Aujourd’hui, alors que le rapport au travail a profondément muté vers une quête de sens et de flexibilité, voir un talent s’éteindre est un luxe que peu d’entreprises peuvent se permettre. Le taux d’engagement des salariés en France stagne autour de 7 %, et le coût du désengagement est estimé à environ 13 250 € par an et par salarié. À l’inverse, une équipe motivée génère jusqu’à 23 % de rentabilité supplémentaire.

Comment remotiver un collaborateur « en retrait » ? A quel moment la séparation est inéluctable ? Nous avons interrogé Olga Pakhomova, coach professionnelle certifiée sur les actions concrètes et actionnables pour agir rapidement et efficacement.

“Quand on se sent démotivé, on peut avoir l’impression qu’il ne sert plus à rien de lutter, d’agir, que rien ne changera de toute façon. C’est comme si on marchait tout droit vers un cul-de-sac en se disant que, de toute façon, c’est la seule voie disponible. Et si, en regardant autour de soi, on apercevait une porte cachant une autre voie ?”

Menu

Le diagnostic : Identifier pour mieux remotiver

6 actions concrètes pour relancer la machine

Situations de remotivation avec Olga Phakomova

Nos formations anti-démotivation

Quelques articles pour approfondir le sujet

Le diagnostic : Identifier pour mieux remotiver

Avant d’agir, il faut comprendre. La démobilisation peut venir d’un manque de reconnaissance, d’un flou sur les missions ou d’un déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Mais attention, la responsabilité est partagée car motivation et engagement sont l’affaire de tous.

• Les dirigeants donnent la vision
• Les managers l’incarnent
• Les salariés doivent communiquer leurs besoins

Comment différencier une simple fatigue passagère d’un décrochage ?

Le tout premier signe à diagnostiquer est la durée dans le temps. Comportement changeant, mutisme, lassitude, Olga Phakomova nous éclaire.

“Ce qui permet de distinguer une simple fatigue d’un décrochage, c’est avant tout la durée dans le temps. Un comportement négatif qui perdure, une attitude qui change, un certain laisser-aller qui s’installe, tout cela est signe de décrochage. Les managers disent parfois, dans ces cas-là, que le collaborateur a « levé le pied ». Un collaborateur qui a décroché laisse couler, accepte sans lutter, ne partage plus ses difficultés, ne montre plus ses émotions, fait le strict minimum. Ce n’est plus seulement une baisse d’énergie, c’est un retrait. Quand il s’agit de fatigue passagère, un salarié a malgré tout la volonté de fournir un bon résultat : on sent qu’il y a un effort pour bien faire, même s’il n’y parvient pas toujours. Il peut exprimer sa lassitude, demander de l’aide ou reconnaître ses difficultés.“

Le rôle du manager : introspection et capacité à diagnostiquer

Pour remotiver un salarié, faut-il que les managers soient eux-mêmes engagés. Selon le rapport Gallup, seulement 27% des managers se disent engagés. L’introspection est alors indispensable avant même de pouvoir identifier la démotivation et aider son équipe.

“Lors de mes séances de coaching, j’ai remarqué que chaque personne a sa façon de retrouver la motivation : il n’y a pas de méthode universelle. Il est donc important de commencer par s’écouter, par prendre le temps de faire une introspection. Qu’est-ce qui fait que je me sens désengagé aujourd’hui ? Qu’est-ce qui a changé par rapport à la période où je me sentais motivé ? Qu’est-ce qui a nourri ma motivation tout au long de ma carrière ? Aujourd’hui, qu’est-ce qui ne dépend pas de moi dans cette situation ? Sur quoi puis-je agir ? Quelles petites actions puis-je mettre en place pour commencer à retrouver ma motivation ?” -Olga Phakomova

Avant d’aider son équipe, le manager doit s’assurer de son propre niveau d’engagement. Il doit briser son isolement, échanger avec ses pairs et identifier ce sur quoi il a le contrôle pour retrouver son propre élan.

“Pour sortir de sa léthargie, il faut commencer par chercher des portes qui ouvrent la perspective vers un nouveau mode de fonctionnement.”

6 actions concrètes pour relancer la machine

1. L’entretien de « re-onboarding »

Repartir de zéro comme si le collaborateur venait d’arriver : redéfinir sa fiche de poste, ses aspirations et ses outils. Parfois, une simple mise à jour des attentes suffit à dissiper les malentendus.

Si la perte de motivation fait suite à un échec (objectifs non atteints, promotion refusée), le manager doit s’évertuer à redonner du sens.

« La transparence et l’échange sont des éléments clés pour maintenir la motivation d’un salarié. Dans cette situation, il serait judicieux de demander au salarié de quoi il a besoin. Dans le cas d’une promotion refusée, vous pouvez lui poser la question « Pour compenser ce refus, qu’est-ce que je pourrais te proposer ? ». Dans le cas d’objectifs non atteints, « De quoi as-tu besoin pour améliorer ta performance ? ». Il pourrait demander, par exemple, une formation, davantage de responsabilités, la possibilité de participer occasionnellement à des salons professionnels pour briser la routine, ou encore d’avoir des contacts directs avec des clients afin de se sentir plus utile et impliqué.”

2. Le « Job Crafting » et les micro-objectifs

Le job crafting consiste à modifier son poste de travail en fonction de ses compétences et préférences en termes de conditions de travail et d’environnement. Cela inclut de remodeler une partie de ses missions. Par exemple si un collaborateur aime l’organisation mais déteste le reporting, peut-être peut-il échanger certaines tâches avec un collègue…

Le job crafting couplé à la mise en place de micro-objectifs permet alors d’endiguer l’installation d’un stress intense au travail et le sentiment que la montagne est bien trop haute à gravir. L’enjeu est alors de réduire la charge mentale sans freiner la productivité et d’instaurer un sentiment de progression, premier moteur de la dopamine au travail !

Dans cette perspective, le manager doit faire la différence entre ce qui est réellement « urgent » et ce qui est « important » et anticiper les demandes avec des délais réalistes pour soulager la pression et transformer les objectifs annuels en victoires hebdomadaires.

“Il faut élargir le champ d’action des salariés, leur laisser plus d’autonomie et davantage de souplesse dans la façon de réaliser leurs tâches. Le manager ou dirigeant doit aussi faire la différence entre ce qui est urgent et ce qui est important. Par exemple, demander des actions, même importantes, en amont et non au dernier moment, en précisant des délais réalistes. Avant de demander qu’une action soit faite de toute urgence, se demander s’il s’agit vraiment de quelque chose d’urgent ou s’il s’agit simplement d’une envie de voir cette action accomplie.”

3. La reconnaissance des efforts avant les résultats

Valoriser l’initiative et pas seulement le résultat final ! La reconnaissance augmente l’engagement de 69% et elle s’incarne mieux dans un “merci” spécifique que dans une prime anonyme en fin d’année. La reconnaissance est avant tout la mise en valeur de l’individu.

“Quand on parle de reconnaissance, on pense avant tout à une récompense, à quelque chose de l’ordre du cadeau. En réalité, ce que j’observe lors de mes coachings, c’est que la reconnaissance, c’est avant tout le fait de connaître la personne, c’est-à-dire la remarquer, la voir en tant que personne avec ses besoins, ses forces et ses faiblesses, et non en tant qu’élément interchangeable d’une chaîne de production. […] L’analyse transactionnelle inclut parmi les signes de reconnaissance le fait de dire bonjour et au revoir, de demander comment ça va !”

4. Instaurer le feedback informel

C’est une manière de donner le pouvoir au collaborateur et de lui laisser une place pour s’exprimer et exposer ses besoins sans jugement. Au-delà de l’entretien annuel classique, instaurer des « conversations continues » entre le manager et le salarié est une bonne pratique anti-démotivation.

“Je recommande des échanges réguliers et informels, sans cadre strict, par exemple autour d’un café ou d’un repas, de manière spontanée. Pour que la confiance s’installe, il est important de laisser le salarié s’exprimer librement, sans se sentir jugé ni contraint. S’il se sent écouté avec bienveillance et reçoit un feedback sincère, il partagera de plus en plus de choses spontanément.”

5. L’accès à une formation « passion »

La formation continue est un moteur essentiel de motivation. Mettre en place une formation courte sur un sujet qui “anime” un collaborateur (même indirectement lié à son poste) montre que l’entreprise mise sur son avenir à long terme.
Rappeler au salarié qu’il doit être acteur de la solution et qu’il peut exprimer ses besoins en toute confiance.

“Au lieu d’exposer simplement son problème, le salarié doit proposer une ou plusieurs solutions. Par exemple, partager le fait de s’ennuyer et expliquer comment le manager pourrait y remédier concrètement. Faire la demande d’une formation, et proposer de réfléchir ensemble aux perspectives d’évolution, expliquer en quoi il pourrait être plus utile sur un autre poste ou suggérer comment son poste actuel pourrait évoluer grâce à telle ou telle de ses compétences.”

6. Le projet transverse

Confier un projet transverse avec un budget limité et une autonomie totale, en accord avec les aspirations du collaborateur est l’occasion pour lui de se revaloriser en dehors du cadre habituel de ses missions.

“Se fixer des challenges personnels et s’améliorer chaque jour permet de s’automotiver quand on se sent désengagé. Non pas pour être remarqué par sa hiérarchie, mais pour le plaisir personnel de se sentir encore plus performant jour après jour.”

Situations de remotivation avec Olga Phakomova

Comment un manager démotivé a-t-il pu agir sur son propre engagement avant d’essayer d’aider son équipe ?

“J’ai l’exemple d’une manager qui a retrouvé sa motivation après avoir arrêté de copier la façon de manager de sa N+1. Cette manière très autoritaire et directive ne lui convenait pas et démotivait également son équipe. Lors de notre coaching, elle a réalisé que sa force résidait dans sa capacité à communiquer, à faire preuve d’empathie et à être à l’écoute. Elle a alors commencé à poser des questions à ses collaborateurs pour recueillir leurs besoins et comprendre leurs difficultés. Ses échanges, basés sur la transparence et l’écoute, ont transformé sa relation avec l’équipe et ont redonné de la motivation à la manager.”

Avez-vous un cas concret d’action de reconnaissance non financière qui a eu un impact fort sur la motivation d’un salarié ?

“Oui, une coachée a retrouvé son élan après avoir été écoutée par sa DRH, qui a entendu ses besoins et ses difficultés. Le fait d’avoir pu partager ce qu’elle vivait sur son poste, notamment la relation tendue avec sa N+1, lui a permis de faire redescendre la pression. Elle a changé physiquement, s’est redressée. Ses besoins ont été entendus, reconnus et respectés : on lui a accordé ce qu’elle demandait, c’est-à-dire une formation, un coaching et des réunions hebdomadaires avec sa N+1. Alors que le comportement de cette dernière nourrissait, au contraire, un grand mal-être, car ma coachée n’obtenait aucun « signe de reconnaissance » de sa part.”

D’après votre expérience personnelle, comment s’automotiver quand on s’est senti désengagé ?

“Tout d’abord, comprendre pourquoi on reste si l’on n’est plus motivé. À quel besoin répond ce job, cette entreprise ? Ensuite, valoriser les petits plaisirs et les bénéfices obtenus. Par exemple : je termine à l’heure, je déjeune avec des collègues sympas, je bénéficie de formations, j’apprends des choses qui me permettront d’évoluer vers un poste plus intéressant, je me sens valorisé par les retours des clients. Enfin, accepter que la vie professionnelle ne puisse pas répondre à tous les besoins. En revanche, elle permet de financer des projets passionnants en dehors du travail : une activité associative, des voyages, des études, un projet entrepreneurial, un hobby.”

Nos formations anti-démotivation

• Le management au quotidien
• Mieux manager avec les Process-com
• Manager efficacement grâce à la communication solutionnelle®
• L’évaluation des collaborateurs (modèle Homo Emoticus)

Quelques articles pour approfondir le sujet

• Pourquoi la formation est le premier moteur de motivation et de rétention ?
• L’agilité relationnelle est-elle une solution au désengagement managérial ?
• L’autonomie décisionnelle et la santé mentale : la synergie PSSM et RPS
• Pourquoi l’agentivité est la compétence essentielle pour l’avenir du travail en entreprise

En résumé

Remotiver un salarié aujourd’hui relève d’un véritable partenariat entre l’entreprise et l’individu. Comme le cite Olga Pakhomova, la clé réside dans la capacité à sortir du « cul-de-sac » pour explorer de nouvelles voies, qu’il s’agisse de job crafting, de feedback informel, ou simplement d’une écoute sincère où les salariés en difficulté se sentent légitimes pour exprimer leurs besoins et leurs solutions.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Le rapport Future of Job 2025 du World Economic Forum pointe du doigt l’obsolescence et la transformation de 39% des compétences actuelles d’ici 2030. Une projection qui peut s’avérer perturbante aussi bien pour les entreprises que les salariés. Comment rester motivé et engagé si l’avenir ne fait pas figure de sécurité ? La formation professionnelle est ainsi la première réponse pour sécuriser la performance. Aujourd’hui, c’est le premier levier de la reconnaissance et de la motivation pour les salariés qui voient l’apprentissage continu au travail comme un levier aussi crucial que le salaire ou le sentiment d’utilité.

“Globalement, les employeurs prévoient que 39 % des compétences fondamentales des travailleurs évolueront d’ici 2030. Si cela représente une évolution significative des compétences, ce chiffre est en baisse par rapport aux 44 % enregistrés en 2023. Ce constat pourrait s’expliquer notamment par l’importance accrue accordée à la formation continue […]” souligne le rapport Futur of Job.

Cet article met en lumière l’identité remarquable de la formation professionnelle continue tant au niveau de l’engagement des talents qu’au niveau de la vitesse d’efficacité opérationnelle des compétences acquises.

Menu

La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié

Interview : retour terrain

10 compétences essentielles pour l’employabilité

Apprendre dans le flux de travail 

Nos articles pour aller plus loin

La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié

L’employabilité grâce à l’acquisition de compétences transférables est, de nos jours, l’enjeu premier de la formation continue. Mais au-delà, quand une entreprise offre la possibilité de monter en compétences, les salariés le perçoivent comme une preuve de reconnaissance, source de motivation et d’engagement.

• 98 % des salariés considèrent la mise à jour de leurs compétences comme un enjeu clé (Edflex – Baromètre de la formation professionnelle 2025)
• 94 % des salariés resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement (LinkedIn Learning)

La formation est une preuve de reconnaissance 

Investir dans la formation d’un collaborateur est un message fort de reconnaissance existentielle. C’est la preuve que l’employeur reconnaît la valeur du salarié et son potentiel, tous deux méritant l’investissement dans la montée en compétences. Ainsi, en offrant des perspectives d’évolution, l’entreprise transforme la peur de l’insécurité et de l’obsolescence (notamment face à l’IA) en une dynamique de confiance, de motivation et d’engagement.

Apprendre pour s’engager

Le lien entre apprentissage et bien-être n’est plus à prouver. Psychologiquement, l’accès à la maîtrise de nouveaux outils ou à l’acquisition de nouvelles compétences personnelles comme le leadership, la communication impactante, réduit considérablement le stress lié à l’insécurité, au sentiment d’incompétence. L’apprentissage est un véritable moteur de confiance en soi et de motivation engageante.

Interview : retour terrain

Nous avons recueilli la vision et l’opinion de Michel J., directeur Customer Sucess Europe au sein d’un grand groupe, concernant les bénéfices de la formation sur son développement de carrière. Il souligne notamment un engagement renforcé, une plus grande confiance en soi, et une meilleure capacité d’adaptation aux transformations.

Enfin si pour Michel, la formation n’est pas un critère à lui seul de fidélité à son entreprise, elle joue néanmoins un rôle essentiel dans l’engagement et la sécurisation de son développement professionnel.

De quand date votre dernière formation et quel impact a-t-elle eu sur votre quotidien professionnel ?

“Depuis 2021, je suis une formation continue en anglais, toujours en cours. Elle m’a permis d’être beaucoup plus à l’aise dans la prise de parole et les échanges, notamment dans un contexte international depuis le rachat de l’entreprise, où le top management communique en anglais. Cela a amélioré ma confiance, la qualité de mes interactions, ma performance et mon engagement, tout en facilitant la collaboration avec les équipes globales et en réduisant le stress lié aux échanges en anglais.”

Vous sentez-vous plus en confiance et plus motivé depuis ? Comment cela se manifeste concrètement ?

“Oui, clairement. Je me sens plus en confiance et plus motivé, notamment dans les interactions avec des interlocuteurs internationaux. Concrètement, je prends plus facilement la parole en réunion, je participe davantage aux discussions stratégiques et je suis plus à l’aise pour challenger ou présenter des sujets en anglais. Cela se traduit aussi par des échanges plus fluides avec le top management et les équipes globales, une meilleure collaboration et un engagement renforcé dans mon rôle.”

Quels types de formations trouvez-vous les plus utiles dans le monde professionnel actuel pour se sentir en sécurité en termes d’employabilité ?

“Les formations en langues, notamment en anglais, ainsi que les formations en management me paraissent aujourd’hui parmi les plus utiles pour renforcer son employabilité. Dans un environnement de travail de plus en plus international et en constante évolution, la capacité à communiquer efficacement, à collaborer avec des équipes multiculturelles et à piloter des équipes ou des projets est essentielle. Ces compétences permettent de s’adapter plus facilement aux transformations des organisations, de saisir de nouvelles opportunités et de rester performant dans la durée.”

La possibilité de se former est-elle pour vous un critère de fidélité à votre entreprise actuelle ?

“Pas nécessairement, dans la mesure où un salarié peut aujourd’hui se former de manière autonome, notamment via le CPF. La possibilité de se former n’est donc pas, à elle seule, un critère de fidélité à mon entreprise actuelle. En revanche, cela reste un avantage important lorsqu’une entreprise encourage activement le développement des compétences et facilite l’accès à des formations pertinentes, car cela contribue à l’engagement et au développement professionnel sur le long terme.”

Pensez-vous que le manque de formation puisse être une source de stress ou de désengagement de nos jours ?

“Oui, tout à fait. Le manque de formation peut clairement être une source de stress et de désengagement, notamment lorsque l’environnement évolue rapidement. Par exemple, si je n’avais pas renforcé mon niveau d’anglais, je me serais senti en difficulté dans l’organisation actuelle, surtout dans un contexte international. Au début du rachat, j’étais d’ailleurs stressé à chaque réunion, ce qui montre à quel point l’accompagnement et le développement des compétences sont essentiels pour rester serein et engagé.”

Comment percevez-vous l’investissement de votre employeur dans votre développement des compétences ?

“Je le perçois à la fois comme une obligation et comme une marque de reconnaissance. Je suis reconnaissant de la chance que la société m’offre de pouvoir me former, d’autant plus que ces formations sont directement liées à mon rôle, dans un contexte économique qui n’est pas toujours simple. Cela montre un véritable engagement envers le développement des collaborateurs.”

Selon vous, dans un contexte d’obsolescence rapide des compétences actuelles, face aux transformations dues aux technologies IA, quelle place doit avoir la formation professionnelle continue ?

“Je pense que la formation professionnelle continue doit occuper une place centrale, en complément de l’apprentissage autonome. Dans un contexte d’évolution rapide des compétences, notamment avec l’essor de l’IA, il est essentiel de se former régulièrement pour rester pertinent, s’adapter aux nouvelles façons de travailler et continuer à créer de la valeur. La combinaison entre initiatives individuelles et accompagnement de l’entreprise permet de sécuriser l’employabilité tout en soutenant la performance et l’innovation.”

10 compétences essentielles pour l’employabilité

Parmi la liste des 10 compétences de base attendues par les employeurs, recensée par le rapport Futur of Job, la motivation et la conscience de soi figurent au top 5 des core skills : l’état d’esprit du salarié est donc devenu une compétence professionnelle à part entière.

1. Pensée analytique : elle est considérée comme essentielle par 7 entreprises sur 10.
2. Résilience, flexibilité et agilité : des compétences d’adaptation pour savoir naviguer au coeur du changement.
3. Leadership et influence sociale : souligne le besoin de collaboration et de capacité à guider les autres.
4. Pensée créative.
5. Motivation et conscience de soi.
6. Littératie technologique : capacité à comprendre et utiliser la technologie.
7. Empathie et écoute active.
8. Curiosité et apprentissage tout au long de la vie
9. Gestion des talents
10. Orientation service et service client.

Apprendre dans le flux de travail 

La formation professionnelle revêt donc une identité remarquable : elle est le pont entre la nécessité de performance des entreprises et l’impératif de quête de sens et de motivation des salariés. Elle doit être pensée pour devenir un flux constant agile et épouser le flux de travail, comme le souligne Michel J. dont la formation a été initiée en 2021 et continue d’être effective.

Le time to skill, ou vitesse à laquelle une compétence apprise devient opérationnelle, est le nouvel enjeu : Il s’agit alors de penser des formats de formation intégrés dans le flow de travail, pensés sur-mesure en concertation avec les entreprises pour former les bonnes personnes, au bon moment dans une perspective d’opérationnalité et de performance à court et moyen terme.

A long terme, dans un monde professionnel, économique et social où les compétences doivent sans cesse s’actualiser pour sécuriser l’emploi, une seule vérité demeure, celle énoncée par l’un des grands industriels du XXème siècle, Henry Ford : « La réelle sécurité qu’un homme puisse avoir en ce monde, c’est une réserve de connaissances, d’expériences et d’aptitudes. »

Nos articles pour aller plus loin

• L’agilité relationnelle est-elle une solution au désengagement managérial ?
• Pourquoi et comment la gamification est un moteur de performance en formation professionnelle ?
• Conscience de soi : le soft skill à fort potentiel de réussite très prisé des recruteurs
• Santé mentale au travail : le nouveau critère de choix des talents

En résumé

Aujourd’hui, les entreprises envisagent la motivation des salariés comme une véritable compétence professionnelle de base. Elles savent également que leur performance est étroitement liée à la fidélisation et rétention des talents en investissant dans leur montée en compétences.
La formation professionnelle continue est aujourd’hui intégrée dans une culture d’apprentissage permanent. Elle doit être fluide, quotidienne, valorisée et au cœur des stratégies pour construire des entreprises humaine et performantes.

Découvrez nos formations sur mesure . Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Pour les dirigeants et top managers, le leadership est essentiel mais parfois leurs comportements impactent involontairement et négativement la collaboration au sein des équipes. Comment identifier et corriger ces déraillements potentiels ? Grâce aux inventaires de personnalité Hogan, un outil d’évaluation de la personnalité en entreprise, l’un des leaders dans le monde et de plus en plus connu et reconnu en France.
Ils proposent une approche unique centrée sur la réputation – et non sur l’identité- et met en exergue, en plus de la personnalité classique, et de valeurs profondes, le côté sombre de chacun. Ainsi, Hogan est une solution puissante pour les managers et dirigeants soucieux d’aligner leurs intentions avec l’impact réel de leurs actions.

Audavia vous propose d’explorer la puissance et l’application de cet outil, à travers l’interview de Géraldine de Saint Salvy , coach, formatrice en management et certifiée Hogan Assessments.

« Hogan Assessments souligne une distinction essentielle entre l’identité – la manière dont nous nous percevons – et la réputation, c’est-à-dire la façon dont les autres nous voient. Une différence entre « intention » et « impact », c’est là tout le secret. » – Géraldine de Saint-Salvy

MENU

L’inventaire Hogan : les points clés
Interview : décryptage avec Géraldine de Saint Salvy
Déroulement de l’inventaire Hogan
Formations pour renforcer son leadership
A lire : des articles pour aller plus loin

L’inventaire Hogan en 4 points clés :

Le test Hogan est un outil d’évaluation innovant destiné aux top managers et dirigeants pour améliorer leurs performances.

• Il mesure la réputation (la perception d’autrui) plutôt que l’auto-perception (l’identité), ce qui est plus prédictif de la performance managériale.
• Il innove en mettant en lumière le « côté sombre », ou les dérailleurs, des individus et les risques de déraillement, permettant ainsi d’anticiper ou de désamorcer des situations difficiles.
• Bien qu’individuel, le test Hogan a un impact positif et collectif sur la collaboration d’équipe.

Interview : Le Hogan décrypté par Géraldine de Saint Salvy

Géraldine de Saint-Salvy est certifiée Hogan Assessments – distribué en France par le cabinet Authentic Talent Consulting.

Qu’est-ce que l’inventaire Hogan Assessments ? Quand est-il apparu ?

Hogan Assessments est l’une des méthodes d’évaluation de la personnalité les plus solidement étayées scientifiquement en psychologie organisationnelle. S’appuyant sur près de quarante ans de recherche, cette suite d’outils, développée en 1987 par les Drs Robert et Joyce Hogan, constitue la première batterie de tests de personnalité conçue spécifiquement pour prédire la performance professionnelle.

Quelle est la place du Hogan au sein des entreprises ? Est-il connu et quel en est le périmètre de pratique ?

Hogan est aujourd’hui un standard international pour l’évaluation de la personnalité en entreprise, on parle d’ « inventaires de personnalité », utilisé en particulier chez les cadres, managers et dirigeants. Il est présent dans plus de 70 pays, traduit en plus de 40 langues.
En France, il est désormais utilisé dans les entreprises, les cabinets de recrutement, les cabinets de conseil… Hogan permet d’analyser les styles de leadership, les comportements sous stress, les moteurs de performance, les leviers de motivation. Il est principalement utilisé en recrutement, en assessment centers, en gestion des talents et en coaching de dirigeants, pour mieux anticiper les risques managériaux et sécuriser les décisions RH.

Quelle est la mesure d’efficacité rapportée ?

Les organisations rapportent un ROI moyen de 2 à 5 fois le coût de l’évaluation grâce à la baisse du taux d’échec de nouvelles recrues et à la hausse de la productivité.

Quelles sont les situations concrètes pour lesquelles les managers ou dirigeants vous sollicitent ?

En tant que coach, les managers et dirigeants me sollicitent principalement dans des phases clés de leur parcours : prise de poste, élargissement de périmètre, management d’équipes en croissance ou situations de tension. Ils cherchent avant tout à développer leur leadership, ajuster leur posture managériale, gagner en impact, renforcer leur confiance en eux et mieux embarquer leurs équipes.

Proposez-vous systématiquement l’inventaire Hogan ? Avez-vous quelques exemples terrain ?

Mon rôle est de les accompagner de façon très opérationnelle, au plus près de leurs enjeux terrain. Je ne propose pas systématiquement Hogan Assessments mais j’avoue qu’il est un outil essentiel dans mes accompagnements pour identifier les besoins de développement et construire un programme sur mesure, combinant formation ciblée et coaching, en lien direct avec leurs objectifs business et humains.
J’ai accompagné un directeur commercial promu rapidement, reconnu pour sa performance individuelle mais en difficulté avec son équipe. Hogan a révélé un fort besoin de contrôle sous stress. Nous avons travaillé sur le lâcher-prise et la responsabilisation, avec un coaching ciblé, ce qui a transformé son style de leadership.

Si l’on part du principe qu’un manager a toujours de bonnes intentions mais que l’impact de ses comportements peut néanmoins être négatif sur les collaborateurs, comment le Hogan peut-il amener à un rééquilibrage ?

Hogan est particulièrement puissant parce qu’il met en lumière l’écart entre les intentions du manager et la manière dont ses comportements sont perçus par les autres. Les managers veulent bien faire c’est certain, mais sous pression, certains réflexes s’amplifient : besoin de contrôle, impatience, perfectionnisme ou prise de distance.
Hogan permet de rendre ces mécanismes visibles, sans jugement, en identifiant les “zones de dérive” en situation de stress. À partir de cette prise de conscience, on travaille sur des leviers très concrets : ajustement de posture, modes de communication, gestion de la pression et nouvelles stratégies d’influence. L’objectif n’est pas de changer la personnalité du manager, mais de l’aider à mieux réguler ses comportements pour préserver la performance et l’engagement de ses équipes.

Hogan se distingue par son approche centrée sur la réputation plutôt que sur l’identité. En quoi cette approche est-elle fondamentalement plus prédictive de la performance managériale?

L’approche Hogan est puissante parce qu’elle ne s’intéresse pas uniquement à ce que le manager pense de lui-même, mais à l’impact réel qu’il a sur son environnement. L’identité relève de l’intention, tandis que la réputation reflète l’expérience vécue par les équipes, les pairs et l’organisation. Or, en management, ce sont les comportements observables et répétitifs qui conditionnent la performance collective.
En analysant les réactions en situation de pression, les biais comportementaux et les routines relationnelles, Hogan permet d’anticiper les zones de friction, de désengagement ou au contraire de mobilisation. Cette capacité à relier traits de personnalité, comportements et impact terrain rend l’outil particulièrement prédictif de la performance managériale, car la performance ne se joue pas sur ce que le manager “est”, mais sur ce qu’il fait vivre à son équipe au quotidien.

Pourriez-vous illustrer avec un exemple de profil Hogan où la perception (réputation) est très éloignée de l’auto-perception (identité) ?

Oui bien sûr, j’ai coaché un manager senior qui se percevait comme très accessible, bienveillant et orienté “solutions”. Son profil Hogan montrait pourtant un fort score sur des facteurs de contrôle et de scepticisme sous stress. Concrètement, ses équipes le vivaient comme imprévisible, critique et peu à l’écoute, surtout en période de tension.

Quelle sont les réactions en cas de décalage et l’impact que cette prise de conscience a eu sur l’équipe ?

La première réaction face au décalage a souvent été la surprise, parfois un léger déni, puis un vrai moment de bascule : il a compris que son intention positive était masquée par ses comportements sous pression.
Nous avons travaillé sur des ajustements très concrets avec un plan d’action personnalisé, pas à pas, avec des objectifs et des critères d’atteinte : impact de sa communication, leadership, confiance en soi, délégation … En quelques mois, le climat d’équipe s’est apaisé, la sécurité psychologique a augmenté et l’engagement s’est renforcé. L’équipe a gagné en autonomie car elle ne travaillait plus dans la crainte, mais dans la confiance.

La mesure du « côté sombre » ou dérailleurs est un aspect innovant de cet outil. Pouvez-vous développer ?

Ce qui rend le Hogan particulièrement innovant, c’est sa capacité à mettre en lumière non pas les défauts, mais les forces qui peuvent se transformer en excès sous pression. On parle de “dérailleurs” : des comportements contre-productifs qui apparaissent quand le niveau de stress, de fatigue ou d’enjeu devient élevé.

Comment la prise de conscience des risques de déraillement a permis de « sauver » une situation, soit en l’anticipant soit en la désamorçant ?

J’ai par exemple accompagné un directeur d’usine très performant, reconnu pour son exigence et sa rapidité de décision. Son Hogan montrait un risque élevé de “perfectionnisme” et de “contrôle” en situation de stress. Avant l’accompagnement, son équipe commençait à s’épuiser, l’initiative baissait et le climat devenait tendu.
La prise de conscience a été un vrai tournant. Il a compris que sa quête de qualité, pourtant positive, avec une bonne intention de tirer tout le monde vers le haut, était vécue comme de la défiance. Nous avons travaillé sur des rituels simples : différencier l’exigence du micro-management, expliciter la confiance, ritualiser les feedbacks positifs.

Avez-vous eu un retour d’expérience concret sur les bénéfices ?

Quelques mois plus tard, il m’a confié : « J’ai compris que je ne devais pas baisser mon niveau d’exigence, mais changer la manière dont je le fais vivre. Mon équipe respire à nouveau. »
Le “côté sombre” devient alors un levier de prévention : on n’attend pas le conflit ou la tension, on apprend à se connaître, à identifier les signaux faibles et à ajuster avant que la situation ne se dégrade.

Le Hogan est un test individuel qui a un impact collectif. Comment traduisez-vous les résultats individuels d’un leader en plan d’actions concrètes pour améliorer la collaboration avec son équipe ?

Le Hogan est individuel dans sa passation, mais sa finalité est clairement collective : impact pour le manager lui-même, enjeux pour ses équipes et son environnement. On construit un plan d’actions concret, centré sur l’impact réel sur l’équipe : ce que je renforce (capitaliser sur ce que je fais déjà de bien), ce que je régule, ce que j’arrête de faire, ou l’on choisit d’axer 3 objectifs sur lesquels l’on va travailler en partageant son ambition et ses résultats avec son RH référent ou son manager.

Peut-on utiliser le Hogan pour les membres de l’équipe également ?

Hogan peut également être proposé à l’échelle d’une équipe afin d’en cartographier les dynamiques. J’intègre alors une lecture collective des profils pour identifier les complémentarités, les zones potentielles de friction et les leviers d’engagement. Cette approche met en lumière les rôles naturels au sein du groupe : qui apporte de la sécurité, qui impulse le mouvement, qui questionne, qui structure.
On ne cherche pas à formater les personnes, mais à créer une meilleure compréhension mutuelle. Résultat : moins de malentendus, plus de fluidité, une responsabilité collective renforcée et une collaboration nettement plus efficace.

Quel est l’impact pour les RH de pratiquer ce test ? Avez-vous des constats à partager ?

Pour les RH, le Hogan est un vrai levier stratégique. Il permet de fiabiliser les décisions de recrutement et de mobilité, d’anticiper les risques managériaux et de construire des parcours de développement individualisés. Beaucoup constatent que l’outil transforme leur regard : ils passent d’une lecture souvent intuitive à une lecture objectivée et structurée des comportements et motivations.
L’impact se voit aussi dans la gestion des talents : identification des hauts potentiels, préparation des successions et mise en place de programmes de développement ciblés.

Vous recommanderiez la formation Hogan aux services des ressources humaines ?

Certains RH choisissent même de se certifier à Hogan pour être autonome sur la partie talent acquisition ou talent development dans les restitutions et le coaching interne, renforçant ainsi la valeur ajoutée de la fonction RH.
Sur le terrain, le constat est clair : les managers et dirigeants perçoivent mieux leurs forces et zones de vigilance, et les RH disposent d’outils concrets pour accompagner les équipes et sécuriser les décisions stratégiques.

Déroulement du Hogan assessments

Le Hogan se compose de trois questionnaires ou modules principaux :

• le HPI (Hogan Personality Inventory) qui mesure la personnalité “normale” au travail,
• le HDS (Hogan Development Survey) qui évalue les comportements à risque ou “côté sombre”
• MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) qui explore les motivations et valeurs professionnelles.

Durée de l’inventaire Hogan

L’inventaire, qui regroupe 560 questions, dure environ 45 minutes, à raison de 15 min par module :

• HPI : environ 206 questions
• HDS : 154
• MVPI : 200

Forme des questionnaires Hogan

Les questions sont simples et affirmatives, souvent sous forme d’échelle d’accord en 4 points (de pas du tout d’accord à tout à fait d’accord).

« Par exemple, le HPI peut demander : « Je préfère planifier les choses à l’avance plutôt que d’improviser », le HDS : « Sous pression, je peux devenir très critique envers les autres », et le MVPI : « Je suis motivé par des postes qui offrent beaucoup de reconnaissance sociale » – Géraldine de Saint-Salvy

Modalité de passation du Hogan

• Le test se passe en ligne, dans un environnement sécurisé. Les résultats sont normés scientifiquement et toujours restitués de façon personnalisée, avec un focus sur l’impact professionnel et la mise en place d’un plan d’actions concret.
  
• Il n’est pas possible de « tricher » en passant les inventaires Hogan : les échelles de validité internes détectent rapidement toute tentative de réponse « réfléchie ».

Nos formations pour renforcer son leadership

Savoir évaluer ses collaborateurs efficacement
Le leadership
Le management et leadership et l’impact émotionnel
Savoir motiver ses équipes
Les techniques de co-développement

Quelques articles pour aller plus loin

• Du candidat au dirigeant : à chaque étape de carrière son test de personnalité
• Pourquoi l’agentivité est la compétence essentielle pour l’avenir du travail en entreprise
• Comment le management par le sport rend le management en entreprise performant
• Réconcilier les générations en entreprise en faveur du collectif et de la performance
• Marque employeur et recrutement : les clés pour attirer et fidéliser les talents

En résumé

Hogan Assessments est un outil stratégique au service de la performance durable et du bien-être en entreprise. Il dépasse la simple auto-évaluation pour fournir une image fidèle et prédictive de la performance managériale en se concentrant sur la réputation des leaders.
Il offre aux organisations les clés pour transformer les résultats individuels des leaders en leviers d’action collectifs concrets afin d’améliorer la dynamique collective, d’éviter des crises coûteuses en anticipant les déraillements. Pour les RH et les dirigeants, l’adoption du Test Hogan est un pas décisif vers un leadership plus conscient.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Comprendre l’humain est devenu le défi numéro un des entreprises pour assurer la pérennité de leur organisation et l’épanouissement des collaborateurs. Pour cela, près d’une entreprise sur deux en France utilise aujourd’hui des tests de personnalité. DISC, Process Com , Hogan, Sosie, Strong… chacun est spécifique à un besoin et à une étape clé de la carrière professionnelle.

Cet article ouvre le bal avec le Process Communication Model qui met en lumière les arcanes du relationnel et de la communication entre managers et collaborateurs. Entretien avec Hélène Morice – formatrice experte Process Com, intervenante pour Audavia.

Menu

Interview d’Hélène Morice : la Process Com
Tests de personnalité et évolution de carrière
Les détecteurs de potentiel et de soft skills lors du recrutement
Sécuriser les postes à responsabilité
Les tests pour mieux travailler ensemble
Diriger et manager sous pression sans dérailler
Le test Strong pour la réorientation professionnelle

Interview d’Hélène Morice : la Process Com pour mieux se comprendre et gérer les situations de stress

La Process Com est un modèle de communication créé par le psychologue Taibi Kahler et développé avec la NASA. L’ambition était de former les équipages d’astronautes afin de renforcer leur collaboration, même en situation de crise.

Cet outil est axé sur la relation à soi et à l’autre à travers des comportements directement observables. Pourquoi ? Parce que communiquer avec l’autre, c’est parfois parler une autre langue. Et plus on est de collaborateurs, plus il faut pouvoir manier divers langages !

Pouvez-vous approfondir ce parallèle avec les langues ?

« La Process Com est un inventaire de nos manières de communiquer, plus qu’un test. Taibi Kahler a identifié six types de personnalités selon la manière de voir le monde à travers ses propres convictions, ses émotions, son imagination…. Ainsi chaque individu a son propre langage et sa propre lecture. Quand il s’agit de communiquer entre individus, cela revient à pratiquer plusieurs langages différents. Et quand le dialogue n’est pas possible, les difficultés commencent. »

Comment cela se traduit au sein de l’entreprise ?

« La Process Com est souvent destinée aux managers, dirigeants et collaborateurs d’une équipe. Si l’on regarde par le prisme managérial, ces différents langages au sein d’une équipe peuvent provoquer des points de friction entre individus. Précisément, on a tous le réflexe de se dire « je fais comme j’aimerais que l’on me fasse ». Or c’est un biais à l’origine de difficultés relationnelles et de communication, et donc de stress. En situation de crise, cela peut prendre des proportions néfastes. »

S’il s’agit de comprendre le langage et le fonctionnement de chacun, faut-il envisager une formation Process Com en équipe ?

« Idéalement, oui. Il y a un énorme avantage pour un manager à suivre les deux jours de formation avec son équipe. En effet, chacun va découvrir son propre mode de fonctionnement mais aussi celui des autres en temps réel. C’est bénéfique pour tout le monde. D’un autre côté, j’ai aussi animé des sessions où seuls les managers étaient présents. Dans ce cas, ils repartent avec un lexique des six types de personnalités et ce sera à eux de les identifier chez leurs collaborateurs. C’est moins immédiat. »

Quels sont les principaux motifs pour lesquels vous êtes sollicitée ?

« J’ai eu des managers qui souhaitaient offrir à leurs collaborateurs une formation Process Com car eux-mêmes en avaient tiré de grands bénéfices. Un autre motif peut être l’envie de créer une véritable intelligence collective et cohésion d’équipe, soit lorsqu’il y a des difficultés au sein de l’équipe soit lorsqu’on cherche à savoir comment travailler avec divers profils métiers. Ce n’est pas le même langage entre commerciaux, scientifiques et créatifs ! Enfin, dans les situations de crise et de stress. »

Concrètement, comment ça se passe ? Avez-vous eu des feedbacks de managers après une session de formation ?

« Tout d’abord il y a l’inventaire pour déterminer quelle est la structure de personnalité car chacun en a un peu de chaque type. C’est un outil d’état des lieux. Ensuite, puisque la Process Com est basée sur des comportements observables, on construit un plan d’action pas à pas. Par exemple, on va creuser ce qui se joue lors de situations de stress qui sont source de comportements nocifs. On identifie les séquences de stress et les conséquences puis on met en place les premiers jalons pour améliorer les choses ou sacraliser ce qui fonctionne déjà bien. Les managers mettent en œuvre les actions conseillées et testent en temps réel. Certains managers qui n’arrivaient pas à communiquer avec des collaborateurs ont progressé. »

Vous parlez de pas à pas, cela veut dire que l’on peut suivre une formation en Process Com plusieurs fois ?

« Oui bien sûr. Car nous continuons à apprendre et à découvrir, et à chaque fois l’individu va aller chercher des choses différentes. C’est comme explorer une langue, chacun va travailler un ou deux points clés comportementaux. Une fois incarnés et automatisés, on peut aller plus loin pour progresser. C’est comme les langues, on ne peut pas les apprendre toutes en même temps ! »

Selon vous, quel est le grand bénéfice de la Process Com ?

« Quand il y a des points de fragilité et donc du stress, Le process communication model ou PCM est un outil qui permet de prendre soin de soi mais aussi des autres. C’est un outil complet, issu de l’analyse transactionnelle, qui permet aux parties prenantes de se mettre sur les mêmes canaux de communication et donc de créer un climat où chacun retrouve de la sérénité. »

A l’heure où la santé mentale est au centre des préoccupations, ce serait donc un outil de choix pour la qualité de vie au travail ?

« Oui car il permet de prendre conscience de ses besoins, de ses leviers de motivations et de ses séquences de stress. Il est d’abord un outil pour prendre soin de soi, puis ensuite un outil pour contribuer à la qualité des relations qu’on entretient à travers la communication. Cependant, il aide sur des moments d’énergie faible mais il n’est pas suffisant pour contrer des pathologies installées comme la dépression ou le burn-out. »

Pour finir, cet outil de prédilection est-il exclusivement réservé aux fonctions managériales et de direction ?

« Pas du tout, c’est un test qui peut être extrêmement bénéfique en recrutement. En effet, au-delà du CV, les recruteurs vont aujourd’hui chercher les compétences comportementales des candidats. Or, un entretien d’embauche est un moment hyper stressant. Pour les RH, la Process Com permet de communiquer avec le candidat sur le canal de prédilection. Cela permet d’optimiser l’échange et de mieux rentrer dans le fond de l’échange. »

Tests de personnalité et évolution de carrière

Du recrutement des candidats aux fonctions managériales et de direction, ou bien à l’heure de la reconversion professionnelle, huit tests de personnalités spécifiques permettent d’optimiser chaque étape. Décryptage.

Les détecteurs de potentiel et de soft skills lors du recrutement

Ici, Audavia met en lumière deux plateformes en ligne en plein essor et utilisées par les recruteurs pour détecter et évaluer les soft skills des candidats.
En effet, les entreprises misent aujourd’hui sur des outils ludiques et sur l’IA pour des résultats prédictifs dont voici deux exemples.

Goshaba révèle les compétences comportementales réelles avec la gamification

• Pour qui : les candidats
  
• Objectif : Goshaba est une plateforme en ligne qui exploite des technologies de jeux vidéo et les sciences cognitives pour évaluer uniquement les compétences comportementales réelles (réactivité, planification, adaptabilité, capacité à communiquer efficacement…). Elle privilégie une mesure scientifique en faveur de l’égalité des chances quel que soit l’âge, le genre ou l’origine ethnique.
  
• Contenu : cet outil gamifié évalue les soft skills sous forme de mini-jeux. Il faut par exemple « repérer les différences dans les illustrations, mémoriser les couleurs des poissons, guider une tortue vers un étang, reconnaître les expressions du visage, compléter une histoire de dessin animé sans texte avec le meilleur résultat.» (source : reddit)

AssessFirst évalue les soft skills et les hard skills avec l’IA

• Pour qui : les candidats en recrutement externe et mobilité interne
  
• Objectif : ce test est une plateforme en ligne d’intelligence prédictive qui combine la science du comportement et l’intelligence artificielle pour prédire la réussite à un poste en évaluant le potentiel, l’engagement et la performance.
  
• Contenu : à travers quatre modèles prédictifs, le test évalue la personnalité (modèle SWIPE), la motivation (DRIVE), la capacité cognitive (BRAIN) mais aussi les compétences techniques et les éléments de langage (VOICE).

Sécuriser les postes à responsabilité

Deux tests ont pignon sur rue lorsqu’il s’agit de recrutement à des postes à responsabilité. Le SOSIE et le PAPI sont les plus largement utilisés dans l’hexagone.

Le test SOSIE révèle les motivations

• Pour qui : ce test est utilisé lors de recrutement mais également pour le développement des compétences et la gestion de carrière des employés
  
• Objectifs : véritable référence française, ce test dresse un « sosie professionnel » en identifiant les valeurs, les traits de personnalités et les comportements. Il révèle ainsi les sources de motivation du candidat et permet de mettre en adéquation un profil avec un emploi qui sera vecteur de bien-être et d’épanouissement.
  
• Contenu : c’est un test complet où sont « jaugés » 9 traits de personnalité (sociabilité, persévérance, estime de soi…), 12 valeurs (goût du pouvoir, recherche d’approbation, liberté d’action…) et 4 types de comportements (ouverture et contrôle, stabilité et structure).

Le PAPI évalue le comportement en milieu professionnel

• Pour qui : le PAPI (Personality and Preference Inventory) est souvent utilisé avant un entretien d’embauche.
  
• Objectifs : ce test est un inventaire des perceptions et des préférences. PAPI permet aux recruteurs d’identifier les motivations sous-jacentes des salariés, leurs besoins et leur style de travail préféré.
  
• Contenu : le PAPI explore sept grands facteurs de la personnalité en relation avec le travail : engagement, impact et détermination, organisation et structure, ouverture d’esprit, relation, dynamique de travail, stabilité émotionnelle. Chaque facteur est évalué selon les besoins (motivations, préférences) et le rôle du candidat (manière de concevoir son rôle professionnel)

Les tests pour mieux travailler ensemble

Une fois en poste, les collaborations doivent être fluides, sans frictions et assurer la performance. Deux tests reconnus et largement utilisés permettent de mettre en place des actions pour mieux communiquer au quotidien, comprendre ses collègues et, réduire les frictions simples.

Le test DISC pour comprendre les comportements et adapter sa communication

• Pour qui : les collaborateurs d’une équipe
  
• Objectif : ce test se concentre sur les comportements observables (réactions naturelles face à divers situations) plus qu’aux traits psychologiques. Outil d’analyse comportementale, il permet au manager d’acquérir une compréhension fine des styles de communication de ses collaborateurs et ainsi de transformer et d’optimiser les relations professionnelles.
  
• Contenu : le DISC repose sur une auto-évaluation comportementale à travers une vingtaine de groupes d’items spécifiques. A l’issue, les résultats sont présentés sous forme de 4 couleurs, chacune associée à un profil type. Rouge pour la dominance (D), jaune pour l’influence (I), vert pour la stabilité (S) et Bleu pour la conformité (C).

Le MBTI identifie les préférences psychologiques

• Pour qui : les collaborateurs
  
• Objectif : comprendre les motivations personnelles des collaborateurs pour permettre d’adapter le management en fonction de chacun et favoriser la performance d’équipe. C’est un outil de développement personnel.
  
• Contenu : le MBTI est réalisé sous forme d’un questionnaire à choix multiples qui sonde la personnalité sur quatre dimensions : extraversion/introversion, sensation/intuition, pensée/sentiment, jugement/perception. Les résultats permettent de déterminer un profil de personnalité inscrit dans quatre grandes familles : les analystes, les sentinelles, les diplomates, les explorateurs.

Diriger et manager sous pression sans dérailler

Pour les dirigeants, et les top managers, la psychologie devient vraiment stratégique. À ce niveau, cela implique de maîtriser le stress et la complexité. Le défi réside à ce niveau dans la gestion des conflits profonds et l’anticipation de ses propres dérapages comportementaux sous pression.

Le Hogan, le test ultra poussé et innovant

• Pour qui : les managers, les dirigeants mais aussi les RH
  
• Objectif : le HOGAN fait l’inventaire de personnalité pour révéler et développer le potentiel des leaders. Il permet de mieux se connaître pour mieux diriger. Ce qui fait son innovation, est l’inventaire du « côté sombre » de la personnalité en identifiant « les dérailleurs » pour prévenir les menaces de comportements contre-productifs envers les collaborateurs. C’est le seul test qui révèle qui vous devenez sous stress. Pour les RH, c’est un outil performant de décision lors d’un recrutement à un poste de leader.
  
• Contenu : il se déroule en trois parties pour mesurer les forces naturelles (HPI), les risques en situation de stress (HDS), et les valeurs et moteurs de performance (MVPI). Les résultats décrivent qui l’on est mais également la manière dont on est perçu, c’est-à-dire la réputation.

Ici aussi, la Process Com, encore employée par la NASA à ce jour, est utilisée pour les hauts potentiels et permet d’adapter son leadership pour chaque collaborateur. (faire lien interne avec ITW)

Le test Strong pour la réorientation professionnelle

Tout au long de la carrière professionnelle, l’envie de se réorienter peut frapper à la porte de notre motivation. Simple désir de changement ou perte de sens, le test de référence Strong est spécifiquement destiné aux personnes en reconversion professionnelle lors d’un bilan de compétences.

• Pour qui : les salariés en reconversion
  
• Objectif : le Strong met en parallèle les intérêts professionnels et les traits de personnalité des individus. Il permet de trouver des pistes de métiers où leur motivation et leurs intérêts peuvent s’exprimer dans l’activité professionnelle.
  
• Contenu : il fait l’inventaire d’intérêts à travers un questionnaire d’environ 300 items. Il établit un classement des domaines d’activités professionnels les plus en adéquation avec les centres d’intérêts mais également les dix activités les plus compatibles.

Nos formations pour optimiser sa carrière

Audavia propose des programmes sur mesure adaptés aux étapes de carrière. Les tests de personnalités peuvent s’inscrire dans une démarche globale sur une thématique.

• Management et Process Com
• Le bilan de compétences
• Le management d’équipe
• Les ressources humaines : recrutement et entretiens annuels

Nos articles pour aller plus loin

• Soft skills et hard skills : comment préparer son entretien d’embauche en 2026 ?
• Conscience de soi : le soft skill à fort potentiel de réussite très prisé des recruteurs
• Le bilan de compétences pour les seniors : un levier stratégique pour un projet professionnel durable
• Marque employeur et recrutement : les clés pour attirer et fidéliser les talents

En résumé

Les tests de personnalité sont des alliés stratégiques à chaque étape de la vie professionnelle. Ils sécurisent les recrutements en révélant les soft skills, ils fluidifient la collaboration et renforcent le leadership face au stress. Enfin, lors des grands changements, ils éclairent les choix de reconversion. Côté individu, au-delà de la simple évaluation, ces outils permettent une meilleure connaissance de soi, assurant une performance durable. Pour les employeurs, ils permettent une adéquation durable entre profils et postes, vecteur de performance collective et d’épanouissement individuel.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Dans de nombreuses organisations coexistent Baby Boomers, Générations  X, Y et Z. Cette diversité, d’une grande richesse, est une opportunité d’innovation pour les entreprises — mais elle peut aussi être source de tensions liées aux différences de gestion du temps, de vision, de hiérarchie ou de reconnaissance. L’enjeu : comment réconcilier les générations en entreprise pour stimuler le collectif et la performance ?

Cet article propose des pistes concrètes pour passer du conflit à la collaboration, enrichies par une étude de la CCI Paris Île de France et par le retour d’expérience de Barbara Barré, consultante en conseil et stratégie RH chez Orsea RH.
En s’appuyant sur l’agilité managériale, des modèles inspirants et le développement de compétences clés, découvrez comment faire de la diversité générationnelle un moteur puissant pour vos équipes

Le conflit de positionnement des générations dans l’entreprise

Une divergence profonde des attentes et des repères sont au cœur des tensions intergénérationnelles. Comme le souligne l’étude de la CCI Paris Île-de-France, les nouvelles générations ont des attentes marquées en matière de flexibilité, de quête de sens et de rapport à la hiérarchie. Ces aspirations se heurtent parfois à des visions plus traditionnelles du travail.

Barbara Barré, consultante en stratégie RH chez Orsea RH, parle d’un « vrai conflit de vision et donc de positionnement ».

Elle décrit une dynamique complexe :

• D’un côté, les seniors, « qui ressentent une certaine frustration de voir le modèle de transmission s’inverser. » Leur expérience n’est plus l’unique boussole du savoir.
• De l’autre, les plus jeunes, « qui ne se sentent pas écoutés dans leur volonté d’optimiser les processus pour innover et gagner du temps pour faire autre chose ».

Barbara Barré l’explique :

« Traditionnellement, les anciens apprennent aux jeunes. Aujourd’hui, les jeunes générations renversent le modèle. Ils ont un savoir à transmettre aux anciens. »

Cette pratique est une formidable opportunité. Or, elle peut être mal vécue si elle n’est pas accompagnée, car elle bouscule le rapport traditionnel au savoir et à l’autorité.

L’agilité managériale pour révéler et fédérer les talents multigénérationnels

La solution réside dans un management plus agile et humain à la croisée des cultures générationnelles, capable de créer des ponts plutôt que de renforcer les murs. Pour cela, il faut repenser les organisations pour sortir de la compétition individuelle qui joue toujours en défaveur du collectif et des intérêts de l’entreprise.

L’ère du management vertical et du « sachant » unique est révolue. Pour fédérer, il faut encourager la circulation des idées. Barbara Barré prône l’abandon du « management traditionnel, où les plus anciens managent les plus jeunes, au profit d’un management interactif, où l’information et le savoir circulent dans les deux sens. C’est cet idéal, déjà visible dans certaines TPE plus agiles, qui est le véritable terreau de la performance collective. Il ne devrait pas y avoir de rapport dominant–dominé en ce qui concerne le savoir. »

Quelles solutions pour bouger les lignes

Pour créer un nouveau paradigme managérial, Barbara Barré active sur le terrain plusieurs leviers dont elle tire au quotidien des bénéfices prometteurs.

Ne pas confondre âge et culture générationnelle

Aujourd’hui, tomber dans les stéréotypes de l’âge est un piège. Pour y échapper, Barbara Barré insiste sur un point crucial :

« Il faut parvenir à distinguer l’âge réel de la culture générationnelle. On peut avoir 50 ans et avoir une culture générationnelle Y ou Z. »

Elle mentionne notamment le test développé par Béatrix Charlier — mentor stratégique pour dirigeants et managers, experte de la collaboration intergénérationnelle et fondatrice de P’OP — qui permet de cartographier les talents, leur profil générationnel, et d’identifier les profils-ponts, véritables vecteurs de lien entre les générations et les cultures en entreprise.
Ses ouvrages Activez les talents de votre entreprise et Réveillez vos talents exposent comment les profils générationnels favorisent la fertilisation croisée dans les organisations, et comment un profil peut se déployer, évoluer et muter au fil du parcours professionnel.

En ce sens, Audavia propose une formation sur mesure dédiée aux managers qui souhaitent instaurer une véritable cohésion d’équipe en apprenant à :

• identifier les différences culturelles
• anticiper les conflits
• améliorer l’efficacité professionnelle de chacun
• travailler ensemble efficacement.

Insister sur la montée en compétences en communication

« J’attache une grande importance aux process de communication qui sont une clé forte d’ouverture vers la performance intergénérationnelle »

Pour Barbara Barré, former les équipes et les managers en communication est évidemment un levier à activer.

Audavia peut vous accompagner pour mettre en place des solutions adaptées pour communiquer efficacement que ce soit en communication non violente ou encore en communication solutionnelle®.

Donner du poids aux entretiens annuels

Souvent perçu comme une formalité administrative, l’entretien annuel peut devenir un outil de management surpuissant.

« Cet entretien est un point clé de réussite managériale. C’est l’occasion d’un espace de parole libre, d’échanges basés sur une véritable écoute. »

Les bénéfices sont immédiats : « Je constate régulièrement qu’un grand nombre d’informations sont partagées. C’est une étape qui permet généralement une bonne résolution des problèmes. C’est aussi un tremplin pour repérer les talents individuels et proposer des mobilités en adéquation avec les aspirations profondes des collaborateurs. »

S’inspirer de modèles issus d’autres horizons pour gagner en agilité

Il existe diverses façons d’entreprendre le management des collaborateurs à travers le monde, que ce soit directement au cœur de l’entreprise ou dans des domaines éloignés. Voici quatre exemples d’inspiration qui peuvent enrichir et optimiser nos visions actuelles.

• La Finlande : l’esprit « communauté de travail » fait loi (un concept bien au-delà de l’esprit d’équipe) où chaque membre est comme un point relié à tous les autres membres : l’équipe étant ce réseau connecté. En Finlande, les liens noués et la circulation de l’information dans tous les sens sont les clés du succès.
  
• Le Japon : la réussite est toujours collective et la responsabilisation du collaborateur toujours au centre. Il doit veiller à s’améliorer continuellement et l’intelligence émotionnelle en est une compétence clé.
  
• Les Etats-Unis : L’objectif et la performance sont rois. Le management inclut l’explication du résultat visé par l’équipe, celle des objectifs individuels pour l’atteindre, et une culture du feedback positif. D’aspect agressif, ce management est plutôt propice à l’innovation et aux changements.
  
• Le sport de haut niveau : le management sportif impose une communication claire, des rôles définis et un objectif commun partagé par tous.

Pour Barbara Barré, le modèle sportif est bénéfique.

« Au rugby quand je fais une passe à mon coéquipier, je sais comment je dois la faire, comment l’autre est censé la réceptionner et quel doit en être le résultat. Cela implique de prendre conscience de nos actions, quels en sont le sens final et l’impact. Comment je fais pour emmener toute l’équipe à la victoire ? Chaque petit pas a un impact sur le résultat. »

Le sport est aussi un exutoire. Barbara Barré raconte avoir instauré l’intervention d’un entraîneur de boxe thaï dans une entreprise.

« Aujourd’hui tout le monde s’y rend ! L’objectif est de permettre, à ceux qui le souhaitent, de se défouler pour évacuer le trop-plein d’énergie ou de stress, apaiser les tensions et retrouver une meilleure concentration. »

Performance collective et compétences individuelles

Ces stratégies managériales ont un impact direct sur le développement de compétences individuelles essentielles, qui, à leur tour, nourrissent la performance du groupe.

• Confiance en soi : un collaborateur écouté, dont le savoir est reconnu, développe sa confiance et ose davantage. Parallèlement, la confiance en soi permet de tenir son rôle dans les meilleures dispositions.
  
• Gestion des conflits : des outils de communication clairs et des exutoires sains (comme le sport) permettent de désamorcer les tensions avant qu’elles ne deviennent des conflits bloquants.
  
• Agentivité : C’est la capacité à se sentir acteur de son environnement et à avoir un impact. Une compétence à développer de nos jours face à un monde professionnel complexe et changeant. L’analogie du rugby l’illustre parfaitement : chaque collaborateur comprend que son « petit pas » a un impact sur le résultat. Cette prise de conscience donne du sens et responsabilise.

Audavia propose des formations spécifiques sur les thématiques liées au développement personnel pour accompagner les entreprises vers plus de performance.

Les bénéfices pour l’entreprise de cette réconciliation des générations

Savoir comment réconcilier les générations en entreprise est un investissement stratégique. Selon l’étude de la CCI Paris Île de France, la coopération entre générations permettrait de moderniser les méthodes de travail dans 2 entreprises sur 3.

Les principaux bénéfices sont :

• Le développement de l’activité de l’entreprise par de nouveau moyens (38%)
• Des projets menés plus rapidement (34%)
• Créativité et innovation accrues par le croisement de l’expérience et des nouvelles perspectives dans 8 entreprises sur 10.
• Meilleure rétention des talents, car toutes les générations se sentent comprises, valorisées et voient un avenir au sein de l’organisation.
• Performance et agilité optimisées grâce à une collaboration fluide et une communication efficace.
• Marque employeur considérablement renforcée, attirant les meilleurs profils de tous âges.

En résumé

Pour la cohabitation des générations, la clé du succès ne se trouve ni dans la technologie, ni dans des processus complexes, mais dans un simple retour à l’essentiel : l’humain.
Réconcilier les générations en entreprise, suppose de privilégier la communication, valoriser chaque individu et construire un cadre où la collaboration l’emporte sur la compétition individuelle. Le chemin commence par un premier pas, le plus simple et le plus puissant de tous : l’écoute.

Comme le résume si bien Barbara Barré :

« Apprenez à écouter l’autre, il aura forcément quelque chose à vous apprendre. »

Nos remerciements à Barbara Barré – Orsea RH et Béatrix Charlier – P’OP pour leur participation à la rédaction de cet article.

Découvrez nos formations sur mesure . Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.