien professionnel ?
“Depuis 2021, je suis une formation continue en anglais, toujours en cours. Elle m’a permis d’être beaucoup plus à l’aise dans la prise de parole et les échanges, notamment dans un contexte international depuis le rachat de l’entreprise, où le top management communique en anglais. Cela a amélioré ma confiance, la qualité de mes interactions, ma performance et mon engagement, tout en facilitant la collaboration avec les équipes globales et en réduisant le stress lié aux échanges en anglais.”
Vous sentez-vous plus en confiance et plus motivé depuis ? Comment cela se manifeste concrètement ?
“Oui, clairement. Je me sens plus en confiance et plus motivé, notamment dans les interactions avec des interlocuteurs internationaux. Concrètement, je prends plus facilement la parole en réunion, je participe davantage aux discussions stratégiques et je suis plus à l’aise pour challenger ou présenter des sujets en anglais. Cela se traduit aussi par des échanges plus fluides avec le top management et les équipes globales, une meilleure collaboration et un engagement renforcé dans mon rôle.”
Quels types de formations trouvez-vous les plus utiles dans le monde professionnel actuel pour se sentir en sécurité en termes d’employabilité ?
“Les formations en langues, notamment en anglais, ainsi que les formations en management me paraissent aujourd’hui parmi les plus utiles pour renforcer son employabilité. Dans un environnement de travail de plus en plus international et en constante évolution, la capacité à communiquer efficacement, à collaborer avec des équipes multiculturelles et à piloter des équipes ou des projets est essentielle. Ces compétences permettent de s’adapter plus facilement aux transformations des organisations, de saisir de nouvelles opportunités et de rester performant dans la durée.”
La possibilité de se former est-elle pour vous un critère de fidélité à votre entreprise actuelle ?
“Pas nécessairement, dans la mesure où un salarié peut aujourd’hui se former de manière autonome, notamment via le CPF. La possibilité de se former n’est donc pas, à elle seule, un critère de fidélité à mon entreprise actuelle. En revanche, cela reste un avantage important lorsqu’une entreprise encourage activement le développement des compétences et facilite l’accès à des formations pertinentes, car cela contribue à l’engagement et au développement professionnel sur le long terme.”
Pensez-vous que le manque de formation puisse être une source de stress ou de désengagement de nos jours ?
“Oui, tout à fait. Le manque de formation peut clairement être une source de stress et de désengagement, notamment lorsque l’environnement évolue rapidement. Par exemple, si je n’avais pas renforcé mon niveau d’anglais, je me serais senti en difficulté dans l’organisation actuelle, surtout dans un contexte international. Au début du rachat, j’étais d’ailleurs stressé à chaque réunion, ce qui montre à quel point l’accompagnement et le développement des compétences sont essentiels pour rester serein et engagé.”
Comment percevez-vous l’investissement de votre employeur dans votre développement des compétences ?
“Je le perçois à la fois comme une obligation et comme une marque de reconnaissance. Je suis reconnaissant de la chance que la société m’offre de pouvoir me former, d’autant plus que ces formations sont directement liées à mon rôle, dans un contexte économique qui n’est pas toujours simple. Cela montre un véritable engagement envers le développement des collaborateurs.”
Selon vous, dans un contexte d’obsolescence rapide des compétences actuelles, face aux transformations dues aux technologies IA, quelle place doit avoir la formation professionnelle continue ?
“Je pense que la formation professionnelle continue doit occuper une place centrale, en complément de l’apprentissage autonome. Dans un contexte d’évolution rapide des compétences, notamment avec l’essor de l’IA, il est essentiel de se former régulièrement pour rester pertinent, s’adapter aux nouvelles façons de travailler et continuer à créer de la valeur. La combinaison entre initiatives individuelles et accompagnement de l’entreprise permet de sécuriser l’employabilité tout en soutenant la performance et l’innovation.”
10 compétences essentielles pour l’employabilité
Parmi la liste des 10 compétences de base attendues par les employeurs, recensée par le rapport Futur of Job, la motivation et la conscience de soi figurent au top 5 des core skills : l’état d’esprit du salarié est donc devenu une compétence professionnelle à part entière.
Pensée analytique : elle est considérée comme essentielle par 7 entreprises sur 10.
La formation professionnelle revêt donc une identité remarquable : elle est le pont entre la nécessité de performance des entreprises et l’impératif de quête de sens et de motivation des salariés. Elle doit être pensée pour devenir un flux constant agile et épouser le flux de travail, comme le souligne Michel J. dont la formation a été initiée en 2021 et continue d’être effective.
Le time to skill, ou vitesse à laquelle une compétence apprise devient opérationnelle, est le nouvel enjeu : Il s’agit alors de penser des formats de formation intégrés dans le flow de travail, pensés sur-mesure en concertation avec les entreprises pour former les bonnes personnes, au bon moment dans une perspective d’opérationnalité et de performance à court et moyen terme.
A long terme, dans un monde professionnel, économique et social où les compétences doivent sans cesse s’actualiser pour sécuriser l’emploi, une seule vérité demeure, celle énoncée par l’un des grands industriels du XXème siècle, Henry Ford : « La réelle sécurité qu’un homme puisse avoir en ce monde, c’est une réserve de connaissances, d’expériences et d’aptitudes. »
Aujourd’hui, les entreprises envisagent la motivation des salariés comme une véritable compétence professionnelle de base. Elles savent également que leur performance est étroitement liée à la fidélisation et rétention des talents en investissant dans leur montée en compétences. La formation professionnelle continue est aujourd’hui intégrée dans une culture d’apprentissage permanent. Elle doit être fluide, quotidienne, valorisée et au cœur des stratégies pour construire des entreprises humaine et performantes.
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Entre collaborateurs, avoir une communication impactante permet de transformer une interaction difficile en expérience positive pour l’ensemble des interlocuteurs. Loin d’être une simple technique oratoire, c’est une stratégie neuro-compatible d’un individu à un autre, à l’image du modèle SCARF du neuroscientifique David Rock. Si tout le monde est concerné, les managers sont en première ligne ! Ils ont nécessité de pratiquer une communication adéquate pour minimiser les stress et maximiser l’engagement.
Dans cet article, nous avons exploré les mécanismes d’une communication non violente à travers 4 cas d’usage pour transformer de potentiels conflits en sécurité psychologique et en dynamique de collaboration.
Psychologie de l’impact : la résonance neurologique
Sous la surface des mots, la communication impactante est une gestion stratégique de la charge cognitive et de la réponse émotionnelle. Pour la psychologie cognitive, un message n’est « impactant » que s’il parvient à franchir le filtre de l’amygdale — le gardien de notre cerveau qui détecte les menaces.
Lorsqu’une communication est floue, autoritaire ou incohérente, elle déclenche une réponse de stress (cortisol), plaçant l’interlocuteur en mode défense ou retrait.
A l’inverse, une communication impactante utilise des leviers comme l’empathie cognitive et la clarté intentionnelle pour stimuler le lien social et la confiance.
La sécurité psychologique
C’est l’état dans lequel le cerveau n’est plus en mode survie au moment de l’interaction. Il est alors totalement disponible pour traiter l’information et collaborer.
Communiquer avec impact, c’est donc en premier lieu apaiser le cerveau émotionnel puis parler directement au cerveau rationnel.
Le modèle SCARF de David Rock (neuroscientifique)
Le modèle SCARF est un cadre neuroscientifique identifiant cinq domaines sociaux : Statut, Certitude, Autonomie, Appartenance, Équité. Ils déclenchent, selon les situations, des réactions de « menace » ou de « récompense » dans notre cerveau.
Pour qu’une communication soit impactante, elle doit activer les zones de « récompense » du cerveau et éviter de déclencher ses zones de « menace ». Concrètement :
Une communication non brutale (Statut)
Une communication qui ne menace pas en public le statut de l’interlocuteur (Statut)
Une communication claire et précise, non évasive (Certitude)
Une communication ouverte non autoritaire (Autonomie)
Une communication qui crée le lien, non froide (Appartenance)
Une communication transparente, jamais injuste (Equité)
Le modèle SCARF est une feuille de route qui permet ainsi aux managers, en adaptant leur communication, de créer un environnement de travail sécurisant, collaboratif et motivant.
Trois cas pratiques de communication à la rescousse de situations difficiles
Trouver les mots justes au bon moment permet d’ouvrir des portes de résolution d’une situation dans l’intérêt et le respect de toutes les parties prenantes. En voici 3 illustrations ci-dessous.
Cas d’usage n°1 : annoncer une décision difficile
Imaginez une équipe de collaborateurs qui travaille depuis 8 mois sur un gros projet. Le manager doit annoncer l’annulation immédiate sur ordre de la direction. Dans ce scénario, il doit gérer une rupture de l’engagement émotionnel (sécurité psychologique) avant de communiquer sur une fin de tâche technique (cerveau rationnel).
Ce qu’il ne faut pas dire
« C’est comme ça, c’est une décision stratégique. On n’y peut rien, c’est le choix de la direction. On se met sur d’autres projets pour ne pas perdre de temps. »
Pourquoi ça ne marche pas
– 8 mois de travail représentent une part d’identité et de valeur professionnelle individuelle
– Le message implicite : « votre temps et votre expertise n’ont aucune valeur ». Cela attaque directement l’estime de soi.
– Ignore les émotions, crée de la dette émotionnelle et du désengagement à venir
– Le manager « botte en touche » en accusant la direction, il fragilise la sécurité psychologique. L’équipe perd confiance en sa capacité à la protéger ou à donner du sens à son travail.
Communication impactante
« Je sais combien vous vous êtes investis et je mesure votre déception et votre frustration aujourd’hui. Prenons un moment pour débriefer sur ce que nous avons appris de cette expérience avant de nous projeter sur la suite. »
Pourquoi ça marche
– L’écoute active et la reformulation.
– Validation de l’état émotionnel de l’équipe au lieu de le nier.
– Nomme l’émotion : en reconnaissant la déception, il prend soin du besoin de reconnaissance du travail fourni ce qui permet de passer plus vite à autre chose.
– Sépare l’échec de la valeur des individus.
– Renforce la loyauté et la résilience de l’équipe face aux crises.
Cas d’usage n°2 : recadrer un collaborateur
Un collaborateur arrive systématiquement en retard aux réunions. Cette habitude désorganise et ralentit le travail du groupe. Qu’il s’agisse d’un désengagement ou d’un problème d’organisation non-dit, le manager doit chercher à comprendre la réalité de l’autre afin d’envisager une solution.
Ce qu’il ne faut pas dire
« Tu es encore en retard, c’est un manque de respect total pour tes collègues. Si ça continue, je prendrai des mesures. »
Pourquoi ça ne marche pas
– Position de persécuteur – Attaque l’individu plutôt que l’acte – Touche l’estime de soi – Provoque un mécanisme de défense immédiat.
Communication impactante
« J’ai remarqué tes retards répétés. Cela impacte la fluidité de nos échanges et nous oblige à recommencer les points déjà abordés. Qu’est-ce qui t’empêche d’être à l’heure ? Est-ce un problème d’organisation ou une surcharge ? Comment peut-on s’organiser pour que cela change ? »
Pourquoi ça marche
– Le manager reste sur les faits (l’explicite) – Aucun jugement de valeur personnelle – Evite le rôle de victime chez le collaborateur – Place le collaborateur en acteur de la solution
Cas d’usage n°3 : négocier des ressources pour une mission
Un chef de projet doit gérer une mission ambitieuse. Or, il n’a pas de budget ni de ressources humaines supplémentaires. La négociation pour obtenir ce dont il a besoin est un enjeu de pouvoir à deux niveaux : aura-t-il gain de cause et pourra-t-il mener sa mission ?
Ce qu’il ne faut pas dire
« D’accord, je vais essayer de me débrouiller tout seul, je ne veux pas faire d’histoire. »
Pourquoi ça ne marche pas
-Position de victime ou de sacrifice – Stratégie de soumission – Acceptation d’une mission impossible – Acceptation par avance d’une dégradation de l’estime de soi
Communication impactante
« Je suis ravi de porter ce projet ambitieux. Toutefois, au vu de l’enjeu, ma crédibilité et la réussite de la mission dépendent de l’obtention de ressources spécifiques. Quels sont les moyens à disposition pour les débloquer ? »
Pourquoi ça marche
– Stratégie d’affirmation – Valide l’importance du projet – Renforce la crédibilité et l’image de soi – Protège l’intégrité – Met en lumière les risques et la nécessité technique (et non l’exigence personnelle) – Engage à la co-responsabilité avec la hiérarchie : intérêt commun à la réussite – Ouvre la discussion sur la recherche de solutions adaptatives
L’impact d’une communication se mesure à la qualité du lien qu’elle crée ou préserve.
Une communication interpersonnelle efficace doit permettre :
De pouvoir s’exprimer sans peur du jugement
De dire les choses difficiles et d’éradiquer les non-dits toxiques
De s’assurer que le “message envoyé” correspond au “message reçu”
Boîte à outil : désamorcer un conflit avec des phrases “pare-feu”
La phrase pour reconnaître l’émotion
Nommer l’émotion de son interlocuteur sans juger : « J’ai l’impression que tu trouves cette situation [injuste / frustrante], est-ce que je me trompe ? » L’impact ? Vous créez un lien de “complicité” sur l’analyse d’une problématique commune.
La phrase de validation
Reconnaître la perception de l’autre sans forcément être d’accord : « Je vois tout à fait ton point de vue sur [fait précis], et je comprends pourquoi c’est un point critique pour toi. » L’impact ? Vous nourrissez le besoin de reconnaissance et désamorcez l’agressivité.
La phrase pour ouvrir les perspectives
Inviter à co-construire une solution : « Que peut-on mettre en place pour que tu sentes que nous avançons dans la bonne direction ? » L’impact ? Vous entrez dans la résolution à deux et redonner de l’autonomie à votre interlocuteur.
Quelles formations pour acquérir une communication impactante ?
Plusieurs domaines de formation peuvent mettre en jeu des modules sur la communication impactante. Voici une petite sélection.
La communication impactante est l’art d’aligner l’intention du message avec l’émotion de l’interlocuteur afin de créer un échange constructif, coopératif et donc moteur. C’est également une éthique de la relation qui consiste à traiter les enjeux symboliques comme l’image de soi, les émotions en tenant compte des biais de perception propres à chacun. Au- delà de l’impact individuel (reconnaissance, respect), la communication doit libérer les enjeux opérationnels en faveur de la performance et des objectifs fixés. Ainsi une communication bienveillante et juste a le pouvoir d’engager l’autre, individuellement et professionnellement, dans un projet de réussite commun.
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Archives pour la catégorie Management
Prise de parole des leaders face caméra : comment rester charismatique ?
À l’heure du management hybride, s’exprimer face caméra pour un webinaire, une vidéo marketing ou un message institutionnel est un exercice de haute voltige qui, pour beaucoup, s’apparente à une épreuve stressante. En effet, dans ce contexte, la prise de parole face à la caméra n’a rien de comparable à celle d’une réunion Teams interactive. Savoir parler seul, face à un objectif, est une compétence clé.
Nous avons demandé à Frédérick Guillaud – Acteur & Metteur en scène · Consultant Formateur Coach en Performance Communication depuis 2005 – un diagnostic assorti de conseils pour parvenir (sans trop de stress) à capter l’attention d’une audience à travers un objectif.
Produire une vidéo sans interaction autre que son propre reflet dans l’objectif de la caméra nous fait souvent perdre nos moyens. Comment faire pour déstresser ? »
Un objectif caméra n’est pas une équipe de collaborateurs. Comment assurer une véritable connexion aux autres ?
Quels sont les pires tics physiques ou « micro-signaux » de stress qu’un manager ne remarque pas, mais qui sautent aux yeux des collaborateurs sur leur écran ?
Comment gérer au mieux la parole ? Si les silences sont une solution, comment les appréhender également ?
Comment peut-on utiliser ses imperfections pour paraître plus humain et plus accessible ?
On ne s’adresse pas de la même manière à une foule qu’à un collègue. Existe-t-il une technique pour modifier sa cible mentale et retrouver un ton adapté ?
Comment gérer l’espace souvent réduit au champ caméra, en termes de posture corporelle, sans saboter inconsciemment son autorité managériale ?
Comment réussir à être percutant et inspirant sans donner l’impression de surjouer, autrement dit qu’elle est la bonne dose d’énergie à mettre en action ?
CORPS « Soyez toujours au service du visuel »
VOIX « Désirer avoir une belle voix »
CONTENU « Avoir encore plus d’impact »
Si vous aviez un seul exercice à faire faire à un dirigeant 3 minutes avant qu’il n’appuie sur « enregistrer », ce serait lequel ?
Quelques formations pour être à l’aise devant la caméra
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
La prise de parole face caméra est un exercice exigeant qui peut générer du stress et une perte d’impact chez les managers. Frédérick Guillaud propose d’appliquer les techniques de l’acteur pour dompter cette inamicale caméra : échauffement du corps et de la voix, visualiser un interlocuteur précis derrière l’objectif, accepter ses imperfections et maîtriser les silences avec une bonne préparation et une intention sincère derrière chaque discours, il est alors possible de captiver son audience avec charisme.
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Management : 3 méthodes inspirantes de la haute gastronomie
L’ambiance en cuisine évoque souvent, à notre imaginaire, une discipline de fer, voire une dureté impitoyable. Pourtant, une brigade de chef cuisinier est un modèle de haute performance, d’agilité et de collaboration.
Cet article propose de sortir du bureau du manager pour aller à la rencontre de l’univers de la haute gastronomie où le management y est crucial. Voici 3 méthodes inspirantes à emprunter aux chefs cuisiniers pour transformer votre posture de leader et structurer vos projets vers l’excellence opérationnelle.
Manager en cuisine : le contexte
En observant la vie des fourneaux à l’heure du « coup de feu », on découvre des leviers managériaux d’une efficacité redoutable pour le monde de l’entreprise. Anthony Bourdain, Thierry Marx et tant d’autres ont un point commun : viser la performance et l’excellence.
La cuisine comme « méritocratie de fer » selon Anthony Bourdain
Par exemple, Anthony Bourdain, célèbre chef cuisinier américain et auteur de nombreux livres, définissait la cuisine comme une « méritocratie de fer » basée sur l’hyper-exigence et l’action. Dans ce modèle de gestion par l’excellence, l’individu n’est pas jugé sur ses bonnes intentions, mais uniquement sur ses compétences réelles et sa capacité à livrer des résultats concrets sous pression.
L’exemple comme seule preuve d’autorité pour Thierry Marx
Dans le magazine Monde des grandes écoles et universités ( n°106 – septembre 2023), le chef étoilé Thierry Marx citait :
Le parallèle en entreprise ? Le manager doit savoir combiner cette exigence de productivité avec une forte intelligence émotionnelle et relationnelle. Bien sûr, l’objectif n’est pas de créer un climat de terreur, mais d’instaurer des processus tellement fluides et une culture du respect si forte que l’équipe s’auto-régule, même lors des crises.
Méthode 1 : la culture de la « mise en place »
En cuisine, 80 % du succès se joue avant le service grâce à une organisation et une préparation sans faille. C’est ce qu’on appelle la « mise en place » : l’action de préparer, couper, peser et organiser tous les ingrédients et ustensiles avant le début du service.
En quoi est-ce bénéfique ?
Managers, inspirez-vous !
Pour le manager, cela implique de formaliser un temps dédié à la planification stratégique et à la logistique en amont des projets.
Méthode 2 : la clarté du « coup de feu »
Le « coup de feu », c’est le moment critique où toutes les commandes tombent en même temps. Face à cette tempête, le chef a pour mission de dicter le rythme et l’ambiance face à l’urgence. En cuisine, le chef annonce les commandes à voix haute, et la réponse de la brigade est instantanée : un « Oui, Chef ! » collectif et synchronisé.
Quels bénéfices ?
Les rituels du manager à créer
En entreprise, le manager doit instaurer des rituels de communication synchrones et très clairs lors des périodes de forte activité.
Méthode 3 : la transmission par le compagnonnage et la camaraderie
Une brigade fait cohabiter des profils extrêmement divers : du stagiaire ou apprenti qui découvre les bases, au second de cuisine qui maîtrise l’art du chef. Faire fonctionner ce collectif repose sur un ingrédient sacré : la camaraderie.
Anthony Bourdain comparait cet esprit de corps à celui des Marines américains et intimait aux leaders cette consigne : « Faites que votre équipe se sente comme une élite ». La survie de la cuisine repose sur la capacité des anciens à former les nouveaux en situation réelle.
Les aspects positifs
Prêt à manager en toute camaraderie ?
Le manager doit passer d’une posture de simple « contrôleur » à une posture de facilitateur de compétences.
De la cuisine étoilée à l’open space
( écoute, respect, affirmation de soi et maîtrise des émotions).
co-développement
Quelques formations management
Quelques articles pour approfondir le sujet
Résumé
Reprendre les us et coutumes de l’univers des cuisines n’est en aucun cas chercher à en reproduire la rigidité. Il s’agit plutôt de s’en inspirer pour instaurer une culture de la fierté, de l’exigence et de l’entraide.
Anticiper et structurer les projets, communiquer clairement et efficacement en période de “coup de feu” et valoriser les talents façon compagnonnage sont trois principes performants pour transformer les collaborateurs en une équipe d’élite prête à surmonter tous les défis !
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Les entreprises sont-elles prêtes pour intégrer la génération alpha ?
La diversité générationnelle au sein du milieu professionnel met l’accent sur l’émergence de la génération Alpha, née en 2010. Cette dernière n’est plus « le futur » mais la nouvelle recrue à laquelle les entreprises et managers vont devoir s’adapter.
Stages, job d’été, premiers CDI dans quelques années, les jeunes actifs alpha “IA-natives” débarquent avec leur vérité : pour eux, l’intelligence artificielle n’est pas un outil de productivité qu’on apprend à maîtriser, mais une fonction cognitive intégrée.
Conséquence immédiate ? Cette génération d’actifs transforme le marché du travail avec des attentes radicales en matière d’authenticité et d’efficacité technologique. Les entreprises sont-elles prêtes à les accueillir ?
« L’IA n’est pas un outil qu’ils apprennent sur le tas, c’est une extension naturelle de leur façon de penser, de rechercher des informations et de résoudre des problèmes. » – Rapport Wherework – Gen Alpha in the Job Market 2026.
Aux côtés de Peggy Dupont – Formatrice & Consultante en management – cet article propose de mettre en lumière les leviers à actionner pour les managers qui devront piloter cette jeune génération.
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Portrait d’une génération naturellement “augmentée”
Comment se préparer à manager les jeunes actifs alpha ?
Portait du manager “alpha friendly”
Interview : comment préparer le management des actifs alpha ?
Quelques formations management
Quelques articles pour approfondir le sujet
Portrait d’une génération naturellement “augmentée”
Première génération 100 % native de l’intelligence artificielle et du numérique, les Alphas voient la technologie non pas comme un outil, mais comme une extension naturelle de leur pensée et de leur vie.
Leurs forces :
Leurs faiblesses :
Leurs attentes :
Comment se préparer à manager les jeunes actifs alpha ?
Pour réussir, les entreprises devront privilégier un management collaboratif, des engagements éthiques concrets et une intégration maîtrisée de l’IA.
Pour cela, il leur faudra s’adapter à la psychologie, aux comportements et aux attentes intrinsèques de cette jeunesse aux portes de l’emploi. Quelle est donc la posture de ces futurs collaborateurs ?
Besoin de comprendre le « pourquoi » de leurs tâches
La quête de sens derrière le travail domine toute autre règle. Dans ce contexte, pour eux, l’autorité n’est plus liée à un statut hiérarchique mais à une réelle compétence prouvée.
– Ils attendent d’un manager un rôle de mentor avec une posture bienveillante, et capable d’expliquer clairement la finalité d’un travail et son imbrication dans la vision globale de l’entreprise.
Désir de façonner leurs missions en fonction de leurs passions
Habitués à vivre à travers les contenus hyper personnalisés des algorithmes, la simple notion de moule prédéfini, loin de leur individualité, est une aberration.
– Le management devra permettre de co-construire des parcours sur mesure qui résonnent avec leurs intérêts et passions.
Allergie au travail inefficace et abandon du présentéisme
Ayant grandi dans une culture de l’optimisation instantanée (où une application qui met plus de deux secondes à charger est supprimée), ils ne tolèrent pas l’inefficacité. Si une tâche peut être résolue en 5 minutes par une IA, l’exigence managériale de passer deux heures au bureau pour la réaliser manuellement sera perçue comme contre-productif.
– Ainsi, le management devra s’orienter vers une culture du résultat en valoriser l’efficience, l’automatisation et l’atteinte des objectifs. Offrir une flexibilité totale (horaires, lieux) et fournir des feedbacks instantanés et visuels (plutôt que des évaluations annuelles obsolètes).
Perception de la technologie comme une extension naturelle de la pensée
Les alphas ne voient pas la technologie comme un simple outil, mais comme une extension de leur propre esprit. La collaboration avec les machines est innée et donc indissociable de leur identité.
– Côté manager, le défi sera de stimuler leurs compétences purement humaines, telles que l’empathie, la créativité, l’esprit critique, tout en veillant à maintenir un lien social indispensable pour que l’écran ne devienne pas leur seule interface.
Détection de mensonges affûtée et intransigeance éthique
Les jeunes alpha ont développé une forte capacité à détecter les mensonges en ligne. Ils ne se contentent pas des discours de marque employeur : ils auditent la réalité interne sur des plateformes et réseaux. Si les valeurs affichées ne correspondent pas à la réalité vécue dans les bureaux, ils n’hésitent pas à jeter le discrédit sur l’entreprise via les réseaux sociaux.
– Le management devra donc faire preuve d’une authenticité radicale !
Besoin d’expérimenter et d’échouer pour forger leur solidité
Psychologiquement, cette jeunesse se forge à coup d’autonomie afin d’être solide et résiliente dans un monde professionnel aux mutations rapides.
– Le management doit leur accorder de la confiance, leur permettre de prendre des initiatives, d’expérimenter et d’échouer si nécessaire. Liberté et droit à l’erreur seront la norme.
Portait du manager “alpha friendly”
Un bon manager sera le leader qui rompt totalement avec les modèles traditionnels.
Interview : comment préparer le management des actifs alpha ?
Consultante et formatrice en management, Peggy Dupont nous livre sa vision. Immergée au sein des entreprises, elle témoigne des transformations managériales en cours et porte un regard optimiste sur le futur du management.
Observez-vous déjà une volonté de se préparer à accueillir cette nouvelle génération de la part des entreprises ?
Comment cela se traduit-il concrètement ?
Comment le management pourra-t-il concilier l’exigence d’individualisation des parcours professionnels avec le sentiment d’appartenance et un projet collectif fédérateur au sein des équipes ?
Comment les entreprises pourront-elles réinventer leur modèle économique pour financer à la fois un haut niveau de rémunération et les aménagements de confort de vie attendus par les futurs collaborateurs ?
En 2030, les Alphas vont cohabiter avec des managers ou dirigeants de la génération X, quels leviers managériaux permettront d’éviter une rupture culturelle ?
H3. Quelle donc serait la difficulté majeure pour cet enjeu de coopération ?
Le plus grand bouleversement apporté par la génération Alpha ne sera-t-il pas, in fine, d’avoir fait disparaître l’entreprise traditionnelle telle que nous la connaissons aujourd’hui ?
Quelques formations management
– Manager efficacement grâce à la communication solutionnelle®
– Le management et le leadership à l’aide du modèle Homo Emoticus
– La qualité de vie au travail
Gestion du stress et le burn-out
– Cartographier ses parties prenantes et engager le dialogue
– Valoriser et faire évaluer sa démarche RSE
– IA générative et utilisation des prompts et transformation digitale
– Les méthodes agiles et la conduite du changement
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
L’arrivée de la génération Alpha présente une formidable opportunité d’évolution. Comme le souligne notre interview, cette jeunesse agira comme un accélérateur vers des modèles plus agiles et collaboratifs. Ainsi, en valorisant la coopération intergénérationnelle, les organisations pourront conjuguer la riche expérience des managers actuels avec l’aisance technologique innée de ces nouveaux talents.
Il se profile une véritable synergie où la compréhension mutuelle et une communication agile créeront un environnement de travail plus authentique. Se préparer à manager la génération alpha, c’est choisir de construire, ensemble, une entreprise plus humaine, inclusive et durablement inspirante.
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Pourquoi le manager doit-il impérativement s’approprier l’IA ?
L’intelligence artificielle transforme radicalement le leadership et le pilotage des organisations. Dans une interview donnée dans le magazine Stratégies – édition du 7 mai 2026 – Christophe Lienard, directeur de l’innovation chez Bouygues, affirme que “le retard n’est plus technologique. Il est managérial”.
Aujourd’hui, s’approprier l’IA n’est plus une option pour le manager. Les outils doivent être éprouvés et manipulés afin de ne pas cristalliser un retard stratégique préjudiciable. L’acculturation des managers est donc vitale pour éviter l’obsolescence des modes de pilotage.
Cet article expose les enjeux et défis auxquels sont désormais confrontés les managers des organisations, notamment ceux des PME où les décideurs sont en retard, souvent par manque de temps pour “absorber un nouveau sujet”.
Pourquoi l’acculturation à l’IA est un impératif immédiat pour le manager ?
C’est un véritable paradoxe dans un écosystème professionnel où les décideurs cherchent à le déployer sans le maîtriser. Comment piloter des équipes qui se servent de l’IA sans soi-même l’utiliser ?
Aujourd’hui, le rôle du leader évolue vers une orchestration hybride : il dirige désormais des équipes composées d’humains et d’agents intelligents. S’approprier l’IA lui permet donc de maîtriser la « décision augmentée ».
Enfin, déléguer la technologie sans la pratiquer expose le manager à un aveuglement stratégique majeur et fait obstacle à la transformation des pratiques qui, elles-mêmes, relèvent du leadership à savoir : gouvernance, organisation, modes de travail.
La formation : le moteur indispensable de la transformation managériale.
Pour réussir ce virage, s’approprier l’IA passe inévitablement par la formation continue. Selon les chiffres de l’APEC en 2025 :
Investir dans la formation continue est le socle de la « décision hybride » au coeur du leadership de demain. Pour les décideurs, s’approprier l’IA permet de sortir d’une compréhension partielle des usages réels pour être capables de :
Ainsi, l’acculturation permet de structurer le leadership de demain dont dépend la compétitivité des organisations.
Les risques majeurs pour le manager refusant de s’approprier l’IA
L’inaction face à la mutation technologique expose l’entreprise à trois menaces :
Plan d’action pour le manager augmenté
Pour s’approprier l’IA, le manager doit suivre un parcours structuré visant à transformer sa posture professionnelle.
Quelques formations IA et management
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
L’intelligence artificielle s’impose comme un pilier du monde professionnel, impactant le rôle du manager qui ne disparaît pas mais se métamorphose entre auditeur d’algorithmes, coach humain et stratège. L’immobilisme des leaders expose les entreprises à des risques majeurs, notamment à la perte de compétitivité ou à des failles de sécurité liées à l’usage non encadré de l’IA. Enfin, les décideurs qui maîtrisent ces outils surpasseront ceux qui les ignorent. Une stratégie de formation ambitieuse est donc indispensable pour transformer cette révolution technologique en levier de performance stratégique.
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6 conseils pour bien déléguer une mission
Déléguer n’est pas une simple distribution de tâches. En effet, il y a une immense différence entre les deux. Déléguer, c’est confier des missions complètes à des collaborateurs volontaires avec une approche structurée incluant des objectifs clairs et une autonomie réelle.
Les bénéfices sont redoutables ! Le manager gagne un temps précieux pour se concentrer sur des enjeux stratégiques, des talents insoupçonnés peuvent se révéler, la confiance et la cohésion d’équipe sont renforcées.
Notre article propose des conseils concrets pour déléguer efficacement tout en explorant les mécanismes de ce principe essentiel à un management performant.
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Quelle est la différence entre distribuer des tâches et déléguer ?
Les conditions d’une bonne délégation
Comment surmonter la peur de surcharger ses collaborateurs ?
Comment gérer son ego face à un collaborateur plus performant ?
Comment la délégation peut-elle renforcer la confiance des collaborateurs ?
Guide concret de délégation en 6 points clés
Quelques formations en management
Quelques articles pour approfondir le sujet
Quelle est la différence entre distribuer des tâches et déléguer ?
La différence se joue sur l’ampleur de la responsabilité et l’autonomie accordées au collaborateur.
Les conditions d’une bonne délégation
Une vraie délégation repose sur plusieurs conditions qui doivent être réunies :
Ainsi déléguer, c’est offrir de l’autonomie et de la responsabilité à un collaborateur pour qu’il puisse accomplir une vraie mission.
Cela exige d’ailleurs un certain lâcher-prise de la part du manager, qui doit être capable d’accepter qu’un membre de son équipe puisse réaliser ce travail encore mieux qu’il ne l’aurait fait lui-même.
Comment surmonter la peur de surcharger ses collaborateurs ?
Pour vaincre la peur de surcharger des collaborateurs, il est essentiel de changer sa perception de la délégation et d’être à l’écoute de son équipe.
Il est naturel de vouloir préserver ses collaborateurs par crainte d’une charge trop lourde qui pourrait les pousser à partir, renforçant le turn-over.
Cependant, quelques principes simples permettent de surmonter cette appréhension :
Comment gérer son ego face à un collaborateur plus performant
Bien déléguer c’est donc avant tout changer de posture et cela implique d’accepter qu’un collaborateur soit plus performant.
Cette démarche d’acceptation passe par plusieurs prises de conscience :
Réaliser et accepter que ses collaborateurs peuvent être plus performants sur certaines tâches n’est pas un aveu de faiblesse, mais constitue au contraire le principe même du travail en équipe.
Comment la délégation peut-elle renforcer la confiance des collaborateurs ?
Déléguer une mission renforce la confiance des collaborateurs en leur offrant l’opportunité de se révéler à travers de nouveaux défis.
Pour cela, il est indispensable que la mission confiée soit bien structurée. Dans ce contexte, un collaborateur parvient souvent à accomplir des objectifs que l’on n’aurait jamais cru pouvoir déléguer.
La délégation peut être un défi complexe mais également un défi valorisant qui nourrit directement son estime professionnelle.
Une délégation crée un cercle vertueux à plus grande échelle : lorsqu’un collaborateur gagne en assurance, toute son équipe en bénéficie.
Guide concret de délégation en 6 points clés
Point 1 : Identifiez le « terrain de jeu »
Objectif : arbitrer son temps pour se concentrer sur votre rôle stratégique.
A faire : déléguer la rédaction du rapport mensuel d’activité à un collaborateur qui souhaite évoluer, en lui donnant accès aux données sources.
A ne pas faire : lui demander de simplement mettre en page vos notes. C’est de la décharge et non de la délégation.
Bénéfices :
Point 2 : Pratiquez la confiance « à priori »
Objectif : réduire le stress de part et d’autre et accepter de ne pas tout contrôler pour favoriser l’action.
A faire : « Je te confie la gestion de ce litige client. Je te fais confiance pour trouver une solution équitable, on en reparle si tu bloques. »
A ne pas faire : « Gère ce client, mais mets-moi en copie de tes emails pour que je valide. »
Bénéfices :
Point 3 : Fixez un cadre SMART et une zone d’autonomie
Objectif : définissez le “quoi” et confier le “comment” et bannissez le flou
A faire : « L’objectif est de réduire les retards de livraison de 10% d’ici fin mars. Tu as un budget de 500€ pour toute action corrective immédiate sans m’en référer. »
A ne pas faire : « Essaie d’améliorer la situation des livraisons dès que possible et tiens-moi au courant. »
Bénéfices :
Point 4 : Adaptez votre posture au niveau de maturité professionnelle du collaborateur
Objectif : alignez le niveau soutien sur la maturité pour optimiser l’efficacité.
A faire : avec un expert, soyez en retrait du type « Je suis là si besoin ». Avec un débutant, fixez des rituels d’échanges quotidiens de 10 minutes au démarrage.
A ne pas faire : appliquer le même niveau de contrôle à tout le monde.
Bénéfices :
Point 5 : Utilisez le codéveloppement pour le suivi
Objectif : transformer le contrôle en apprentissage collectif pour désamorcer les situations conflictuelles.
A faire : lors du point d’étape, si le collaborateur échoue : « Selon toi, quel obstacle t’a empêché d’avancer ? Comment pourrais-tu contourner ce problème la prochaine fois ? »
A ne pas faire : reprendre le dossier en disant : « Laisse tomber, c’est trop urgent, je vais finir moi-même. »
Bénéfices :
Point 6 : Le bilan pour capitaliser sur l’avenir
Objectif : clore la délégation par une évaluation et préparer la suite.
A faire : « Félicitations pour la gestion de ce projet. Au vu de tes résultats, tu es désormais le référent sur ce sujet pour l’équipe. »
A ne pas faire : passer au sujet suivant sans faire de feedback une fois le dossier rendu.
Bénéfices :
Quelques formations en management
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Déléguer efficacement est une compétence de gestion du temps autant qu’un acte de leadership. En favorisant l’agentivité de vos équipes et en utilisant le codéveloppement comme mode de suivi, vous transformez les défis quotidiens en opportunités de croissance collective. Enfin, en libérant le potentiel de vos collaborateurs, vous libérez votre propre temps pour des missions stratégiques à haute valeur ajoutée.
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Wewise : comment structurer le management en phase d’hypercroissance ?
Depuis décembre 2024, Audavia accompagne Wewise pour structurer une communauté managériale forte, suite à l’intégration de 5 sociétés en hypercroissance. Le défi ? Pour Wewise : garantir une cohérence managériale transverse malgré l’éparpillement géographique des sites. Pour Audavia : construire un parcours de formation au plus près des enjeux et objectifs de Wewise.
Trevor Smith, Directeur des Ressources Humaines chez Wewise, partage ici son feedback après plus d’un an d’accompagnement de 4 promotions de 10 experts métiers propulsés au poste de manager.
Le défi : former et faire évoluer des managers issus du terrain
Face à la forte croissance de Wewise, les managers intermédiaires ont été promus pour leur expertise métier. Ils connaissent parfaitement le terrain, les clients, les enjeux techniques. En revanche, ils découvrent le management “sur le tas”.
Le besoin était donc de transformer des experts opérationnels en leaders capables d’accompagner la croissance avec un double objectif : former individuellement les nouveaux managers, et construire une véritable communauté managériale transverse, capable de partager des pratiques communes et de coopérer durablement.
La réponse : créer un parcours hybride pensé pour l’impact terrain
Pour répondre à ces enjeux, un dispositif sur mesure a été conçu avec Audavia. L’ambition : allier montée en compétences, mise en pratique immédiate et ancrage dans le temps.
Un programme de formation hybride étalé dans le temps a été conçu pour permettre de combiner apprentissage, application terrain et réactualisation en temps réel :
“ Ces jours en présentiel sont de forts points d’appui. Ils ont permis de se faire rencontrer les divers managers et de créer une dynamique autour de l’état d’esprit de l’entreprise Wewise. De surcroît, ces moments forts ont enthousiasmé les directeurs généraux des différentes entités qui ont alors souhaité suivre également ce parcours de formation.”
Interview de Trevor Smith : retour d’expériences des équipes
Quels bénéfices ont été perçus par les managers ?
Quel est votre vision avant-après ?
Pouvez-vous citer des exemples concrets de bénéfices sur le terrain ?
Nos formations en management
Lors d’un programme de formation personnalisé, diverses thématiques peuvent y être intégrées selon les enjeux et objectifs de l’entreprise.
En voici quelques-unes :
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Le cas de Wewise montre qu’il est possible en quelques mois de développer une ligne managériale commune et transversale avec des résultats significatifs rapidement sur le terrain. Cette communauté managériale devient alors un accélérateur de performance dans un groupe en pleine croissance.
En structurant la montée en compétences de ses managers intermédiaires avec un parcours hybride, progressif et ancré dans le réel, Wewise aligne les pratiques, facilite la coopération entre entités et soutient la transformation continue de l’entreprise pour une croissance durable.
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Pourquoi le management empirique ne fonctionne pas ?
Selon une étude Robert Walters, 35% des managers n’ont pas ou pas encore reçu de formation. C’est donc l’avènement du management empirique, une pratique fondée sur l’expérience personnelle, l’intuition et l’imitation. Le manager « fait comme il peut » ou « comme il a vu faire”. C’est un apprentissage sur le tas sans ligne directrice où chacun réalise sa recette de cuisine personnelle souvent sans avoir les bons ingrédients, c’est à dire ni méthodologie ni outils efficaces.
Notre article fait le point sur les dérives du management empirique et propose des pistes de réflexions pour tous les collaborateurs compétents propulsés à un poste d’encadrement sans en détenir les clés.
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Le profil type du manager empirique
Management empirique vs management professionnel : 4 exemples concrets
L’impact psychologique sur les équipes
Manager est-il une vocation ou cela s’apprend-t-il ?
Les clés d’un management pratiqué selon les règles
Le profil type du manager empirique
Ce mode de gestion d’équipe se retrouve dans deux profils types :
Dans les deux cas, la confusion est la même : on confond « savoir faire le métier » et « savoir faire faire ». Or ce sont bien deux compétences fondamentalement différentes.
Management empirique versus management professionnel : 4 exemples concrets
La différence entre les deux approches se joue souvent dans les situations du quotidien : délégation, recadrage, motivation des collaborateurs, etc.
La délégation
Le manager garde tout pour lui. Sa posture fétiche : « Je le fais moi-même, ça va plus vite. »
Le recadrage
Face à un collaborateur dont la performance baisse ou dont le comportement pose problème, le manager empirique peut osciller entre l’explosion de colère et le silence radio.
Les objectifs
L’empirisme n’a pas de règles claires prédéfinies, cela peut ressembler à cette phrase creuse de sens « On fait au mieux pour cette semaine! »
La motivation
D’où vient la motivation des équipes ? Quand un collaborateur semble démotivé, un management empirique à tâtons tend vers ignorer le problème ou attendre par exemple la prochaine augmentation annuelle pour le régler.
L’impact psychologique sur les équipes
L’absence de cadre managérial génère un environnement déstabilisant, avec des conséquences humaines et financières mesurables.
Manager est-il une vocation ou cela s’apprend-t-il ?
Derrière toute professionnalisation du management se trouve une question fondamentale : peut-on vraiment apprendre à manager, ou certains sont-ils naturellement prédisposés ?
Le profil du manager dans l’âme
Oui, certaines personnes sont nées avec le leadership dans la peau. Quel est donc ce manager idéal dont le métier est une véritable vocation ? Voici quelques qualités intrinsèques :
Toutes ces qualités en un seul individu peuvent paraître surhumaine. Il s’agit bien d’un idéal. Pourtant, en chacun de nous, réside la capacité à apprendre et développer ces aptitudes managériales d’équipes.
Les clés d’un management pratiqué dans les règles de l’art
Sortir de l’empirisme repose sur quatre piliers :
Quelques formations en management
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Le management empirique n’est pas une faute mais la conséquence d’une organisation qui n’a pas accompagné ses managers. Depuis plusieurs années, la part de cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques régresse : la fonction de manager perd de son attractivité. Investir dans la professionnalisation du management n’est pas un luxe : c’est une décision stratégique qui conditionne directement l’engagement des équipes, le bien-être et la santé mentale de tous dont l’enjeu reste la performance durable de l’entreprise.
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6 actions concrètes pour remotiver un salarié démobilisé en 2026
Aujourd’hui, alors que le rapport au travail a profondément muté vers une quête de sens et de flexibilité, voir un talent s’éteindre est un luxe que peu d’entreprises peuvent se permettre. Le taux d’engagement des salariés en France stagne autour de 7 %, et le coût du désengagement est estimé à environ 13 250 € par an et par salarié. À l’inverse, une équipe motivée génère jusqu’à 23 % de rentabilité supplémentaire.
Comment remotiver un collaborateur « en retrait » ? A quel moment la séparation est inéluctable ? Nous avons interrogé Olga Pakhomova, coach professionnelle certifiée sur les actions concrètes et actionnables pour agir rapidement et efficacement.
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Le diagnostic : Identifier pour mieux remotiver
6 actions concrètes pour relancer la machine
Situations de remotivation avec Olga Phakomova
Nos formations anti-démotivation
Quelques articles pour approfondir le sujet
Le diagnostic : Identifier pour mieux remotiver
Avant d’agir, il faut comprendre. La démobilisation peut venir d’un manque de reconnaissance, d’un flou sur les missions ou d’un déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Mais attention, la responsabilité est partagée car motivation et engagement sont l’affaire de tous.
Comment différencier une simple fatigue passagère d’un décrochage ?
Le tout premier signe à diagnostiquer est la durée dans le temps. Comportement changeant, mutisme, lassitude, Olga Phakomova nous éclaire.
Le rôle du manager : introspection et capacité à diagnostiquer
Pour remotiver un salarié, faut-il que les managers soient eux-mêmes engagés. Selon le rapport Gallup, seulement 27% des managers se disent engagés. L’introspection est alors indispensable avant même de pouvoir identifier la démotivation et aider son équipe.
Avant d’aider son équipe, le manager doit s’assurer de son propre niveau d’engagement. Il doit briser son isolement, échanger avec ses pairs et identifier ce sur quoi il a le contrôle pour retrouver son propre élan.
6 actions concrètes pour relancer la machine
1. L’entretien de « re-onboarding »
Repartir de zéro comme si le collaborateur venait d’arriver : redéfinir sa fiche de poste, ses aspirations et ses outils. Parfois, une simple mise à jour des attentes suffit à dissiper les malentendus.
Si la perte de motivation fait suite à un échec (objectifs non atteints, promotion refusée), le manager doit s’évertuer à redonner du sens.
2. Le « Job Crafting » et les micro-objectifs
Le job crafting consiste à modifier son poste de travail en fonction de ses compétences et préférences en termes de conditions de travail et d’environnement. Cela inclut de remodeler une partie de ses missions. Par exemple si un collaborateur aime l’organisation mais déteste le reporting, peut-être peut-il échanger certaines tâches avec un collègue…
Le job crafting couplé à la mise en place de micro-objectifs permet alors d’endiguer l’installation d’un stress intense au travail et le sentiment que la montagne est bien trop haute à gravir. L’enjeu est alors de réduire la charge mentale sans freiner la productivité et d’instaurer un sentiment de progression, premier moteur de la dopamine au travail !
Dans cette perspective, le manager doit faire la différence entre ce qui est réellement « urgent » et ce qui est « important » et anticiper les demandes avec des délais réalistes pour soulager la pression et transformer les objectifs annuels en victoires hebdomadaires.
3. La reconnaissance des efforts avant les résultats
Valoriser l’initiative et pas seulement le résultat final ! La reconnaissance augmente l’engagement de 69% et elle s’incarne mieux dans un “merci” spécifique que dans une prime anonyme en fin d’année. La reconnaissance est avant tout la mise en valeur de l’individu.
4. Instaurer le feedback informel
C’est une manière de donner le pouvoir au collaborateur et de lui laisser une place pour s’exprimer et exposer ses besoins sans jugement. Au-delà de l’entretien annuel classique, instaurer des « conversations continues » entre le manager et le salarié est une bonne pratique anti-démotivation.
5. L’accès à une formation « passion »
La formation continue est un moteur essentiel de motivation. Mettre en place une formation courte sur un sujet qui “anime” un collaborateur (même indirectement lié à son poste) montre que l’entreprise mise sur son avenir à long terme.
Rappeler au salarié qu’il doit être acteur de la solution et qu’il peut exprimer ses besoins en toute confiance.
6. Le projet transverse
Confier un projet transverse avec un budget limité et une autonomie totale, en accord avec les aspirations du collaborateur est l’occasion pour lui de se revaloriser en dehors du cadre habituel de ses missions.
Situations de remotivation avec Olga Phakomova
Comment un manager démotivé a-t-il pu agir sur son propre engagement avant d’essayer d’aider son équipe ?
Avez-vous un cas concret d’action de reconnaissance non financière qui a eu un impact fort sur la motivation d’un salarié ?
D’après votre expérience personnelle, comment s’automotiver quand on s’est senti désengagé ?
Nos formations anti-démotivation
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Remotiver un salarié aujourd’hui relève d’un véritable partenariat entre l’entreprise et l’individu. Comme le cite Olga Pakhomova, la clé réside dans la capacité à sortir du « cul-de-sac » pour explorer de nouvelles voies, qu’il s’agisse de job crafting, de feedback informel, ou simplement d’une écoute sincère où les salariés en difficulté se sentent légitimes pour exprimer leurs besoins et leurs solutions.
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Pourquoi la formation est le premier moteur de motivation et de rétention ?
Le rapport Future of Job 2025 du World Economic Forum pointe du doigt l’obsolescence et la transformation de 39% des compétences actuelles d’ici 2030. Une projection qui peut s’avérer perturbante aussi bien pour les entreprises que les salariés. Comment rester motivé et engagé si l’avenir ne fait pas figure de sécurité ? La formation professionnelle est ainsi la première réponse pour sécuriser la performance. Aujourd’hui, c’est le premier levier de la reconnaissance et de la motivation pour les salariés qui voient l’apprentissage continu au travail comme un levier aussi crucial que le salaire ou le sentiment d’utilité.
“Globalement, les employeurs prévoient que 39 % des compétences fondamentales des travailleurs évolueront d’ici 2030. Si cela représente une évolution significative des compétences, ce chiffre est en baisse par rapport aux 44 % enregistrés en 2023. Ce constat pourrait s’expliquer notamment par l’importance accrue accordée à la formation continue […]” souligne le rapport Futur of Job.
Cet article met en lumière l’identité remarquable de la formation professionnelle continue tant au niveau de l’engagement des talents qu’au niveau de la vitesse d’efficacité opérationnelle des compétences acquises.
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La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié
Interview : retour terrain
10 compétences essentielles pour l’employabilité
Apprendre dans le flux de travail
Nos articles pour aller plus loin
La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié
L’employabilité grâce à l’acquisition de compétences transférables est, de nos jours, l’enjeu premier de la formation continue. Mais au-delà, quand une entreprise offre la possibilité de monter en compétences, les salariés le perçoivent comme une preuve de reconnaissance, source de motivation et d’engagement.
La formation est une preuve de reconnaissance
Investir dans la formation d’un collaborateur est un message fort de reconnaissance existentielle. C’est la preuve que l’employeur reconnaît la valeur du salarié et son potentiel, tous deux méritant l’investissement dans la montée en compétences. Ainsi, en offrant des perspectives d’évolution, l’entreprise transforme la peur de l’insécurité et de l’obsolescence (notamment face à l’IA) en une dynamique de confiance, de motivation et d’engagement.
Apprendre pour s’engager
Le lien entre apprentissage et bien-être n’est plus à prouver. Psychologiquement, l’accès à la maîtrise de nouveaux outils ou à l’acquisition de nouvelles compétences personnelles comme le leadership, la communication impactante, réduit considérablement le stress lié à l’insécurité, au sentiment d’incompétence. L’apprentissage est un véritable moteur de confiance en soi et de motivation engageante.
Interview : retour terrain
Nous avons recueilli la vision et l’opinion de Michel J., directeur Customer Sucess Europe au sein d’un grand groupe, concernant les bénéfices de la formation sur son développement de carrière. Il souligne notamment un engagement renforcé, une plus grande confiance en soi, et une meilleure capacité d’adaptation aux transformations.
Enfin si pour Michel, la formation n’est pas un critère à lui seul de fidélité à son entreprise, elle joue néanmoins un rôle essentiel dans l’engagement et la sécurisation de son développement professionnel.
De quand date votre dernière formation et quel impact a-t-elle eu sur votre quotidien professionnel ?
Vous sentez-vous plus en confiance et plus motivé depuis ? Comment cela se manifeste concrètement ?
Quels types de formations trouvez-vous les plus utiles dans le monde professionnel actuel pour se sentir en sécurité en termes d’employabilité ?
La possibilité de se former est-elle pour vous un critère de fidélité à votre entreprise actuelle ?
Pensez-vous que le manque de formation puisse être une source de stress ou de désengagement de nos jours ?
Comment percevez-vous l’investissement de votre employeur dans votre développement des compétences ?
Selon vous, dans un contexte d’obsolescence rapide des compétences actuelles, face aux transformations dues aux technologies IA, quelle place doit avoir la formation professionnelle continue ?
10 compétences essentielles pour l’employabilité
Parmi la liste des 10 compétences de base attendues par les employeurs, recensée par le rapport Futur of Job, la motivation et la conscience de soi figurent au top 5 des core skills : l’état d’esprit du salarié est donc devenu une compétence professionnelle à part entière.
Apprendre dans le flux de travail
La formation professionnelle revêt donc une identité remarquable : elle est le pont entre la nécessité de performance des entreprises et l’impératif de quête de sens et de motivation des salariés. Elle doit être pensée pour devenir un flux constant agile et épouser le flux de travail, comme le souligne Michel J. dont la formation a été initiée en 2021 et continue d’être effective.
Le time to skill, ou vitesse à laquelle une compétence apprise devient opérationnelle, est le nouvel enjeu : Il s’agit alors de penser des formats de formation intégrés dans le flow de travail, pensés sur-mesure en concertation avec les entreprises pour former les bonnes personnes, au bon moment dans une perspective d’opérationnalité et de performance à court et moyen terme.
A long terme, dans un monde professionnel, économique et social où les compétences doivent sans cesse s’actualiser pour sécuriser l’emploi, une seule vérité demeure, celle énoncée par l’un des grands industriels du XXème siècle, Henry Ford : « La réelle sécurité qu’un homme puisse avoir en ce monde, c’est une réserve de connaissances, d’expériences et d’aptitudes. »
Nos articles pour aller plus loin
En résumé
Aujourd’hui, les entreprises envisagent la motivation des salariés comme une véritable compétence professionnelle de base. Elles savent également que leur performance est étroitement liée à la fidélisation et rétention des talents en investissant dans leur montée en compétences.
La formation professionnelle continue est aujourd’hui intégrée dans une culture d’apprentissage permanent. Elle doit être fluide, quotidienne, valorisée et au cœur des stratégies pour construire des entreprises humaine et performantes.
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Communication impactante : 3 exemples d’échanges performants
Entre collaborateurs, avoir une communication impactante permet de transformer une interaction difficile en expérience positive pour l’ensemble des interlocuteurs. Loin d’être une simple technique oratoire, c’est une stratégie neuro-compatible d’un individu à un autre, à l’image du modèle SCARF du neuroscientifique David Rock.
Si tout le monde est concerné, les managers sont en première ligne ! Ils ont nécessité de pratiquer une communication adéquate pour minimiser les stress et maximiser l’engagement.
Dans cet article, nous avons exploré les mécanismes d’une communication non violente à travers 4 cas d’usage pour transformer de potentiels conflits en sécurité psychologique et en dynamique de collaboration.
Psychologie de l’impact : la résonance neurologique
Sous la surface des mots, la communication impactante est une gestion stratégique de la charge cognitive et de la réponse émotionnelle. Pour la psychologie cognitive, un message n’est « impactant » que s’il parvient à franchir le filtre de l’amygdale — le gardien de notre cerveau qui détecte les menaces.
Lorsqu’une communication est floue, autoritaire ou incohérente, elle déclenche une réponse de stress (cortisol), plaçant l’interlocuteur en mode défense ou retrait.
A l’inverse, une communication impactante utilise des leviers comme l’empathie cognitive et la clarté intentionnelle pour stimuler le lien social et la confiance.
La sécurité psychologique
C’est l’état dans lequel le cerveau n’est plus en mode survie au moment de l’interaction. Il est alors totalement disponible pour traiter l’information et collaborer.
Communiquer avec impact, c’est donc en premier lieu apaiser le cerveau émotionnel puis parler directement au cerveau rationnel.
Le modèle SCARF de David Rock (neuroscientifique)
Le modèle SCARF est un cadre neuroscientifique identifiant cinq domaines sociaux : Statut, Certitude, Autonomie, Appartenance, Équité. Ils déclenchent, selon les situations, des réactions de « menace » ou de « récompense » dans notre cerveau.
Pour qu’une communication soit impactante, elle doit activer les zones de « récompense » du cerveau et éviter de déclencher ses zones de « menace ». Concrètement :
Le modèle SCARF est une feuille de route qui permet ainsi aux managers, en adaptant leur communication, de créer un environnement de travail sécurisant, collaboratif et motivant.
Trois cas pratiques de communication à la rescousse de situations difficiles
Trouver les mots justes au bon moment permet d’ouvrir des portes de résolution d’une situation dans l’intérêt et le respect de toutes les parties prenantes. En voici 3 illustrations ci-dessous.
Cas d’usage n°1 : annoncer une décision difficile
Imaginez une équipe de collaborateurs qui travaille depuis 8 mois sur un gros projet. Le manager doit annoncer l’annulation immédiate sur ordre de la direction. Dans ce scénario, il doit gérer une rupture de l’engagement émotionnel (sécurité psychologique) avant de communiquer sur une fin de tâche technique (cerveau rationnel).
– Le message implicite : « votre temps et votre expertise n’ont aucune valeur ». Cela attaque directement l’estime de soi.
– Ignore les émotions, crée de la dette émotionnelle et du désengagement à venir
– Le manager « botte en touche » en accusant la direction, il fragilise la sécurité psychologique. L’équipe perd confiance en sa capacité à la protéger ou à donner du sens à son travail.
– Validation de l’état émotionnel de l’équipe au lieu de le nier.
– Nomme l’émotion : en reconnaissant la déception, il prend soin du besoin de reconnaissance du travail fourni ce qui permet de passer plus vite à autre chose.
– Sépare l’échec de la valeur des individus.
– Renforce la loyauté et la résilience de l’équipe face aux crises.
Cas d’usage n°2 : recadrer un collaborateur
Un collaborateur arrive systématiquement en retard aux réunions. Cette habitude désorganise et ralentit le travail du groupe. Qu’il s’agisse d’un désengagement ou d’un problème d’organisation non-dit, le manager doit chercher à comprendre la réalité de l’autre afin d’envisager une solution.
– Attaque l’individu plutôt que l’acte
– Touche l’estime de soi
– Provoque un mécanisme de défense immédiat.
– Aucun jugement de valeur personnelle
– Evite le rôle de victime chez le collaborateur
– Place le collaborateur en acteur de la solution
Cas d’usage n°3 : négocier des ressources pour une mission
Un chef de projet doit gérer une mission ambitieuse. Or, il n’a pas de budget ni de ressources humaines supplémentaires. La négociation pour obtenir ce dont il a besoin est un enjeu de pouvoir à deux niveaux : aura-t-il gain de cause et pourra-t-il mener sa mission ?
– Stratégie de soumission
– Acceptation d’une mission impossible
– Acceptation par avance d’une dégradation de l’estime de soi
– Valide l’importance du projet
– Renforce la crédibilité et l’image de soi
– Protège l’intégrité
– Met en lumière les risques et la nécessité technique (et non l’exigence personnelle)
– Engage à la co-responsabilité avec la hiérarchie : intérêt commun à la réussite
– Ouvre la discussion sur la recherche de solutions adaptatives
L’impact d’une communication se mesure à la qualité du lien qu’elle crée ou préserve.
Une communication interpersonnelle efficace doit permettre :
Boîte à outil : désamorcer un conflit avec des phrases “pare-feu”
La phrase pour reconnaître l’émotion
Nommer l’émotion de son interlocuteur sans juger : « J’ai l’impression que tu trouves cette situation [injuste / frustrante], est-ce que je me trompe ? »
L’impact ? Vous créez un lien de “complicité” sur l’analyse d’une problématique commune.
La phrase de validation
Reconnaître la perception de l’autre sans forcément être d’accord : « Je vois tout à fait ton point de vue sur [fait précis], et je comprends pourquoi c’est un point critique pour toi. »
L’impact ? Vous nourrissez le besoin de reconnaissance et désamorcez l’agressivité.
La phrase pour ouvrir les perspectives
Inviter à co-construire une solution : « Que peut-on mettre en place pour que tu sentes que nous avançons dans la bonne direction ? »
L’impact ? Vous entrez dans la résolution à deux et redonner de l’autonomie à votre interlocuteur.
Quelles formations pour acquérir une communication impactante ?
Plusieurs domaines de formation peuvent mettre en jeu des modules sur la communication impactante. Voici une petite sélection.
En management de projet :
En management d’équipe :
En développement personnel :
Quelques articles pour aller plus loin
En résumé
La communication impactante est l’art d’aligner l’intention du message avec l’émotion de l’interlocuteur afin de créer un échange constructif, coopératif et donc moteur. C’est également une éthique de la relation qui consiste à traiter les enjeux symboliques comme l’image de soi, les émotions en tenant compte des biais de perception propres à chacun.
Au- delà de l’impact individuel (reconnaissance, respect), la communication doit libérer les enjeux opérationnels en faveur de la performance et des objectifs fixés. Ainsi une communication bienveillante et juste a le pouvoir d’engager l’autre, individuellement et professionnellement, dans un projet de réussite commun.
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