Pourquoi le management empirique ne fonctionne pas ?
Selon une étude Robert Walters, 35% des managers n’ont pas ou pas encore reçu de formation. C’est donc l’avènement du management empirique, une pratique fondée sur l’expérience personnelle, l’intuition et l’imitation. Le manager « fait comme il peut » ou « comme il a vu faire”. C’est un apprentissage sur le tas sans ligne directrice où chacun réalise sa recette de cuisine personnelle souvent sans avoir les bons ingrédients, c’est à dire ni méthodologie ni outils efficaces.
Notre article fait le point sur les dérives du management empirique et propose des pistes de réflexions pour tous les collaborateurs compétents propulsés à un poste d’encadrement sans en détenir les clés.
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Le profil type du manager empirique
Management empirique vs management professionnel : 4 exemples concrets
L’impact psychologique sur les équipes
Manager est-il une vocation ou cela s’apprend-t-il ?
Les clés d’un management pratiqué selon les règles
Le profil type du manager empirique
Ce mode de gestion d’équipe se retrouve dans deux profils types :
- Les experts techniques promus managers : par exemple le développeur brillant nommé chef de projet ou l’ingénieur senior devenu responsable d’équipe. Ces personnes ont été valorisées pour leur savoir-faire opérationnel, et non pour leurs aptitudes managériales. Leur promotion est une récompense, non une vocation.
- Les entrepreneurs en croissance : par exemple des chefs d’entreprise qui gèrent tout eux-mêmes tant que l’entreprise est petite. Mais lorsque la structure s’étoffe, les pratiques informelles ne tiennent plus et les équipes peuvent peiner à trouver leurs repères.
Dans les deux cas, la confusion est la même : on confond « savoir faire le métier » et « savoir faire faire ». Or ce sont bien deux compétences fondamentalement différentes.
Management empirique versus management professionnel : 4 exemples concrets
La différence entre les deux approches se joue souvent dans les situations du quotidien : délégation, recadrage, motivation des collaborateurs, etc.
La délégation
Le manager garde tout pour lui. Sa posture fétiche : « Je le fais moi-même, ça va plus vite. »
- Ce qui ne fonctionne pas : en court-circuitant ses collaborateurs, il les prive de montée en compétences et envoie un message implicite de défiance — l’organisation ne peut pas grandir si tout passe par une seule personne.
- La bonne posture : le manager professionnel définit un cadre clair pour chaque mission déléguée. Objectifs, périmètre de décision et points de contrôle planifiés. Il accepte en outre que le résultat soit différent de ce qu’il aurait produit lui-même.
Le recadrage
Face à un collaborateur dont la performance baisse ou dont le comportement pose problème, le manager empirique peut osciller entre l’explosion de colère et le silence radio.
- Ce qui ne fonctionne pas : la colère décrédibilise sans produire de changement durable et le silence laisse le collaborateur sans repère, et peut même valider implicitement la situation. Dans les deux cas, la situation empire et contamine l’ambiance collective.
- La bonne posture : le manager doit intervenir au plus tôt, sur des faits observables, avec un feedback structuré lors d’un entretien non fondé sur un jugement de valeur.
Les objectifs
L’empirisme n’a pas de règles claires prédéfinies, cela peut ressembler à cette phrase creuse de sens « On fait au mieux pour cette semaine! »
- Ce qui ne fonctionne pas : cela détruit la dynamique d’équipe. Sans cap clair, l’énergie collective se disperse et l’évaluation de la performance devient inévitablement subjective.
- La bonne posture : fixer des objectifs SMART, co-construits avec les collaborateurs, formalisés et revus régulièrement lors de points de pilotage planifiés.
La motivation
D’où vient la motivation des équipes ? Quand un collaborateur semble démotivé, un management empirique à tâtons tend vers ignorer le problème ou attendre par exemple la prochaine augmentation annuelle pour le régler.
- Ce qui ne fonctionne pas : penser que seul le salaire est source de motivation est une erreur qui nie l’importance de la motivation intrinsèque. D’autres besoins priment : autonomie, reconnaissance, sentiment d’utilité, appartenance.
- La bonne posture : un manager averti maîtrise les leviers de reconnaissance non-financière : feedback positif régulier, responsabilisation progressive, visibilité sur la contribution individuelle au projet collectif, et ajustement de l’autonomie en fonction de la maturité du collaborateur.
L’impact psychologique sur les équipes
L’absence de cadre managérial génère un environnement déstabilisant, avec des conséquences humaines et financières mesurables.
- L’incertitude et le stress sont les premiers effets visibles. Lorsque les règles du jeu changent au gré de l’humeur du manager, l’imprévisibilité chronique s’installe — et avec elle un stress au travail des plus délétères.
- Le sentiment d’injustice s’impose alors naturellement. Sans critères d’évaluation explicites, les décisions semblent arbitraires. L’absence de repères factuels ouvre la voie aux perceptions de favoritisme, d’irrespect, etc, ce qui crée des tensions au sein des équipes.
- Le désengagement est la conséquence à moyen terme. Selon Gallup, les managers influencent jusqu’à 70 % du taux d’engagement des collaborateurs. Un management incohérent érode la confiance des salariés français qui sont parmi les moins impliqués d’Europe (seulement 7 % sont considérés comme « engagés » au travail). Le coût économique représente environ 13 250 € par salarié et par an en productivité perdue, absentéisme et turnover.
- La perte de sens, enfin, est la conséquence la plus préjudiciable à long terme. Près de sept salariés sur dix envisagent de quitter leur poste en cas de manque de soutien managérial. Les talents les plus mobiles partent en premier, laissant derrière eux ceux qui restent par résignation.
Manager est-il une vocation ou cela s’apprend-t-il ?
Derrière toute professionnalisation du management se trouve une question fondamentale : peut-on vraiment apprendre à manager, ou certains sont-ils naturellement prédisposés ?
Le profil du manager dans l’âme
Oui, certaines personnes sont nées avec le leadership dans la peau. Quel est donc ce manager idéal dont le métier est une véritable vocation ? Voici quelques qualités intrinsèques :
- La sécurité intérieure : son ego n’est pas engagé dans la performance de ses collaborateurs. Quand un membre de son équipe réussit mieux que lui ne l’aurait fait, il ressent une satisfaction authentique, sans menace.
- Une tolérance naturelle à l’ambiguïté : il prend des décisions avec une information incomplète, assume le risque de se tromper, et corrige sans se flageller.
- Une ouverture totale à l’autre : tout simplement parce que les êtres humains l’intéressent sincèrement.
- Des valeurs cohérentes et stables : l’équité de principe, la loyauté dans les deux sens, l’honnêteté bienveillante. Il parvient à dire ce qui est difficile à entendre, pour aider l’autre, et considère que l’indulgence excessive est une forme de lâcheté managériale.
- L’humilité intellectuelle : il cherche activement des retours sur sa propre pratique et reste un apprenant, même en position d’autorité.
- Une lecture explicite et implicite de l’autre : il perçoit tout autant ce qui “est” comme ce qui “est dit” grâce à une intelligence émotionnelle développée.
- Une parfaite adéquation entre ce qu’il dit et ce qu’il fait : il en résulte une autorité naturelle que personne ne lui a conférée par organigramme.
Toutes ces qualités en un seul individu peuvent paraître surhumaine. Il s’agit bien d’un idéal. Pourtant, en chacun de nous, réside la capacité à apprendre et développer ces aptitudes managériales d’équipes.
Les clés d’un management pratiqué dans les règles de l’art
Sortir de l’empirisme repose sur quatre piliers :
- La posture : le premier travail d’un manager en développement est d’opérer une transformation identitaire ; passer du super-expert à l’animateur d’équipe, ce qui suppose d’identifier ses angles morts.
- L’agilité : selon les individus et situations, un manager averti est capable d’adapter son style de management. En effet, un collaborateur débutant a besoin de directives claires quand un expert confirmé a besoin d’autonomie. Cette agilité est un pare-feu contre la démotivation.
- La boîte à outils : entretien annuel, réunion de pilotage, feedback de renforcement, entretien de recadrage. Il maîtrise ces rituels socles qui donnent de la prévisibilité et du sens au travail collectif.
- L’axe de progression : un manager qui travaille seul sur ses pratiques, sans miroir ni filet, ne peut gérer durablement avec efficacité ses équipes. La transparence avec ses supérieurs sur ses difficultés, réussites, axes d’améliorations est un pilier de performance.
Quelques formations en management
- Intégrer le management dans son activité professionnelle
- Savoir gérer les conflits et les personnalités difficiles
- Conduite de réunion
- Le management et le leadership à l’aide du modèle Homo Emoticus
Quelques articles pour approfondir le sujet
- L’agilité relationnelle est-elle une solution au désengagement managérial ?
- Hogan : révèle (aussi) le « côte sombre » des leaders en quête de réussite
- L’autonomie décisionnelle et la santé mentale : la synergie PSSM et RPS
- Comment le management par le sport rend le management en entreprise performant
En résumé
Le management empirique n’est pas une faute mais la conséquence d’une organisation qui n’a pas accompagné ses managers. Depuis plusieurs années, la part de cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques régresse : la fonction de manager perd de son attractivité. Investir dans la professionnalisation du management n’est pas un luxe : c’est une décision stratégique qui conditionne directement l’engagement des équipes, le bien-être et la santé mentale de tous dont l’enjeu reste la performance durable de l’entreprise.
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