Vos salariés utilisent peut-être déjà Chat GPT ou Claude sans attendre que votre entreprise ait fixé des règles. Faut-il les laisser expérimenter, encadrer les usages ou les former ?
En bref : comment accompagner et former les salariés à l’IA
Les salariés utilisent parfois l’intelligence artificielle avant même que leur entreprise ait défini des règles précises. Pour une PME, la priorité est donc d’identifier les usages existants, de fixer un cadre et de former les collaborateurs en fonction de leurs métiers. L’AI Act demande aux entreprises qui fournissent ou utilisent des systèmes d’IA dans leur activité de prendre des mesures pour développer la maîtrise de l’intelligence artificielle des personnes qui les utilisent pour leur compte. Il n’impose toutefois ni formation identique pour tous, ni certification obligatoire. En France, l’employeur doit également accompagner les salariés dans leur maintien à leur poste et veiller à leur capacité à occuper un emploi face à l’évolution des technologies. Concrètement, une PME peut commencer par quatre actions : identifier les usages de l’IA, définir les outils et données autorisés, former les salariés sur des cas métier et vérifier ensuite les résultats obtenus.
Pourquoi encadrer l’utilisation de l’IA par les salariés ?
Un commercial peut demander à ChatGPT de préparer un rendez-vous. Un responsable marketing peut générer des idées de contenus avec Claude. Un manager peut utiliser Gemini pour synthétiser une réunion.`
L’utilisation de l’intelligence artificielle peut faire gagner beaucoup de temps. Mais elle soulève une question majeure :
Que se passe-t-il si un salarié copie dans un outil public la liste de vos clients, un contrat confidentiel ou des informations personnelles ? Et s’il reprend sans vérification une information inventée par l’IA ?
Pour un dirigeant de PME ou un manager, l’enjeu est désormais très concret : permettre aux équipes de tirer profit de l’IA sans exposer l’entreprise à de nouveaux risques.
L’accompagnement des collaborateurs est donc essentiel afin de répondre à cette problématique.
Est-il obligatoire de former ses salariés à l’intelligence artificielle ?
Il existe désormais une véritable responsabilité de l’entreprise, mais cela ne signifie pas que vous devez inscrire demain tous vos salariés à la même formation.
Depuis 2025, l’AI Act demande aux entreprises qui fournissent ou utilisent des systèmes d’IA dans leur activité de prendre des mesures pour développer la maîtrise de l’IA des personnes qui les utilisent pour leur compte.
Et cela ne concerne pas uniquement les entreprises qui créent des logiciels d’IA. Une PME qui utilise des outils d’intelligence artificielle dans son activité peut, elle aussi, être concernée.
Par exemple, une agence immobilière utilisant une IA pour rédiger ses annonces, une agence d’intérim utilisant un outil dans ses processus de recrutement ou une entreprise dont les collaborateurs utilisent un assistant IA professionnel.
La Commission européenne précise que les entreprises concernées doivent prendre des mesures pour développer la maîtrise de l’IA de leurs équipes, sans imposer une formation identique ou un niveau déterminé à chaque salarié.
En clair : vous devez vous assurer que vos collaborateurs qui utilisent l’IA comprennent suffisamment le fonctionnement de ces outils, leurs limites et les risques associés afin de les utiliser correctement.
Il existe également une deuxième raison de s’en soucier.
Le Code du travail, à l’article L6321-1, impose à l’employeur d’adapter les salariés à leur poste et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment face à l’évolution des technologies.
Si l’IA transforme réellement le travail de vos équipes, la montée en compétences devient donc un sujet RH à part entière.
D’autant plus qu’une étude publiée en septembre 2026 par l’Université de Constance réalisée auprès de 1.105 salariés interrogés indique que 38% déclarent utiliser l’intelligence artificielle dans leur travail. Mais surtout, seuls 55 % d’entre eux indiquent que l’outil qu’ils utilisent le plus souvent a été officiellement mis à leur disposition par leur employeur.
Autrement dit, les salariés n’attendent pas toujours la feuille de route de l’entreprise pour commencer à expérimenter.
Par où commencer pour accompagner ses salariés face à l’IA ?
Il n’est pas nécessaire de lancer immédiatement un grand programme de transformation.
Pour une PME, quatre étapes permettent déjà de reprendre la main :
Demandez à vos équipes comment elles utilisent déjà l’IA. Vous découvrirez souvent des pratiques dont la direction ignorait l’existence.
Fixez quelques règles simples. Quels outils sont autorisés ? Quelles données ne doivent jamais être copiées ? Quand faut-il vérifier ou faire valider une réponse ?
Formez à partir des métiers. Un commercial, un comptable et un responsable RH n’ont pas besoin des mêmes usages.
Mesurez ensuite ce qui change. Temps gagné, qualité des productions, erreurs évitées ou nouveaux usages : la formation doit améliorer le travail, pas simplement comment rédiger des prompts.
Cette approche est souvent plus efficace qu’une grande formation théorique sur l’intelligence artificielle en général.
Quels salariés faut-il former en priorité à l’IA ?
Il n’est pas nécessaire de commencer par tous les collaborateurs. Regardez d’abord qui utilise déjà l’IA et dans quel but. Les salariés qui utilisent régulièrement ces outils constituent évidemment une première cible.
Viennent ensuite les métiers dont les pratiques évoluent rapidement : marketing, commercial, RH, fonctions administratives, management, communication…
Enfin, une attention particulière doit être portée aux collaborateurs qui manipulent des informations sensibles ou utilisent l’IA pour des décisions importantes.
Le manager joue ici un rôle essentiel. Comment peut-il encadrer une équipe utilisant quotidiennement l’IA s’il ne comprend lui-même ni son fonctionnement ni ses limites ?
Quelles compétences IA développer chez les salariés ?
Un salarié n’a pas besoin de devenir expert en intelligence artificielle. Il doit surtout apprendre à faire quatre choses :
Utiliser l’outilpour une tâche pertinente.
Vérifier ce qu’il produit au lieu de lui faire confiance aveuglément.
Protéger les informations de l’entreprise.
Et surtout savoir quand ne pas utiliser l’IA.
C’est probablement cette dernière compétence qui distingue le plus un utilisateur débutant d’un utilisateur réellement autonome.
Une bonne formation ne doit donc pas se limiter à montrer comment rédiger un prompt. Elle doit permettre au salarié d’intégrer l’IA dans son métier sans abandonner son esprit critique.
Comment intégrer l’IA au plan de formation de l’entreprise ?
Une fois les besoins identifiés, inutile de traiter l’IA séparément de toute la politique RH. Posez-vous simplement ces questions :
• Quels métiers vont être les plus transformés ? • Quelles compétences manquent aujourd’hui ? • Quelles formations doivent être prioritaires ?
Former ses salariés à l’intelligence artificielle : ce qu’il faut retenir
Vos collaborateurs n’attendront probablement pas que votre stratégie IA soit parfaitement finalisée pour tester ces nouveaux outils. Certains ont même sans doute déjà commencé.
Pour une PME, la priorité n’est donc pas de rédiger immédiatement une politique « intelligence artificielle » de cinquante pages. Commencez plus simplement en découvrant les usages qui existent déjà, en fixant quelques règles, en identifiant les métiers concernés et en formant vos équipes sur des cas concrets.
L’enjeu n’est pas de transformer tous vos salariés en spécialistes de l’intelligence artificielle. Il est de leur permettre de profiter de ses avantages sans mettre l’entreprise en difficulté.
Et plus tôt cette montée en compétences sera organisée, plus vite vous tirerez profit des atouts de l’intelligence artificielle au sein de votre entreprise.
Questions fréquentes sur la formation des salariés à l’IA
Est-il obligatoire de former ses salariés à l’IA ?
Il n’existe pas de formation IA unique et obligatoire pour tous les salariés. En revanche, l’AI Act impose aux fournisseurs et aux entreprises qui déploient des systèmes d’IA de prendre des mesures pour développer la maîtrise de l’IA des personnes qui les utilisent pour leur compte. Le Code du travail impose également à l’employeur d’adapter les salariés à l’évolution de leur poste et des technologies.
Une PME qui utilise ChatGPT ou Claude est-elle concernée par l’AI Act ?
Elle peut l’être. Dans l’AI Act, une entreprise qui utilise sous sa propre autorité un système d’IA dans le cadre de son activité peut être considérée comme un « déployeur ». Le règlement ne concerne donc pas uniquement les entreprises qui développent des logiciels d’intelligence artificielle.
L’AI Act impose-t-il une formation ou une certification particulière ?
Non. L’AI Act n’impose ni durée minimale de formation, ni programme standard, ni certification spécifique. Les mesures doivent être adaptées aux connaissances des salariés, aux systèmes utilisés et aux risques liés aux usages.
Quels salariés faut-il former en priorité à l’IA ?
Commencez par les collaborateurs qui utilisent déjà régulièrement des outils d’IA et ceux dont les métiers évoluent rapidement. Une attention particulière peut être portée aux salariés qui manipulent des informations sensibles ou utilisent l’IA pour préparer des décisions importantes.
Que doit apprendre un salarié lors d’une formation à l’IA ?
Il doit notamment apprendre à utiliser l’IA dans son métier, vérifier les réponses produites, protéger les informations confidentielles et identifier les situations dans lesquelles une validation humaine reste nécessaire.
Comment intégrer la formation IA au plan de développement des compétences?
Commencez par identifier les métiers concernés, les compétences qui vont évoluer et les écarts avec les compétences actuellement disponibles. Les actions prioritaires peuvent ensuite être intégrées au plan de développement des compétences et budgétées pour l’année à venir.
Avec l’allongement des carrières, l’emploi des seniors devient un enjeu majeur pour les entreprises. Que prévoit la réglementation en 2026 et quelles actions mettre en place ? Tour d’horizon.
En bref : quelles sont les obligations de l’employeur concernant les seniors ?
Les entreprises doivent respecter le principe de non-discrimination lié à l’âge et maintenir l’employabilité de leurs salariés tout au long de leur carrière. Depuis octobre 2025, les entreprises ou groupes d’au moins 300 salariés disposant de représentations syndicales sont également concernés par une négociation spécifique sur l’emploi et les conditions de travail des salariés expérimentés. Celle-ci porte notamment sur leur recrutement, leur maintien dans l’emploi, l’aménagement des fins de carrière et la transmission des compétences.
Emploi des seniors en 2026 : ce qui change pour les employeurs
En France, les salariés travaillent de plus en plus longtemps. Selon les dernières données de la Dares, 61,7 % des 55-64 ans occupaient un emploi en 2025, un niveau historique.
Pourtant, la France reste encore en retrait par rapport à la moyenne de l’Union européenne, qui atteint 66,4 %. L’écart est particulièrement marqué chez les 60-64 ans : seuls 44,4 % travaillent encore en France.
Pour les entreprises, l’emploi des seniors n’est donc plus un sujet secondaire. Avec l’allongement des carrières, elles doivent désormais réfléchir à la fois au recrutement des salariés expérimentés, au maintien de leurs compétences, à leurs conditions de travail et à la transmission de leur savoir-faire.
Quelles entreprises sont concernées ? Faut-il mettre en place un plan seniors ? Existe-t-il une obligation de former les salariés les plus âgés ? Et quelles mesures concrètes peuvent être mises en œuvre ?
Voici les points-clés à connaitre.
À partir de quel âge est-on considéré comme senior en entreprise ?
Il n’existe pas un âge unique à partir duquel un salarié devient juridiquement « senior » dans toutes les situations. Les seuils varient selon les statistiques et les dispositifs.
La Dares utilise par exemple généralement la tranche des 55-64 ans pour mesurer l’emploi des seniors. Le ministère du Travail développe de son côté des dispositifs consacrés à l’emploi des 50 ans et plus. Enfin, certains mécanismes spécifiques prévoient leurs propres conditions d’âge. Le contrat de valorisation de l’expérience s’adresse ainsi, sous certaines conditions, aux demandeurs d’emploi d’au moins 60 ans, ou à partir de 57 ans lorsqu’un accord de branche étendu le prévoit.
Dans l’entreprise, il est donc souvent plus pertinent de parler de salariés expérimentés et de raisonner selon leur situation professionnelle : ancienneté, métier, compétences, conditions de travail et proximité avec la retraite.
Cette nuance est importante. Une politique en faveur de l’emploi des seniors ne consiste pas simplement à définir un âge à partir duquel appliquer des mesures spécifiques. Elle vise surtout à anticiper la deuxième partie de carrière.
Du côté du salarié, cette deuxième partie de carrière peut également être l’occasion de faire évoluer son projet professionnel. Découvrez les recommandations d’Audavia sur les différentes pistes permettant de rebondir et valoriser son expérience professionnelle après 50 ans.
Que change la loi sur l’emploi des seniors ?
La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a transposé plusieurs accords nationaux interprofessionnels consacrés notamment à l’emploi des salariés expérimentés.
Son objectif est de mieux accompagner des carrières professionnelles qui s’allongent et d’inciter les entreprises à anticiper davantage la seconde partie de carrière.
Parmi les principaux changements figurent :
Le renforcement du dialogue social sur l’emploi des salariés expérimentés ;
Une meilleure anticipation de la seconde partie de carrière ;
De nouvelles mesures pour favoriser leur recrutement ;
Des dispositifs facilitant les transitions et reconversions professionnelles ;
Davantage de possibilités pour aménager les fins de carrière ;
Une attention renforcée à la transmission des savoirs et des compétences.
L’une des principales nouveautés concerne les entreprises d’au moins 300 salariés, désormais soumises, sous certaines conditions, à une négociation spécifique sur l’emploi, le travail et les conditions de travail des salariés expérimentés.
Cette négociation doit notamment permettre à l’entreprise de mieux anticiper le recrutement, le maintien dans l’emploi, l’évolution des compétences, l’aménagement des fins de carrière et la transmission des savoir-faire.
Quelles entreprises doivent négocier sur l’emploi des seniors ?
Depuis le 26 octobre 2025, les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés dans lesquels sont constituées une ou plusieurs sections syndicales représentatives doivent engager une négociation spécifique sur plusieurs thèmes :
L’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés, en considération de leur âge.
Elle devient donc un véritable sujet de dialogue social, distinct de la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels.
Quels sujets aborder dans la négociation sur l’emploi des seniors ?
La négociation doit notamment porter sur quatre grands thèmes :
Le recrutement
Exemples d’actions possibles : favoriser l’embauche de candidats expérimentés et lutter contre les stéréotypes liés à l’âge.
Le maintien dans l’emploi
Exemples d’actions possibles : adapter les parcours et anticiper les difficultés pouvant compromettre le maintien au poste.
La fin de carrière
Exemples d’actions possibles : étudier le temps partiel, la retraite progressive et les aménagements de poste.
La transmission des compétences
Exemples d’actions possibles : mettre en place du tutorat, du mentorat, des binômes ou du mécénat de compétences.
Elle peut également aborder le développement des compétences, l’accès à la formation, les transformations technologiques, le management, la santé au travail, la prévention des risques ainsi que l’organisation du travail.
Mais avant de négocier, l’entreprise doit réaliser un diagnostic sur la situation de ses salariés expérimentés, basé notamment sur des indicateurs chiffrés issus de sa base de données économiques, sociales et environnementales et de son document unique d’évaluation des risques professionnels.
Entreprises de moins de 300 salariés : quelles obligations envers les seniors ?
Une PME de 50 ou 100 salariés n’est pas soumise à la même obligation spécifique de négociation qu’une entreprise de 300 salariés ou plus. Cela ne signifie évidemment pas qu’elle n’a aucune responsabilité vis-à-vis de ses salariés expérimentés.
Les obligations générales de l’employeur continuent notamment de s’appliquer en matière :
De non-discrimination ;
D’adaptation au poste ;
De développement des compétences ;
De santé et de sécurité ;
De prévention des risques professionnels.
Depuis le 26 octobre 2025, les accords de branche peuvent également prévoir des plans d’action types concernant l’emploi et les conditions de travail des salariés expérimentés, destinés aux entreprises de moins de 300 salariés.
À compter du 26 octobre 2026, la mise en œuvre d’un tel plan par l’employeur s’accompagnera notamment d’une obligation spécifique de consultation du CSE, lorsqu’il existe dans l’entreprise.
Même sans obligation spécifique de négociation, une PME a donc intérêt à anticiper le vieillissement de ses effectifs plutôt qu’à attendre les premiers départs en retraite.
Recrutement des seniors : l’âge peut-il être un critère ?
En principe, non. L’âge fait partie des critères sur lesquels un employeur ne peut pas discriminer un candidat ou un salarié.
À titre d’exemple, une offre d’emploi ne peut pas imposer librement une limite d’âge. Le Code du travail interdit notamment cette mention, sauf lorsqu’une condition d’âge est imposée par la loi.
Certaines différences de traitement fondées sur l’âge restent néanmoins possibles lorsqu’elles sont objectivement et raisonnablement justifiées par un objectif légitime et que les moyens employés sont nécessaires et appropriés.
Le sujet est loin d’être théorique. Une étude publiée par la Dares en 2026 indique que la majorité des études expérimentales analysées concluent à l’existence d’une discrimination à l’embauche envers les seniors. Parmi les stéréotypes fréquemment associés aux candidats expérimentés figurent notamment l’idée qu’ils seraient plus difficiles à former, moins à l’aise avec les nouvelles technologies ou moins flexibles.
Pour l’entreprise, une politique seniors commence donc aussi par la manière dont elle recrute.
L’employeur doit-il former ses salariés seniors ?
Il n’existe pas d’obligation générale consistant à imposer une formation particulière à chaque salarié simplement parce qu’il a dépassé un certain âge.
En revanche, le Code du travail impose à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment au regard de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Cette question devient particulièrement importante lorsque les métiers sont transformés par :
L’intelligence artificielle ;
La digitalisation ;
L’automatisation ;
De nouveaux logiciels ;
L’évolution des réglementations ;
De nouvelles méthodes de management ou d’organisation.
Le risque serait de considérer qu’un salarié expérimenté n’a plus besoin d’être formé parce qu’il maîtrise parfaitement son métier actuel. Or son expertise ne le protège pas nécessairement contre l’obsolescence de certaines compétences.
La formation permet au contraire d’associer deux atouts : l’expérience professionnelle déjà acquise et la maîtrise de nouvelles méthodes ou technologies.
Les salariés peuvent également mobiliser certains dispositifs pour financer eux-mêmes leur montée en compétences. Le CPF après 50 ans peut notamment être utilisé pour préparer une évolution, une reconversion ou développer de nouvelles compétences avant la retraite.
Comment accompagner la reconversion d’un salarié senior ?
Depuis le 1er février 2026, la période de reconversion permet à un salarié de préparer une mobilité interne ou externe en bénéficiant notamment d’une formation destinée à acquérir de nouvelles compétences.
Ce dispositif est accessible aux salariés en CDI comme en CDD, indépendamment de leur âge ou de leur niveau de qualification. Il remplace notamment les anciens dispositifs « Transitions collectives » et « Reconversion ou promotion par alternance ».
Il peut donc constituer un levier intéressant lorsque l’entreprise identifie des métiers appelés à se transformer ou à disparaître.
Comment prévenir l’usure professionnelle des salariés expérimentés ?
Maintenir les salariés plus longtemps dans l’emploi ne signifie pas simplement repousser leur date de départ. Encore faut-il leur permettre de travailler dans de bonnes conditions.
Selon les situations, l’entreprise peut agir sur :
La nouvelle négociation concernant les salariés expérimentés peut également porter sur la santé au travail, la prévention des risques professionnels et l’organisation du travail.
L’objectif n’est pas de traiter tous les salariés expérimentés de la même façon. Un commercial de 58 ans, un développeur du même âge et un salarié travaillant depuis trente ans sur un poste physiquement exigeant ne rencontrent évidemment pas les mêmes problématiques.
La bonne approche consiste donc à croiser l’âge avec le métier, l’exposition aux risques, les compétences et les perspectives professionnelles.
Comment transmettre les compétences avant un départ en retraite ?
Imaginez qu’un collaborateur travaille dans votre entreprise depuis 25 ans.
Il connaît les principaux clients, sait résoudre certaines situations complexes, maîtrise des processus qui n’ont parfois jamais été documentés et sait exactement qui contacter lorsqu’un problème survient. Puis il prend sa retraite. Une partie de ce capital peut s’envoler avec lui.
C’est pourquoi la transmission des savoirs et des compétences fait désormais partie des thèmes obligatoires de négociation concernant les salariés expérimentés dans les entreprises concernées.
Plusieurs solutions peuvent être mises en place :
Créer un binôme entre un salarié expérimenté et un collaborateur plus récent ;
Développer le tutorat ou le mentorat ;
Documenter les procédures critiques ;
Enregistrer ou formaliser certains savoir-faire ;
Organiser des ateliers de transmission ;
Intégrer les salariés expérimentés aux dispositifs de formation interne.
Départ en retraite : 5 actions pour transmettre les compétences
1. Identifier les compétences critiques du salarié
Quelles connaissances seraient difficiles à remplacer ?
2. Distinguer les connaissances documentées des savoir-faire informels
Un manuel explique rarement tout ce que vingt ans d’expérience ont permis d’apprendre.
3. Désigner les personnes qui devront reprendre ces compétences
La transmission doit avoir un destinataire clairement identifié.
4. Organiser la transmission suffisamment tôt
Quelques semaines avant le départ sont rarement suffisantes.
5. Mesurer ce qui a réellement été transmis
Le collaborateur qui reprend le poste doit être capable d’utiliser les compétences, pas simplement d’avoir assisté à quelques réunions.
Peut-on recruter plus facilement un senior en 2026 ?
La loi de 2025 a également créé un nouveau dispositif : le contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE. Il s’agit d’un CDI expérimental destiné à favoriser le recrutement de demandeurs d’emploi expérimentés.
Pour en bénéficier, la personne recrutée doit notamment :
Être inscrite à France Travail ;
Être âgée d’au moins 60 ans ;
Ou d’au moins 57 ans lorsqu’un accord de branche étendu le prévoit ;
Ne pas avoir travaillé dans la même entreprise ou le même groupe au cours des six derniers mois ;
Ne pas pouvoir bénéficier, sauf exceptions prévues par la loi, d’une pension de retraite de base à taux plein.
Au moment de la signature, le salarié transmet à l’employeur un document indiquant la date prévisionnelle à laquelle il pourra bénéficier d’une retraite à taux plein.
Le dispositif permet ainsi à l’entreprise de recruter une personne expérimentée tout en bénéficiant de davantage de visibilité sur la fin de son parcours professionnel.
Le CVE est expérimenté pendant cinq ans. Il ne constitue donc pas une obligation pour l’employeur, mais un nouvel outil pour faciliter le retour à l’emploi des seniors et encourager les entreprises à valoriser davantage l’expérience professionnelle dans leurs recrutements.
Pour les entreprises confrontées à des difficultés de recrutement ou à une pénurie de compétences, ce dispositif peut aussi représenter une opportunité : recruter un salarié expérimenté permet parfois d’acquérir immédiatement des savoir-faire difficiles à trouver ou longs à développer en interne.
Quels sont les bénéfices de contrat ?
Comment construire une politique seniors dans son entreprise ?
Au-delà des obligations légales, une politique efficace peut être construite en six étapes.
1. Analyser la pyramide des âges
Combien de collaborateurs sont susceptibles de partir dans trois, cinq ou huit ans ? Et surtout : quels métiers occupent-ils ?
2. Identifier les compétences à risque
Une compétence devient critique lorsque peu de personnes la maîtrisent et qu’elle est indispensable au fonctionnement de l’entreprise. Ce travail permet d’éviter de découvrir le problème au moment du départ.
3. Évaluer les besoins de formation
Il faut ensuite identifier les compétences que les salariés devront acquérir ou actualiser pour continuer à exercer leur métier dans de bonnes conditions. Cette analyse peut alimenter directement le plan de développement des compétences de l’entreprise.
4. Prévenir l’usure professionnelle
Certains postes peuvent nécessiter une adaptation du travail, des horaires ou des missions. L’objectif consiste à agir suffisamment tôt, et non lorsque le maintien dans l’emploi est déjà compromis.
5. Organiser la transmission des savoir-faire
Tutorat, mentorat, binômes, documentation : la méthode importe moins que l’anticipation.
6. Préparer la deuxième partie et la fin de carrière
Le parcours professionnel ne doit pas s’arrêter à 50 ou 55 ans. Il peut encore comprendre :
Une évolution de poste ;
Une formation ;
Une mobilité ;
Une reconversion ;
Des responsabilités de tutorat ;
Un aménagement progressif du temps de travail.
Pour les collaborateurs qui s’interrogent sur la suite de leur carrière, le bilan de compétences pour les seniors peut permettre d’identifier les compétences acquises, les possibilités d’évolution et un éventuel projet de reconversion.
Checklist : quelles actions mettre en place pour l’emploi des seniors ?
Posez-vous ces huit questions :
Connaissez-vous la pyramide des âges de votre entreprise ?
Savez-vous quels collaborateurs pourraient partir dans les trois à cinq prochaines années ?
Avez-vous identifié les compétences qui risqueraient de disparaître avec eux ?
Vos salariés expérimentés continuent-ils à accéder à la formation ?
Certains métiers nécessitent-ils une adaptation des postes ou des conditions de travail ?
Avez-vous mis en place un système de transmission des savoir-faire ?
Vos managers savent-ils accompagner la deuxième partie de carrière ?
Les besoins futurs en compétences ont-ils été intégrés à votre plan de développement des compétences ?
Si plusieurs réponses sont négatives, le sujet mérite probablement d’être intégré à votre politique RH.
L’emploi des seniors : une obligation, mais surtout un enjeu de compétences
La question des seniors ne se résume plus à déterminer à quel moment un salarié pourra partir à la retraite. Pour les entreprises, le véritable enjeu consiste désormais à anticiper des carrières plus longues.
Cela implique de maintenir les compétences à jour, d’adapter les conditions de travail lorsque cela est nécessaire, de préparer les évolutions professionnelles et d’organiser la transmission du savoir-faire avant qu’il ne quitte l’entreprise.
C’est aussi une question de performance.
Un salarié expérimenté possède souvent une connaissance de l’entreprise, de ses clients, de ses métiers et de ses processus qui ne peut pas être remplacée en quelques semaines. Encore faut-il entretenir ce capital et le transmettre.
Vos métiers évoluent et certaines compétences risquent de disparaître ?
Audavia accompagne les entreprises dans le développement des compétences de leurs collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel. Formation, montée en compétences, reconversion ou transmission des savoir-faire : l’enjeu est d’anticiper aujourd’hui les compétences dont votre entreprise aura besoin demain.
Questions fréquentes sur l’emploi des seniors
À partir de quel âge est-on considéré comme senior au travail ?
Il n’existe pas de seuil unique applicable à toutes les situations. La Dares analyse généralement les 55-64 ans, tandis que certains dispositifs publics concernent les 50 ans et plus. Le contrat de valorisation de l’expérience cible, lui, les demandeurs d’emploi de 60 ans et plus, ou dès 57 ans si un accord de branche le prévoit.
Quelles entreprises doivent négocier sur l’emploi des seniors ?
Depuis octobre 2025, une négociation spécifique concerne les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés lorsqu’une ou plusieurs sections syndicales représentatives sont constituées. Elle porte notamment sur le recrutement, le maintien dans l’emploi, la fin de carrière et la transmission des compétences.
Une entreprise doit-elle obligatoirement avoir un plan seniors ?
Toutes les entreprises ne sont pas soumises à une obligation générale identique de « plan seniors ». Les règles dépendent notamment de l’effectif et de la présence de représentations syndicales. Dans les entreprises de moins de 300 salariés, des plans d’action types pourront notamment être prévus par les branches professionnelles à compter du 26 octobre 2026.
L’employeur doit-il former spécifiquement les salariés seniors ?
Il n’existe pas de formation obligatoire simplement en raison de l’âge. En revanche, l’employeur doit maintenir l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment face aux évolutions technologiques et organisationnelles.
Qu’est-ce que le contrat de valorisation de l’expérience ?
Le contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE, est un CDI expérimental destiné à faciliter le recrutement de demandeurs d’emploi expérimentés. Il concerne principalement les personnes inscrites à France Travail âgées de 60 ans et plus, avec possibilité d’abaisser ce seuil à 57 ans par accord de branche étendu.
Avec le plan de développement des compétences, anticipez les besoins de votre entreprise, priorisez les formations et préparez efficacement votre budget 2027 en 7 étapes.
Le plan de développement des compétences (PDC) permet à l’entreprise d’identifier les compétences dont elle aura besoin et d’organiser les formations nécessaires pour les développer. Il n’est pas obligatoire pour toutes les entreprises sous la forme d’un document annuel formalisé. En revanche, l’employeur doit adapter les salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Pour construire son plan 2027, l’entreprise doit partir de ses objectifs, identifier les écarts de compétences, recueillir les besoins des salariés et des managers, hiérarchiser les formations, définir un budget et prévoir des indicateurs de résultat. Les entreprises de moins de 50 salariés peuvent, sous certaines conditions, bénéficier d’une prise en charge de leur OPCO pour financer des actions inscrites au PDC. Certains OPCO proposent également des aides au financement pour les entreprises de plus de 50 salariés. Un bon PDC ne doit donc pas être une simple liste de formations : il doit relier stratégie de l’entreprise, compétences à développer et résultats attendus.
Qu’est-ce qu’un plan de développement des compétences ?
Depuis 2019, le PDC a remplacé l’ancien plan de formation. Il regroupe les actions de formation mises en place à l’initiative de l’employeur pour accompagner l’évolution des compétences de ses salariés.
Le Code du travail impose notamment à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, en tenant compte de l’évolution des métiers, des technologies et des organisations. Les formations destinées à répondre à ces besoins peuvent être intégrées à cette démarche.
Une action de formation correspond, quant à elle, à un parcours pédagogique visant un objectif professionnel. Elle peut notamment être organisée en présentiel, à distance ou en situation de travail.
Un plan efficace doit permettre de répondre à quelques questions simples :
Quelles compétences seront nécessaires à l’entreprise ?
Lesquelles sont déjà disponibles en interne ?
Quels écarts faut-il combler ?
Quels salariés sont concernés ?
Quelles formations doivent être organisées, à quel moment, pour quel budget et avec quels résultats attendus ?
Autrement dit, un bon PDC ne doit pas être une simple liste de formations. Il doit traduire la stratégie de l’entreprise en besoins concrets de compétences.
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
Le Code du travail n’impose pas à toutes les entreprises de rédiger chaque année un document formel portant ce nom.
Le ministère du Travail précise que ce dispositif peut concerner toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, mais que sa mise en œuvre relève de la décision de l’employeur.
Cela ne signifie pas que l’employeur n’a aucune obligation de formation. Il doit toujours assurer l’adaptation du salarié à son poste et veiller au maintien de sa capacité à occuper un emploi.
Certaines formations sont par ailleurs obligatoires lorsqu’elles conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
Quel rôle joue le CSE dans la politique de formation ?
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi, les métiers et les compétences.
Le PDC devient donc un point de rencontre entre la stratégie de l’entreprise, les besoins opérationnels et la politique RH.
Pourquoi anticiper ses besoins de formation pour 2027 ?
Attendre janvier pour réfléchir aux formations de l’année revient souvent à travailler dans l’urgence. Préparer le plan plusieurs mois à l’avance permet, au contraire, de partir des objectifs réels de l’entreprise.
Souhaitez-vous lancer un nouveau produit ? Utiliser davantage l’intelligence artificielle ? Développer une activité à l’international ? Faire évoluer des collaborateurs vers des fonctions managériales ?
Chaque projet fait apparaître de nouveaux besoins en compétences.
L’enjeu est particulièrement visible avec l’IA. Une entreprise qui souhaite développer de nouveaux usages en 2027 doit déterminer bien en amont quels collaborateurs seront concernés, quelles tâches vont évoluer et quelles connaissances devront être acquises.
Comment construire son plan de développement des compétences 2027 ?
Voici une méthode en sept étapes.
Étape 1 : partir des objectifs stratégiques de l’entreprise
Le point de départ ne doit pas être le catalogue d’un organisme de formation. Il faut commencer par les projets de l’entreprise.
Prenons l’exemple d’une PME qui souhaite intégrer l’IA dans son service commercial. Son besoin n’est pas simplement de « former ses commerciaux à ChatGPT ».
Il peut s’agir de leur apprendre à rechercher et qualifier plus efficacement des prospects, préparer des rendez-vous, personnaliser des propositions commerciales ou automatiser certaines tâches tout en respectant les règles de confidentialité.
La formation devient alors une réponse à un objectif opérationnel précis.
Étape 2 : identifier les compétences disponibles et celles qui manquent
Une fois les objectifs définis, il faut réaliser un état des lieux : quelles compétences sont déjà maîtrisées ? À quel niveau ? Lesquelles devront être développées dans les prochains mois ?
Vous pouvez par exemple constater que vos équipes maîtrisent correctement les outils bureautiques, mais manquent d’autonomie sur l’IA, la data ou certaines pratiques managériales.
L’objectif est d’identifier ce que l’on appelle parfois un écart de compétences : la différence entre le niveau disponible aujourd’hui et celui dont l’entreprise aura besoin demain.
Étape 3 : recueillir les besoins des salariés et des managers
La direction et les ressources humaines n’ont pas toujours une vision complète des difficultés rencontrées sur le terrain.
Les managers peuvent faire remonter des problèmes de productivité, des lacunes techniques ou des besoins liés à de nouveaux projets. Les salariés peuvent également exprimer des souhaits d’évolution, de mobilité ou de montée en compétences.
À ce titre, l’entretien de parcours professionnel constitue désormais une source particulièrement utile.
Depuis la réforme issue de la loi du 24 octobre 2025, cet entretien aborde notamment les compétences du salarié, leur évolution, ses besoins de formation et ses projets professionnels. Le Code du travail prévoit que les conclusions de ces entretiens peuvent être prises en compte lors de l’élaboration du PDC.
La construction du plan doit donc croiser la vision stratégique de la direction avec les besoins remontés par les managers et les collaborateurs.
Étape 4 : hiérarchiser les besoins de formation
Toutes les demandes ne présentent pas la même urgence. Certaines formations doivent être réalisées parce qu’elles répondent à une obligation réglementaire. D’autres sont indispensables à un projet stratégique, comme l’adoption d’un nouvel outil ou l’ouverture d’un marché.
D’autres encore améliorent la performance sans être immédiatement critiques : le perfectionnement sur Excel, la communication, le management ou les techniques commerciales, par exemple.
Enfin, certaines formations accompagnent surtout l’évolution professionnelle d’un collaborateur.
La méthode Audavia pour prioriser les formations
Pour arbitrer entre plusieurs besoins, Audavia recommande d’évaluer chaque action selon trois critères :
1. son impact sur les objectifs de l’entreprise
2. son urgence
3. le nombre de collaborateurs concernés.
Une formation à fort impact, urgente et concernant plusieurs salariés doit naturellement remonter dans les priorités du plan.
Cette approche évite d’accumuler des demandes sans lien avec les priorités de l’entreprise.
Étape 5 : choisir les formations adaptées aux besoins
Une fois les compétences prioritaires identifiées, il devient possible de sélectionner les formations. Là encore, partez du résultat recherché.
Une entreprise qui souhaite améliorer ses pratiques managériales n’a pas nécessairement besoin de former tous ses responsables au même programme. Un expert métier promu manager n’a pas les mêmes besoins qu’un dirigeant expérimenté souhaitant développer son leadership.
De la même manière, une entreprise qui souhaite améliorer sa performance commerciale peut avoir besoin de webmarketing, de vente, d’anglais professionnel ou de maîtrise des outils numériques selon sa situation.
Le coût pédagogique n’est pas le seul élément à prendre en compte. Selon les formations, il peut également exister des coûts liés au temps passé, aux déplacements, à l’hébergement, aux certifications ou à l’organisation de la session.
Le ministère du Travail rappelle que les actions inscrites au plan sont financées par l’entreprise, sous réserve des prises en charge auxquelles elle peut prétendre.
Le format choisi a également son importance. Former dix collaborateurs séparément n’a pas nécessairement le même coût que d’organiser une session intra-entreprise. D’ailleurs, il est souvent plus intéressant d’un point de vue financier et pédagogique de réaliser des sessions en intra-entreprise même avec peu de participants. Cela ne revient pas forcément plus cher que de l’inter-entreprises mais surtout le contenu sera totalement dédié à votre structure et donc vos objectifs.
L’idéal est donc d’établir le budget à partir de chaque compétence à développer, du nombre de salariés concernés et du format le plus adapté.
Étape 7 : définir les résultats attendus
Une formation ne devrait pas être évaluée uniquement sur la satisfaction des participants. Il faut revenir au problème qui a justifié son organisation.
Si une formation Excel a été décidée parce qu’un salarié met trois heures à produire un reporting, le bon indicateur est peut-être le temps nécessaire après la formation.
Pour une formation commerciale, il peut s’agir du taux de conversion. Pour une formation en management, on peut suivre l’autonomie de l’équipe, certaines données RH ou la qualité des pratiques managériales. Pour l’IA, il peut être pertinent de mesurer le temps gagné sur certaines tâches.
L’objectif est simple : relier la formation à un changement observable dans le travail.
Comment financer les formations prévues en 2027 ?
Les possibilités de financement dépendent notamment de la taille de l’entreprise, de sa branche professionnelle, de son OPCO et des formations concernées.
Entreprises de moins de 50 salariés : quel rôle pour l’OPCO ?
Le Code du travail prévoit que les OPCO peuvent financer, sur les fonds consacrés au développement des compétences des entreprises de moins de 50 salariés, les coûts des actions de formation du PDC ainsi que, dans certaines conditions, les rémunérations, frais annexes ou actions d’accompagnement.
Les plafonds, priorités et conditions peuvent évoluer et différer selon les branches. Au moment où cet article est rédigé, les règles applicables en 2027 ne sont pas nécessairement toutes arrêtées. Elles devront être vérifiées avant le dépôt du dossier.
De plus, certains OPCO proposent des financements également pour les entreprises de plus de 50 salariés. Raison de plus de contacter son conseiller OPCO de branche.
Le CPF peut-il compléter le financement ?
Le CPF et le PDC sont deux dispositifs distincts. Le PDC relève de l’initiative de l’employeur. Le CPF appartient quant à lui au salarié, qui doit donner son accord pour le mobiliser.
Le CPF ne doit donc pas être considéré comme un moyen permettant à l’employeur de transférer automatiquement au salarié le coût d’une formation relevant de ses propres obligations.
Quel calendrier pour préparer son plan de formation 2027 ?
Il n’existe pas de calendrier réglementaire unique applicable à toutes les entreprises.
En pratique, commencer à travailler sur le plan dès septembre ou octobre de chaque année permet de disposer de plusieurs mois pour identifier les priorités et interroger les organismes ou financeurs.
Le début de l’automne peut être consacré aux objectifs de l’entreprise et au recueil des besoins. Octobre et novembre permettent ensuite d’identifier les écarts de compétences et de hiérarchiser les demandes.
Le budget et le calendrier peuvent alors être arbitrés avant la fin de l’année, afin de lancer les premières actions prioritaires dès le premier trimestre de chaque année.
Cette anticipation laisse également davantage de temps pour vérifier les possibilités de prise en charge auprès de l’OPCO.
Un modèle de plan de développement des compétences à télécharger (Excel gratuit)
Pour structurer votre PDC, un simple tableur peut suffire.
Pour chaque salarié ou équipe, indiquez le poste concerné, la compétence à développer, le niveau actuel, le niveau souhaité, la formation envisagée, son niveau de priorité, le budget prévisionnel, le financement éventuel, la période souhaitée et l’indicateur qui permettra d’évaluer le résultat.
Vous pouvez également ajouter un statut afin de suivre chaque action : besoin identifié, à étudier, validé, planifié, réalisé puis évalué.
L’objectif n’est pas de construire un outil RH complexe. Le modèle doit surtout permettre à la direction, aux RH et aux managers de disposer d’une vision commune des priorités.
Notre modèle Excel vient d'être envoyé à votre adresse email.
7 erreurs à éviter dans son plan de développement des compétences
La première consiste à reproduire presque à l’identique le plan de l’année précédente. Les métiers, les outils et les priorités évoluent : les compétences nécessaires en 2027 ne seront pas forcément celles de 2026.
Deuxième erreur : commencer par choisir les formations. Il faut d’abord identifier le problème ou la compétence à développer.
Troisième erreur : confondre formation et résultat. « Suivre une formation Excel » n’est pas un objectif. « Réduire le temps nécessaire à la production du reporting » en est un.
Quatrième erreur : former tout le monde de la même manière. Les besoins varient selon le métier, l’expérience et le niveau de maîtrise.
Cinquième erreur : attendre trop longtemps avant d’étudier les financements. Les règles OPCO doivent être vérifiées suffisamment tôt d’autant plus que les fonds s’épuisent souvent avant la fin de l’année.
Sixième erreur : ne définir aucun indicateur. Sans mesure, il devient difficile de savoir si la formation a produit un changement réel.
Enfin, attendre le mois de janvier pour commencer à travailler sur le plan réduit fortement les possibilités d’anticipation. Il est donc préférable de débuter le plus tôt possible.
Checklist : votre plan de développement des compétences 2027 est-il prêt ?
Avant de le valider, vérifiez que les objectifs de l’entreprise sont clairement définis, que les compétences nécessaires ont été identifiées et que vous connaissez les principaux écarts entre les niveaux actuels et ceux attendus.
Assurez-vous également d’avoir recueilli les besoins des managers et des salariés, exploité les entretiens de parcours professionnel, identifié les éventuelles formations obligatoires et hiérarchisé les demandes.
Enfin, le budget, les possibilités de financement, le calendrier et les indicateurs de résultat doivent être suffisamment précis pour permettre le pilotage du plan durant toute l’année.
Comment anticiper les besoins en compétences de l’entreprise ?
Construire son plan ne consiste pas à remplir un tableau de formations pour l’année suivante. Il s’agit avant tout d’anticiper : quels seront les projets de l’entreprise ? Quels métiers vont évoluer ? Quelles compétences deviendront indispensables ? Lesquelles risquent au contraire de devenir obsolètes ?
Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions que la sélection des formations prend tout son sens.
Un plan efficace crée ainsi un lien direct entre la stratégie de l’entreprise, les compétences de ses salariés et les actions de formation mises en œuvre.
Vous préparez votre politique de formation 2027 ?
Audavia vous accompagne pour identifier les formations adaptées aux objectifs de votre entreprise, au niveau de vos collaborateurs et aux compétences que vous souhaitez développer.
Questions fréquentes sur le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
Toutes les entreprises ne sont pas obligées de formaliser chaque année un PDC. En revanche, l’employeur doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Certaines formations peuvent également être obligatoires en raison de la réglementation.
Quelle différence entre plan de formation et PDC ?
Le plan relève de l’initiative de l’employeur. Les besoins peuvent néanmoins être identifiés avec les managers et les salariés, notamment au cours des entretiens de parcours professionnel.
L’OPCO peut-il financer les formations prévues par l’entreprise ?
Les OPCO peuvent financer certaines actions du PDC pour les entreprises de moins de 50 salariés, et dans certains cas celles de plus de 50 salariés. Les priorités, critères et niveaux de prise en charge dépendent toutefois de chaque OPCO et doivent être vérifiés avant la formation.
La fin d’année rime avec objectifs à clôturer, bilans à formaliser et cadrage pour l’année suivante. Les actions de formation à mener, aussi bien pour les salariés que les leaders, doivent s’inscrire dans ce travail stratégique pour la transformation et l’optimisation des compétences.
D’après le rapport Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum OU WEF, 60 % des salariés devront suivre une formation de mise à niveau à court terme. En France, le baromètre annuel Cegos résumé par l’infographie Centre Inffo confirme cette tendance : 92% des RH et 74% des salariés estiment que le développement des compétences est une stratégie incontournable. Cependant, 41% jugent que la formation arrive trop tard pour répondre à leur besoin.
Cet article propose quelques conseils pour aborder cette étape incontournable aussi bien pour l’évolution des salariés que celle des dirigeants.
Côté salarié : comment prendre les commandes de sa trajectoire professionnelle
Dans un contexte économique où les métiers se réinventent à une vitesse inédite, 71% des salariés anticipent une modification du contenu de leur travail et 67% développent la mobilité interne vers d’autres métiers. Comment s’y prendre pour négocier ces virages à travers la formation continue ?
Le bilan de l’année écoulée et l’auto-évaluation
Avant toute chose, il faut poser un diagnostic lucide sur les mois écoulés cette année. L’objectif est d’identifier les points de friction et les opportunités manquées.
Voici les questions essentielles à se poser :
Quelles tâches m’ont pris un temps disproportionné jusqu’à présent par manque de maîtrise technique ?
La formation peut-elle réinjecter de la nouveauté et de la motivation ?
La projection stratégique des besoins
Une fois les lacunes identifiées, on peut se projeter en répondant à cette simple question : quelles compétences me rendront indispensable d’ici 1 à 2 ans ?
A savoir, selon le WEF, les trois compétences dont la demande augmente le plus rapidement auprès des employeurs sont :
La pensée analytique : considérée comme la compétence n°1 essentielle sur le lieu de travail.
La pensée créative et l’agilité : pour adapter les processus de travail face aux imprévus technologiques.
Comment procéder pour formaliser son besoin ?
Être moteur de sa démarche de montée en compétence est un signal fort. L’exprimer à sa hiérarchie doit se faire non pas comme une simple envie personnelle, mais plutôt comme une solution à un problème identifié pour l’entreprise.
Rechercher le programme adapté et identifier ses objectifs pédagogiques, sa durée et ses modalités (présentiel, distanciel ou e-learning).
Préparer un pitch de présentation avec deux arguments synthétiques démontrant ce que cette formation apporte à votre travail quotidien et ce qu’elle apporte directement à l’équipe ou à l’entreprise (gain de temps, réduction d’erreurs, autonomie…).
Vérifier les leviers de financement tels que le solde CPF (Compte Personnel de Formation), les co-financements possibles, et vérifier si l’entreprise dispose d’un plan de développement des compétences.
Formaliser lors de l’entretien professionnel ou de l’entretien annuel de fin d’année.
Côté dirigeant et manager : transformer la formation en levier de croissance
Chef d’entreprise, DRH et manager d’équipe ont la responsabilité de piloter le capital humain de l’organisation pour soutenir la stratégie de l’entreprise. Une tâche qui ne doit pas les pousser à négliger leur propre montée en compétences en tant que leader.
Le bilan stratégique : l’entreprise est-elle armée pour ses futurs objectifs ?
En tant que décideur, la fin d’année implique de confronter les ambitions financières et commerciales de l’entreprise avec les compétences réellement disponibles en interne.
Voici quelques grandes questions stratégiques :
Mes équipes possèdent-elles les capacités techniques et méthodologiques pour exécuter les projets stratégiques de l’année à venir sans épuisement ni retard ?
Mes collaborateurs clés disposent-ils de perspectives d’apprentissage et d’évolution stimulantes ?
Suis-je moi-même à jour ? Mon style de management est-il adapté aux attentes des nouvelles générations et aux exigences du travail hybride ?
La projection et l’anticipation : quels défis relever en 2027 ?
Le rôle de la direction est d’anticiper les mutations avant qu’elles ne deviennent des urgences. Trois domaines d’apprentissage s’imposent aujourd’hui comme des priorités absolues pour la gouvernance d’entreprise :
Mettre en place des formations avant la fin de l’année en mobilisant par exemple les fonds restants au sein des OPCO. Attention : les dossiers de financement doivent être déposés avant mi-novembre dans la plupart des cas.
Commencer à planifier son plan de développement des compétences pour l’année suivante.
Dans ce second cas, voici un exemple de calendrier pour guider la mise en œuvre
Novembre : écoute et diagnostic. Mener les entretiens de parcours professionnel, recenser les besoins des collaborateurs. Faire le bilan de ses propres compétences de leader.
Début décembre : structuration. Consolidez les demandes au sein du plan de développement des compétences. Prendre contact avec les organismes de formations.
Janvier : validation du financement. Valider les devis, déposer les dossiers de prise en charge auprès de l’OPCO et/ou les comptes CPF, enfin planifier les sessions de formation sur le premier semestre.
Le financement : nouveau CPF et autres leviers
Le cadre de base du CPF en 2026 :
Plafond du CPF : depuis cette année, le financement via le CPF (pour les formations inscrites au répertoire spécifique) est plafonné à 1 500 € (1 600€ pour les bilans de compétences).
Ticket modérateur : une participation obligatoire forfaitaire de 150 € est en principe demandée au bénéficiaire (sauf pour les chômeurs).
Pour aller au-delà de ce plafond de 1 500 € ou pallier un solde insuffisant, plusieurs mécanismes d’aides et d’abondements existent selon votre statut. Si l’entreprise accepte de co-financer le projet de formation du salarié, elle peut l’aider à travers trois grandes modalités (qui dispensent le salarié de payer le ticket modérateur de 150 €) :
Le plan de développement des compétences : l’initiative vient de l’employeur, qui finance intégralement la formation. Le temps de formation est considéré comme du temps de travail effectif avec maintien du salaire.
L’abondement direct sur « Mon Compte Formation » : L’employeur peut verser un complément financier directement sur la plateforme pour couvrir la différence si le coût de la formation dépasse les 1 500 € ou le solde du salarié.
Les OPCO : l’entreprise peut solliciter les Opérateurs de Compétences de sa branche professionnelle.
Anticiper ses besoins en formation professionnelle en fin d’année est le meilleur levier pour transformer sa compétitivité, son employabilité et sa performance pour l’année à venir. Que l’on cherche à sécuriser une trajectoire individuelle ou à optimiser la croissance des équipes, un diagnostic lucide et un accompagnement sur-mesure sont les garants d’une stratégie efficace.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Depuis décembre 2024, Audavia accompagne Wewise pour structurer une communauté managériale forte, suite à l’intégration de 5 sociétés en hypercroissance. Le défi ? Pour Wewise : garantir une cohérence managériale transverse malgré l’éparpillement géographique des sites. Pour Audavia : construire un parcours de formation au plus près des enjeux et objectifs de Wewise.
Trevor Smith, Directeur des Ressources Humaines chez Wewise, partage ici son feedback après plus d’un an d’accompagnement de 4 promotions de 10 experts métiers propulsés au poste de manager.
“La première entité intégrée comptait 15 salariés. Aujourd’hui, elle en dénombre 50. Il a fallu rapidement identifier une ligne de management intermédiaire et créer une communauté managériale autour d’une culture et d’un langage commun.”
Le défi : former et faire évoluer des managers issus du terrain
Face à la forte croissance de Wewise, les managers intermédiaires ont été promus pour leur expertise métier. Ils connaissent parfaitement le terrain, les clients, les enjeux techniques. En revanche, ils découvrent le management “sur le tas”.
Le besoin était donc de transformer des experts opérationnels en leaders capables d’accompagner la croissance avec un double objectif : former individuellement les nouveaux managers, et construire une véritable communauté managériale transverse, capable de partager des pratiques communes et de coopérer durablement.
“Nous avions un vrai besoin de compétences managériales solides. Mais nous nous demandions comment derrière la formation il était possible de passer à la pratique sans difficulté. Quand nous avons sollicité Audavia, nous avions cette exigence : pouvoir mettre en pratique rapidement voire en temps réel. Pour cela, il nous fallait un programme entièrement personnalisé.” – Trevor Smith
La réponse : créer un parcours hybride pensé pour l’impact terrain
Pour répondre à ces enjeux, un dispositif sur mesure a été conçu avec Audavia. L’ambition : allier montée en compétences, mise en pratique immédiate et ancrage dans le temps.
Un programme de formation hybride étalé dans le temps a été conçu pour permettre de combiner apprentissage, application terrain et réactualisation en temps réel :
2 fois 2 jours de présentiel à 6 semaines d’intervalle : centrées sur les situations concrètes vécues par les managers et sur les thématiques fondamentales du management (clarifier son rôle de manager, adapter son style de management, déléguer efficacement, donner du feedback, gestion de conflits, etc.) avec 80% du temps consacré à la pratique.
“ Ces jours en présentiel sont de forts points d’appui. Ils ont permis de se faire rencontrer les divers managers et de créer une dynamique autour de l’état d’esprit de l’entreprise Wewise. De surcroît, ces moments forts ont enthousiasmé les directeurs généraux des différentes entités qui ont alors souhaité suivre également ce parcours de formation.”
Un coaching individuel : six semaines après le présentiel, chaque manager a bénéficié d’un coaching individuel pour faire le point sur les actions mises en place, lever les freins rencontrés et enrichir le plan d’action managérial défini pendant la formation.
Une demi-journée à distance : six semaines après le coaching, les managers ont partagé leurs avancées, confronté leurs pratiques et actualisé leur plan d’action. Cette dynamique de groupe a été complétée avec deux thématiques essentielles – Piloter dans l’incertitude et gérer le temps et les priorités.
“ A mes yeux, les forces du programme de formation d’Audavia sont certes le contenu mais également l’articulation sur mesure, calquée sur les progressions des managers sur le terrain, et enfin la présence du même formateur du début jusqu’à la fin pour outiller nos managers.” – Trevor Smith.
Interview de Trevor Smith : retour d’expériences des équipes
Quels bénéfices ont été perçus par les managers ?
“Nous avons mené en interne une enquête de satisfaction des collaborateurs, et avons constaté une augmentation du taux de satisfaction vis-à-vis des pratiques managériales qu’ils expérimentaient. La formation a donc réellement permis d’outiller les managers et de changer leurs pratiques. Elle a aussi créé entre eux, y compris avec leurs responsables, un langage commun directement mis en application.”
Quel est votre vision avant-après ?
“ Nous sommes réellement passés d’un management empirique à un management consistant et professionnel.”
Pouvez-vous citer des exemples concrets de bénéfices sur le terrain ?
“ Certains managers m’ont dit qu’ils avaient enfin les billes et se sentaient capables de les mettre en œuvre. J’ai eu des retours spécifiques sur l’aisance acquise lors de feedbacks de recadrage, souvent à connotation négative, d’entretiens annuels ou encore d’anticipation d’évolution de poste.”
Nos formations en management
Lors d’un programme de formation personnalisé, diverses thématiques peuvent y être intégrées selon les enjeux et objectifs de l’entreprise.
Le cas de Wewise montre qu’il est possible en quelques mois de développer une ligne managériale commune et transversale avec des résultats significatifs rapidement sur le terrain. Cette communauté managériale devient alors un accélérateur de performance dans un groupe en pleine croissance.
En structurant la montée en compétences de ses managers intermédiaires avec un parcours hybride, progressif et ancré dans le réel, Wewise aligne les pratiques, facilite la coopération entre entités et soutient la transformation continue de l’entreprise pour une croissance durable.
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La récente réforme du CPFredéfinit la liberté d’action des salariés pour leur stratégie de montée en compétences. Depuis le plafonnement à 1 500 € pour les certifications aux Répertoires Spécifiques (RS), financer sa formation exige de mobiliser des leviers complémentaires. Désormais, il faudra compter sur un tiers et justifier de l’utilité d’une formation.
Cet article dresse un panorama des financements possibles d’une formation dans quatre contextes précis : salarié en emploi, reconversion professionnelle, demandeur d’emploi et travailleur indépendant. Ces modalités de financements, assorties d’exemples concrets, ont pour optique un reste à charge réduit au ticket modérateur de 150 € (précédemment 103,20 €).
Salariés en emploi : les 3 leviers via l’entreprise
Le plafond de verre de 1 500 euros concernent les formations inscrites au répertoire spécifique telles que le management, la gestion du stress,la process com, les langues, la bureautique… Pour les financer au-delà des 1 500 €, il faudra compter sur une aide de son employeur à travers trois modalités d’abondement :
Le plan de développement des compétences à l’initiative de l’employeur
Le plan de développement des compétences constitue la réponse prioritaire au plafonnement du CPF. L’employeur pilote ce dispositif pour garantir l’adaptation des salariés aux nouveaux outils de travail.
Définition : c’est un programme de formation interne piloté par l’employeur. Il assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi.
Le mécanisme : l’initiative vient de l’employeur. La formation est intégralement financée par l’entreprise, et le temps passé en formation est considéré comme du temps de travail effectif avec maintien du salaire
Ce plan permet de financer sa formation sans puiser dans ses droits personnels. Les RH peuvent donc utiliser cet outil pour contourner la limite des 1 500 € imposée aux certifications RS.
Cas concret : vous êtes comptable dans une PME de 60 salariés. Votre entreprise installe un logiciel de gestion pour automatiser les factures. Ce changement imposé par l’employeur justifie que l’entreprise paie l’intégralité de la formation. Vous n’utilisez pas un seul euro de votre compte CPF.
Les OPCO : le levier des petites structures
Les OPCO (Opérateurs de Compétences) soutiennent le financement de la formation professionnelle, notamment pour les TPE et PME.
Définition : ce sont 11 organismes agréés par l’État qui collectent et redistribuent les fonds de la formation professionnelle pour le compte des entreprises d’une même branche (exemple : Atlas pour le conseil, Akto pour les services, etc.)
Mécanisme : les OPCO peuvent financer les formations prévues dans le Plan de développement des compétences, particulièrement pour les entreprises de moins de 50 salariés. Ils interviennent également pour valider et financer des contrats d’apprentissage ou de professionnalisation.
Cas concret : vous travaillez dans une agence de communication de 10 personnes. Vous souhaitez vous spécialiser en gestion des réseaux sociaux. L’agence contacte son OPCO (Afdas ou Atlas) qui prend en charge les frais pédagogiques car cette compétence est prioritaire. L’OPCO peut régler directement l’organisme de formation.
L’abondement : le co-financement sur Mon Compte Formation
L’abondement permet de dépasser le plafond de 1 500 € directement sur la plateforme Mon Compte Formation pour financer une formation de manière agile.
Définition : c’est un mécanisme de « pacte » financier où l’entreprise et le salarié unissent leurs moyens pour un projet commun.
Mécanisme : la plateforme « Mon Compte Formation » permet à l’employeur de verser des compléments financiers (abondements) directement sur le compte du salarié. Cela permet de couvrir le delta si le prix de la formation dépasse le plafond de 1 500 € ou le solde disponible du salarié.
Cas concret : vous voulez suivre une formation de management d’équipe à plus de 1500 euros. En 2026, le CPF est plafonné à 1 500 € car c’est une formation inscrite au répertoire spécifique. Si votre employeur accepte de co-financer le projet, il verse le surplus sur la plateforme et vous n’aurez même pas à payer le ticket modérateur de 150 € du fait qu’il y ait un co-financement.
La reconversion professionnelle avec Transition Pro
Transition Pro gère le projet de transition professionnelle (PTP). Pour qu’une formation soit éligible au PTP, elle doit être certifiante et enregistrée soit au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles), soit au Répertoire Spécifique.
Définition : c’est un réseau paritaire, géré par les syndicats et le patronat, présent dans chaque région. Anciennement connu sous le nom de Fongecif, c’est l’organisme de référence pour la reconversion professionnelle.
Mécanisme : l’acceptation se fait sur l’étude d’un dossier solide prouvant le sérieux du projet de changement de métier. S’il est accepté, Transitions Pro finance les frais pédagogiques et prend en charge votre salaire pendant la durée de la formation.
Le salarié en poste qui doit demander un projet de transition professionnelle
Le salarié démissionnaire qui doit obtenir l’accord de Transition Pro avant de démissionner pour avoir droit aux allocations chômage.
Les salariés en CDD et intérimaires.
Cas concret : vous êtes vendeur depuis 10 ans et vous souhaitez devenir infirmier. Vous déposez un dossier de PTP auprès de Transition Pro qui valide la viabilité du projet. Transition Pro paie les frais de scolarité et vous recevez votre salaire chaque mois pendant les trois ans d’études.
Les demandeurs d’emploi : France Travail et les conseils régionaux
L’Aide Individuelle à la Formation (AIF) complète le solde du CPF. Cette aide est accordée pour les projets validés par un conseiller France Travail.
Mécanisme : si les droits CPF sont insuffisants pour financer une formation nécessaire au retour à l’emploi, il faut déposer une demande d’AIF (Aide Individuelle à la Formation) directement depuis l’application Mon Compte Formation. Le conseiller valide le projet s’il est cohérent avec la recherche d’emploi.
Cas concret : vous êtes demandeur d’emploi et vous souhaitez passer le permis B, indispensable pour pouvoir accepter un poste. Le CPF est désormais plafonné à 900 euros. L’AIF va couvrir le montant restant à charge.
Les conseils régionaux
Les Régions abondent les comptes CPF pour les métiers dans des secteurs en tension, par exemple dans les domaines du numérique, de l’artisanat ou de la santé.
Mécanisme : ils financent, auprès de la caisse des dépôts (gestionnaire du CPF), des “blocs d’abondements” pour des filières spécifiques en tension dans la région et où le recrutement est actif. Si la formation choisie fait partie d’une liste « prioritaire » établie par la région, l’abondement est souvent automatique.
Cas concret : Vous souhaitez faire une formation en cybersécurité de 3 000 €. Le CPF est plafonné à 1 500 €. Votre région abonde pour la filière numérique. Lorsque vous sélectionnez cette formation sur la plateforme Mon Compte Formation, celle-ci détecte votre éligibilité.
Le FSE+ : l’investissement européen pour l’avenir des compétences
Le Fonds social européenest “le principal instrument de l’Union européenne pour investir dans le capital humain […] dans les domaines de l’emploi, de l’éducation, du développement des compétences et de l’inclusion sociale. ”
Définition : le FSE+ subventionne des programmes collectifs pour réduire le coût final de la formation pour l’apprenant. Ces programmes sont rattachés à des thématiques précises définies en amont et liées par exemple à des métiers en tension ou en devenir. Cette aide européenne s’adresse à tous les profils : salariés, demandeurs d’emplois, jeunes et séniors. Le FSE+ couvre tout ou partie des coûts selon les cas.
Mécanismes : les entreprises portent le projet et doivent constituer un dossier conséquent afin de justifier, entre autres, l’utilité d’une formation, l’éligibilité à un thème, par exemple le bien-être au travail, les compétences relationnelles en management et RH, la transformation numérique et les compétences digitales. Ce sont les opérateurs de compétences (OPCO) qui instruisent le dossier et donnent leur aval.
Cependant, les investissements du FSE sont ératiques : les budgets alloués aux opérateurs de compétences varient dans le temps, lesrépartitions sont variables et les thèmes peuvent être modifiés d’une année sur l’autre. Rien n’est acquis et une veille en temps réel est donc nécessaire.
Cas concret : Audavia a mobilisé le FSE+ pour le compte d’une entreprise de conserverie de produits de la mer dont les points de vente sont présents sur des lieux très touristiques. L’objectif était de former les responsables de boutique en anglais et en allemand afin que la langue ne soit pas une barrière métier face aux touristes.
Comment en bénéficier concrètement en tant qu’individu ?
En tant qu’individu, vous ne demandez pas directement le financement au FSE+. Vous bénéficiez de son action en vous inscrivant à une formation portée par une Région, un OPCO ou France Travail, dont le coût est réduit ou entièrement pris en charge si l’Europe a subventionné le programme en amont.
La constitution des dossiers pour la mobilisation du FSE+ incombe donc aux entités professionnelles, dont les entreprises, qui doivent porter le projet en leur nom.
Les travailleurs indépendants
Les travailleurs non-salariés ou TNS dépendent de fonds d’assurance formation spécifiques ou FAF. Au même titre qu’un salarié, les indépendants sont crédités de 500 euros par an sur leur compte CPF. Pour financer une formation au-delà de 1500 euros ils devrontfaire appel au co-financement de leur FAF.
Face à la réforme de 2026 du CPF, financer sa formation nécessite de mobiliser des leviers complémentaires comme le Plan de Développement des Compétences, les OPCO, Transition Pro, etc. Malgré la rigidification règlementaire, adopter une vision optimiste doit pouvoir garder intactes nos motivations et nos missions : la nécessité de co-construction financière imposée par l’érosion du CPF peut recréer une dynamique de dialogue social et professionnel entre toutes les parties prenantes autour d’ingénierie financière et au plus près, espérons-le, des intérêts des individus et de leurs compétences.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Depuis son lancement, le Compte Personnel de Formation (CPF) soutenait la « liberté de choisir son avenir professionnel ». L’ambition était claire : développer et faciliter l’accès à la formation en le centrant sur les initiatives et les besoins des individus. L’étude parlementaire de 2018 titre ainsi sa première partie “Vers une nouvelle société de compétences” suivie d’un chapitre criant d’optimisme “Renforcer et accompagner la liberté des individus dans le choix de leur formation”. Cependant, avec l’entrée en vigueur de nouvelles règles de plafonnement le 26 février 2026, le CPF se durcit et le monde de la formation professionnelle accuse le choc. Entre promesse d’équité et contraintes budgétaires, l’équilibre semble plus fragile que jamais.
A ce stade, faire des prédictions serait présomptueux. En revanche pour Audavia, comme pour l’ensemble de la profession de la formation professionnelle, constater, poser un regard critique et chercher des axes stratégiques d’agilité, quand tout semble s’écrouler, est une nécessité absolue…pour continuer à accompagner les millions de salariés qui perdent des possibilités sur le pilotage et le développement de leurs compétences professionnelles. D’ailleurs, où peut bien se situer l’équité ?
Jusqu’à aujourd’hui, le CPF visait à instaurer une véritable autonomie pour les salariés dans le choix de leur trajectoire professionnelle.
Selon l’article L. 6111-1 du code du travail, chaque personne dispose d’un droit à la formation dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la retraite, indépendamment de son statut. Cette approche a rompu avec celle de l’ancien DIF (Droit Individuel à la Formation), qui plaçait le salarié sous la dépendance de son employeur, pour faire du CPF un droit à l’initiative exclusive de l’individu.
Ainsi, oui, on peut se risquer à dire que c’était mieux avant. Mais depuis la réforme de février 2026, il devient légitime de se poser les questions suivantes :
nous dirigeons-nous vers une nouvelle société d’incompétences ?
L’égalité des chances est-elle encore envisageable ?
Les salariés les moins bien nantis financièrement restent-ils des individus libres de leur développement professionnel ?
Les entreprises reprendront-elles leur costume de souveraines tenant sous leur joug une partie des salariés ?
Comment les organismes de formations, les deuxièmes dindons de la farce, pourront-ils équilibrer qualité et réalités économiques ?
Et enfin, pour 1500 euros, quelles formations continues sont encore accessibles à tous ceux qui ne peuvent assumer un reste à charge conséquent ?
Un peu d’histoire avant la chute
La formation professionnelle continue en France trouve ses racines dans la loi Delors de 1971, instaurant une obligation de formation pour les entreprises.
Ce système a évolué vers le DIF en 2004, avant de se transformer en CPF en 2014 pour suivre chaque individu tout au long de sa carrière.
En 2019, le CPF est monétisé en euros pour les salariés du privé (500 € par an, 800 € pour les moins qualifiés ou en situation de handicap). L’application « Mon Compte Formation » (MCF), gérée par la Caisse des dépôts, a simplifié l’accès à des formations qualifiantes et certifiantes de manière dématérialisée.
Plafond de verre du CPF 2026 : « Vers une société d’incompétences » ?
Depuis le 26 février 2026, le CPF bascule d’un budget mobilisable librement vers une logique de plafonnement par action.
Le RNCP et la VAE restent épargnés,
Les formations du Répertoire Spécifique (RS) deviennent limitées à une prise en charge fixée à 1 500 € et les bilans de compétences à 1 600€.
Tout cela ressemble à un nivellement par le bas… La durée ou la complexité d’une compétence (comme le management de projet) ne sont plus prises en compte par le financement public. Loin de l’idée de faire primer la qualité, ce plafonnement risque de réduire les formations RS à des formats « low-cost » pour rester sous la barre des 1 500 €. La qualité des formations au RS sera-t-elle donc réservée à ceux qui pourront supporter le reste à charge ou aux entreprises qui abonderont pour “aider” leurs salariés ?
L’inégalité des chances face au ticket modérateur du CPF
Jusqu’ici, le CPF était un succès démocratique. La réforme 2026 introduit un double obstacle financier :
Le plafond de 1 500 € pour les actions de formation et 1 600€ pour les bilans de compétences.
Le ticket modérateur (participation financière obligatoire) est récemment passer à 150 € (précédemment 103,20 €).
Dans un contexte de tension actuelle sur le pouvoir d’achat, ce reste à charge peut devenir prohibitif. Le risque est de voir le CPF redevenir un outil pour les « bien nantis » capables d’autofinancer le surplus, ou de replacer le salarié sous la dépendance de l’employeur via la recherche d’abondements indispensables pour couvrir les frais.
L’impact pour les organismes de formation : des dindons de la farce.
Les organismes de formation vont devoir faire face à une concentration des budgets sur des formations « moins nombreuses et régulées ».
Contraction de l’offre : les formations premium au RS deviennent invendables en direct.
Pression administrative : Il faudra désormais jongler avec les cofinancements (entreprises, OPCO, Régions) pour compenser le plafonnement.
La réforme du CPF nous impose donc de repenser les stratégies pour équilibrer survie économique et bénéfices rendus sans concession pour la qualité. C’est un vaste chantier de reconstruction sur des sables mouvants…
Axes stratégiques pour la survie des apprenants et des OF !
Engagé pour la réussite de tous, Audavia a toujours fait le choix de la qualité notamment avec des programmes de formation sur mesure.
Aujourd’hui, nous devons trouver des remèdes internes, comme le ferait un organisme vivant face à un virus menaçant son équilibre biologique.
Il va falloir repenser l’ingénierie financière et pédagogique en ajustant les formats et les prix pour éviter un effet « reste à charge dissuasif » pour les clients.
Maîtriser l’accompagnement des stagiaires sur les cofinancements et maîtriser les circuits de cofinancement (régions, France Travail, Opco, employeurs) pour aider les stagiaires à combler les dépassements de plafonds.
Sécuriser la conformité et la qualité : assurer la conformité stricte du cadre légal comme, par exemple, pour le bilan de compétences où seules les heures de face-à-face pédagogique avec un prestataire certifié NDA sont désormais finançables.
Prouver le retour sur investissement : l’argumentaire de vente doit se concentrer sur « CPF et utilité », en démontrant un lien direct avec le retour à l’emploi ou l’évolution professionnelle.
Quelle liberté de choix pour 1 500 € ?
Avec ce nouveau plafond, seules certaines formations restent 100% finançables avec toutefois le reste à charge nouvellement institué de 150 €.
Voici une liste accessible à la seule initiative des individus qui ne peuvent assumer un reste à charge au-delà du ticket modérateur de 150 € :
Les langues avec des parcours personnalisés de 18h et le passage d’une certification : TOEIC, VTest, CLOE, Bright Language…
En dehors de ces thématiques, pour accéder à des programmes plus onéreux et/ou plus avancés en termes de compétences, il faudra compter sur le co-financement de son employeur.
Ainsi certaines entreprises avaient déjà mis en place une stratégie de formation au bénéfice de leurs salariés. Audavia accompagne un de ses clients qui a fait le choix d’une stratégie 50/50 pour le financement de formation en anglais de ses salariés : 20h financées par l’entreprise et 20h financées par le CPF des stagiaires.
Puisque le salarié est maintenant privé de sa liberté de choix, l’implication agile des entreprises et des OF est désormais incontournable pour valoriser les compétences au sein des organisations, retenir les talents et renforcer l’image de marque employeur.
En résumé
La réforme de 2026 transforme le CPF d’un droit à l’initiative du salarié en un système contraint par des plafonds financiers rigides pour le Répertoire Spécifique. Ce tournant risque de fragiliser l’égalité des chances en imposant un reste à charge prohibitif aux salariés les moins aisés. Pour les organismes de formation, l’enjeu est désormais de conjuguer agilité financière et excellence pédagogique afin de préserver l’utilité réelle des parcours. Les entreprises vont également devoir repenser leurs approches pour préserver leur attractivité et leurs performances. La liberté de se former ne doit pas devenir un luxe, mais rester un moteur de progression accessible à tous.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Aujourd’hui, alors que le rapport au travail a profondément muté vers une quête de sens et de flexibilité, voir un talent s’éteindre est un luxe que peu d’entreprises peuvent se permettre. Le taux d’engagement des salariés en France stagne autour de 7 %, et le coût du désengagement est estimé à environ 13 250 € par an et par salarié. À l’inverse, une équipe motivée génère jusqu’à 23 % de rentabilité supplémentaire.
Comment remotiver un collaborateur « en retrait » ? A quel moment la séparation est inéluctable ? Nous avons interrogé Olga Pakhomova, coach professionnelle certifiée sur les actions concrètes et actionnables pour agir rapidement et efficacement.
“Quand on se sent démotivé, on peut avoir l’impression qu’il ne sert plus à rien de lutter, d’agir, que rien ne changera de toute façon. C’est comme si on marchait tout droit vers un cul-de-sac en se disant que, de toute façon, c’est la seule voie disponible. Et si, en regardant autour de soi, on apercevait une porte cachant une autre voie ?”
Avant d’agir, il faut comprendre. La démobilisation peut venir d’un manque de reconnaissance, d’un flou sur les missions ou d’un déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Mais attention, la responsabilité est partagée car motivation et engagement sont l’affaire de tous.
Les dirigeants donnent la vision
Les managers l’incarnent
Les salariés doivent communiquer leurs besoins
Comment différencier une simple fatigue passagère d’un décrochage ?
Le tout premier signe à diagnostiquer est la durée dans le temps. Comportement changeant, mutisme, lassitude, Olga Phakomova nous éclaire.
“Ce qui permet de distinguer une simple fatigue d’un décrochage, c’est avant tout la durée dans le temps. Un comportement négatif qui perdure, une attitude qui change, un certain laisser-aller qui s’installe, tout cela est signe de décrochage. Les managers disent parfois, dans ces cas-là, que le collaborateur a « levé le pied ». Un collaborateur qui a décroché laisse couler, accepte sans lutter, ne partage plus ses difficultés, ne montre plus ses émotions, fait le strict minimum. Ce n’est plus seulement une baisse d’énergie, c’est un retrait. Quand il s’agit de fatigue passagère, un salarié a malgré tout la volonté de fournir un bon résultat : on sent qu’il y a un effort pour bien faire, même s’il n’y parvient pas toujours. Il peut exprimer sa lassitude, demander de l’aide ou reconnaître ses difficultés.“
Le rôle du manager : introspection et capacité à diagnostiquer
Pour remotiver un salarié, faut-il que les managers soient eux-mêmes engagés. Selon le rapport Gallup, seulement 27% des managers se disent engagés. L’introspection est alors indispensable avant même de pouvoir identifier la démotivation et aider son équipe.
“Lors de mes séances de coaching, j’ai remarqué que chaque personne a sa façon de retrouver la motivation : il n’y a pas de méthode universelle. Il est donc important de commencer par s’écouter, par prendre le temps de faire une introspection. Qu’est-ce qui fait que je me sens désengagé aujourd’hui ? Qu’est-ce qui a changé par rapport à la période où je me sentais motivé ? Qu’est-ce qui a nourri ma motivation tout au long de ma carrière ? Aujourd’hui, qu’est-ce qui ne dépend pas de moi dans cette situation ? Sur quoi puis-je agir ? Quelles petites actions puis-je mettre en place pour commencer à retrouver ma motivation ?” -Olga Phakomova
Avant d’aider son équipe, le manager doit s’assurer de son propre niveau d’engagement. Il doit briser son isolement, échanger avec ses pairs et identifier ce sur quoi il a le contrôle pour retrouver son propre élan.
“Pour sortir de sa léthargie, il faut commencer par chercher des portes qui ouvrent la perspective vers un nouveau mode de fonctionnement.”
6 actions concrètes pour relancer la machine
1. L’entretien de « re-onboarding »
Repartir de zéro comme si le collaborateur venait d’arriver : redéfinir sa fiche de poste, ses aspirations et ses outils. Parfois, une simple mise à jour des attentes suffit à dissiper les malentendus.
Si la perte de motivation fait suite à un échec (objectifs non atteints, promotion refusée), le manager doit s’évertuer à redonner du sens.
« La transparence et l’échange sont des éléments clés pour maintenir la motivation d’un salarié. Dans cette situation, il serait judicieux de demander au salarié de quoi il a besoin. Dans le cas d’une promotion refusée, vous pouvez lui poser la question « Pour compenser ce refus, qu’est-ce que je pourrais te proposer ? ». Dans le cas d’objectifs non atteints, « De quoi as-tu besoin pour améliorer ta performance ? ». Il pourrait demander, par exemple, une formation, davantage de responsabilités, la possibilité de participer occasionnellement à des salons professionnels pour briser la routine, ou encore d’avoir des contacts directs avec des clients afin de se sentir plus utile et impliqué.”
2. Le « Job Crafting » et les micro-objectifs
Le job crafting consiste à modifier son poste de travail en fonction de ses compétences et préférences en termes de conditions de travail et d’environnement. Cela inclut de remodeler une partie de ses missions. Par exemple si un collaborateur aime l’organisation mais déteste le reporting, peut-être peut-il échanger certaines tâches avec un collègue…
Le job crafting couplé à la mise en place de micro-objectifs permet alors d’endiguer l’installation d’un stress intense au travail et le sentiment que la montagne est bien trop haute à gravir. L’enjeu est alors de réduire la charge mentale sans freiner la productivité et d’instaurer un sentiment de progression, premier moteur de la dopamine au travail !
Dans cette perspective, le manager doit faire la différence entre ce qui est réellement « urgent » et ce qui est « important » et anticiper les demandes avec des délais réalistes pour soulager la pression et transformer les objectifs annuels en victoires hebdomadaires.
“Il faut élargir le champ d’action des salariés, leur laisser plus d’autonomie et davantage de souplesse dans la façon de réaliser leurs tâches. Le manager ou dirigeant doit aussi faire la différence entre ce qui est urgent et ce qui est important. Par exemple, demander des actions, même importantes, en amont et non au dernier moment, en précisant des délais réalistes. Avant de demander qu’une action soit faite de toute urgence, se demander s’il s’agit vraiment de quelque chose d’urgent ou s’il s’agit simplement d’une envie de voir cette action accomplie.”
3. La reconnaissance des efforts avant les résultats
Valoriser l’initiative et pas seulement le résultat final ! La reconnaissance augmente l’engagement de 69% et elle s’incarne mieux dans un “merci” spécifique que dans une prime anonyme en fin d’année. La reconnaissance est avant tout la mise en valeur de l’individu.
“Quand on parle de reconnaissance, on pense avant tout à une récompense, à quelque chose de l’ordre du cadeau. En réalité, ce que j’observe lors de mes coachings, c’est que la reconnaissance, c’est avant tout le fait de connaître la personne, c’est-à-dire la remarquer, la voir en tant que personne avec ses besoins, ses forces et ses faiblesses, et non en tant qu’élément interchangeable d’une chaîne de production. […] L’analyse transactionnelle inclut parmi les signes de reconnaissance le fait de dire bonjour et au revoir, de demander comment ça va !”
4. Instaurer le feedback informel
C’est une manière de donner le pouvoir au collaborateur et de lui laisser une place pour s’exprimer et exposer ses besoins sans jugement. Au-delà de l’entretien annuel classique, instaurer des « conversations continues » entre le manager et le salarié est une bonne pratique anti-démotivation.
“Je recommande des échanges réguliers et informels, sans cadre strict, par exemple autour d’un café ou d’un repas, de manière spontanée. Pour que la confiance s’installe, il est important de laisser le salarié s’exprimer librement, sans se sentir jugé ni contraint. S’il se sent écouté avec bienveillance et reçoit un feedback sincère, il partagera de plus en plus de choses spontanément.”
5. L’accès à une formation « passion »
La formation continue est un moteur essentiel de motivation. Mettre en place une formation courte sur un sujet qui “anime” un collaborateur (même indirectement lié à son poste) montre que l’entreprise mise sur son avenir à long terme. Rappeler au salarié qu’il doit être acteur de la solution et qu’il peut exprimer ses besoins en toute confiance.
“Au lieu d’exposer simplement son problème, le salarié doit proposer une ou plusieurs solutions. Par exemple, partager le fait de s’ennuyer et expliquer comment le manager pourrait y remédier concrètement. Faire la demande d’une formation, et proposer de réfléchir ensemble aux perspectives d’évolution, expliquer en quoi il pourrait être plus utile sur un autre poste ou suggérer comment son poste actuel pourrait évoluer grâce à telle ou telle de ses compétences.”
6. Le projet transverse
Confier un projet transverse avec un budget limité et une autonomie totale, en accord avec les aspirations du collaborateur est l’occasion pour lui de se revaloriser en dehors du cadre habituel de ses missions.
“Se fixer des challenges personnels et s’améliorer chaque jour permet de s’automotiver quand on se sent désengagé. Non pas pour être remarqué par sa hiérarchie, mais pour le plaisir personnel de se sentir encore plus performant jour après jour.”
Situations de remotivation avec Olga Phakomova
Comment un manager démotivé a-t-il pu agir sur son propre engagement avant d’essayer d’aider son équipe ?
“J’ai l’exemple d’une manager qui a retrouvé sa motivation après avoir arrêté de copier la façon de manager de sa N+1. Cette manière très autoritaire et directive ne lui convenait pas et démotivait également son équipe. Lors de notre coaching, elle a réalisé que sa force résidait dans sa capacité à communiquer, à faire preuve d’empathie et à être à l’écoute. Elle a alors commencé à poser des questions à ses collaborateurs pour recueillir leurs besoins et comprendre leurs difficultés. Ses échanges, basés sur la transparence et l’écoute, ont transformé sa relation avec l’équipe et ont redonné de la motivation à la manager.”
Avez-vous un cas concret d’action de reconnaissance non financière qui a eu un impact fort sur la motivation d’un salarié ?
“Oui, une coachée a retrouvé son élan après avoir été écoutée par sa DRH, qui a entendu ses besoins et ses difficultés. Le fait d’avoir pu partager ce qu’elle vivait sur son poste, notamment la relation tendue avec sa N+1, lui a permis de faire redescendre la pression. Elle a changé physiquement, s’est redressée. Ses besoins ont été entendus, reconnus et respectés : on lui a accordé ce qu’elle demandait, c’est-à-dire une formation, un coaching et des réunions hebdomadaires avec sa N+1. Alors que le comportement de cette dernière nourrissait, au contraire, un grand mal-être, car ma coachée n’obtenait aucun « signe de reconnaissance » de sa part.”
D’après votre expérience personnelle, comment s’automotiver quand on s’est senti désengagé ?
“Tout d’abord, comprendre pourquoi on reste si l’on n’est plus motivé. À quel besoin répond ce job, cette entreprise ? Ensuite, valoriser les petits plaisirs et les bénéfices obtenus. Par exemple : je termine à l’heure, je déjeune avec des collègues sympas, je bénéficie de formations, j’apprends des choses qui me permettront d’évoluer vers un poste plus intéressant, je me sens valorisé par les retours des clients. Enfin, accepter que la vie professionnelle ne puisse pas répondre à tous les besoins. En revanche, elle permet de financer des projets passionnants en dehors du travail : une activité associative, des voyages, des études, un projet entrepreneurial, un hobby.”
Remotiver un salarié aujourd’hui relève d’un véritable partenariat entre l’entreprise et l’individu. Comme le cite Olga Pakhomova, la clé réside dans la capacité à sortir du « cul-de-sac » pour explorer de nouvelles voies, qu’il s’agisse de job crafting, de feedback informel, ou simplement d’une écoute sincère où les salariés en difficulté se sentent légitimes pour exprimer leurs besoins et leurs solutions.
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Le rapport Future of Job 2025 du World Economic Forum pointe du doigt l’obsolescence et la transformation de 39% des compétences actuelles d’ici 2030. Une projection qui peut s’avérer perturbante aussi bien pour les entreprises que les salariés. Comment rester motivé et engagé si l’avenir ne fait pas figure de sécurité ?La formation professionnelle est ainsi la première réponse pour sécuriser la performance. Aujourd’hui, c’est le premier levier de la reconnaissance et de la motivation pour les salariés qui voient l’apprentissage continu au travail comme un levier aussi crucial que le salaire ou le sentiment d’utilité.
“Globalement, les employeurs prévoient que 39 % des compétences fondamentales des travailleurs évolueront d’ici 2030. Si cela représente une évolution significative des compétences, ce chiffre est en baisse par rapport aux 44 % enregistrés en 2023. Ce constat pourrait s’expliquer notamment par l’importance accrue accordée à la formation continue […]” souligne le rapport Futur of Job.
Cet article met en lumière l’identité remarquable de la formation professionnelle continue tant au niveau de l’engagement des talents qu’au niveau de la vitesse d’efficacité opérationnelle des compétences acquises.
La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié
L’employabilité grâce à l’acquisition de compétences transférables est, de nos jours, l’enjeu premier de la formation continue. Mais au-delà, quand une entreprise offre la possibilité de monter en compétences, les salariés le perçoivent comme une preuve de reconnaissance, source de motivation et d’engagement.
98 % des salariés considèrent la mise à jour de leurs compétences comme un enjeu clé (Edflex – Baromètre de la formation professionnelle 2025)
94 % des salariés resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement (LinkedIn Learning)
La formation est une preuve de reconnaissance
Investir dans la formation d’un collaborateur est un message fort de reconnaissance existentielle. C’est la preuve que l’employeur reconnaît la valeur du salarié et son potentiel, tous deux méritant l’investissement dans la montée en compétences. Ainsi, en offrant des perspectives d’évolution, l’entreprise transforme la peur de l’insécurité et de l’obsolescence (notamment face à l’IA) en une dynamique de confiance, de motivation et d’engagement.
Apprendre pour s’engager
Le lien entre apprentissage et bien-être n’est plus à prouver. Psychologiquement, l’accès à la maîtrise de nouveaux outils ou à l’acquisition de nouvelles compétences personnelles comme le leadership, la communication impactante, réduit considérablement le stress lié à l’insécurité, au sentiment d’incompétence. L’apprentissage est un véritable moteur de confiance en soi et de motivation engageante.
Interview : retour terrain
Nous avons recueilli la vision et l’opinion de Michel J., directeur Customer Sucess Europe au sein d’un grand groupe, concernant les bénéfices de la formation sur son développement de carrière. Il souligne notamment un engagement renforcé, une plus grande confiance en soi, et une meilleure capacité d’adaptation aux transformations.
Enfin si pour Michel, la formation n’est pas un critère à lui seul de fidélité à son entreprise, elle joue néanmoins un rôle essentiel dans l’engagement et la sécurisation de son développement professionnel.
De quand date votre dernière formation et quel impact a-t-elle eu sur votre quotidien professionnel ?
“Depuis 2021, je suis une formation continue en anglais, toujours en cours. Elle m’a permis d’être beaucoup plus à l’aise dans la prise de parole et les échanges, notamment dans un contexte international depuis le rachat de l’entreprise, où le top management communique en anglais. Cela a amélioré ma confiance, la qualité de mes interactions, ma performance et mon engagement, tout en facilitant la collaboration avec les équipes globales et en réduisant le stress lié aux échanges en anglais.”
Vous sentez-vous plus en confiance et plus motivé depuis ? Comment cela se manifeste concrètement ?
“Oui, clairement. Je me sens plus en confiance et plus motivé, notamment dans les interactions avec des interlocuteurs internationaux. Concrètement, je prends plus facilement la parole en réunion, je participe davantage aux discussions stratégiques et je suis plus à l’aise pour challenger ou présenter des sujets en anglais. Cela se traduit aussi par des échanges plus fluides avec le top management et les équipes globales, une meilleure collaboration et un engagement renforcé dans mon rôle.”
Quels types de formations trouvez-vous les plus utiles dans le monde professionnel actuel pour se sentir en sécurité en termes d’employabilité ?
“Les formations en langues, notamment en anglais, ainsi que les formations en management me paraissent aujourd’hui parmi les plus utiles pour renforcer son employabilité. Dans un environnement de travail de plus en plus international et en constante évolution, la capacité à communiquer efficacement, à collaborer avec des équipes multiculturelles et à piloter des équipes ou des projets est essentielle. Ces compétences permettent de s’adapter plus facilement aux transformations des organisations, de saisir de nouvelles opportunités et de rester performant dans la durée.”
La possibilité de se former est-elle pour vous un critère de fidélité à votre entreprise actuelle ?
“Pas nécessairement, dans la mesure où un salarié peut aujourd’hui se former de manière autonome, notamment via le CPF. La possibilité de se former n’est donc pas, à elle seule, un critère de fidélité à mon entreprise actuelle. En revanche, cela reste un avantage important lorsqu’une entreprise encourage activement le développement des compétences et facilite l’accès à des formations pertinentes, car cela contribue à l’engagement et au développement professionnel sur le long terme.”
Pensez-vous que le manque de formation puisse être une source de stress ou de désengagement de nos jours ?
“Oui, tout à fait. Le manque de formation peut clairement être une source de stress et de désengagement, notamment lorsque l’environnement évolue rapidement. Par exemple, si je n’avais pas renforcé mon niveau d’anglais, je me serais senti en difficulté dans l’organisation actuelle, surtout dans un contexte international. Au début du rachat, j’étais d’ailleurs stressé à chaque réunion, ce qui montre à quel point l’accompagnement et le développement des compétences sont essentiels pour rester serein et engagé.”
Comment percevez-vous l’investissement de votre employeur dans votre développement des compétences ?
“Je le perçois à la fois comme une obligation et comme une marque de reconnaissance. Je suis reconnaissant de la chance que la société m’offre de pouvoir me former, d’autant plus que ces formations sont directement liées à mon rôle, dans un contexte économique qui n’est pas toujours simple. Cela montre un véritable engagement envers le développement des collaborateurs.”
Selon vous, dans un contexte d’obsolescence rapide des compétences actuelles, face aux transformations dues aux technologies IA, quelle place doit avoir la formation professionnelle continue ?
“Je pense que la formation professionnelle continue doit occuper une place centrale, en complément de l’apprentissage autonome. Dans un contexte d’évolution rapide des compétences, notamment avec l’essor de l’IA, il est essentiel de se former régulièrement pour rester pertinent, s’adapter aux nouvelles façons de travailler et continuer à créer de la valeur. La combinaison entre initiatives individuelles et accompagnement de l’entreprise permet de sécuriser l’employabilité tout en soutenant la performance et l’innovation.”
10 compétences essentielles pour l’employabilité
Parmi la liste des 10 compétences de base attendues par les employeurs, recensée par le rapport Futur of Job, la motivation et la conscience de soi figurent au top 5 des core skills : l’état d’esprit du salarié est donc devenu une compétence professionnelle à part entière.
Pensée analytique : elle est considérée comme essentielle par 7 entreprises sur 10.
La formation professionnelle revêt donc une identité remarquable : elle est le pont entre la nécessité de performance des entreprises et l’impératif de quête de sens et de motivation des salariés. Elle doit être pensée pour devenir un flux constant agile et épouser le flux de travail, comme le souligne Michel J. dont la formation a été initiée en 2021 et continue d’être effective.
Le time to skill, ou vitesse à laquelle une compétence apprise devient opérationnelle, est le nouvel enjeu : Il s’agit alors de penser des formats de formation intégrés dans le flow de travail, pensés sur-mesure en concertation avec les entreprises pour former les bonnes personnes, au bon moment dans une perspective d’opérationnalité et de performance à court et moyen terme.
A long terme, dans un monde professionnel, économique et social où les compétences doivent sans cesse s’actualiser pour sécuriser l’emploi, une seule vérité demeure, celle énoncée par l’un des grands industriels du XXème siècle, Henry Ford : « La réelle sécurité qu’un homme puisse avoir en ce monde, c’est une réserve de connaissances, d’expériences et d’aptitudes. »
Aujourd’hui, les entreprises envisagent la motivation des salariés comme une véritable compétence professionnelle de base. Elles savent également que leur performance est étroitement liée à la fidélisation et rétention des talents en investissant dans leur montée en compétences. La formation professionnelle continue est aujourd’hui intégrée dans une culture d’apprentissage permanent. Elle doit être fluide, quotidienne, valorisée et au cœur des stratégies pour construire des entreprises humaine et performantes.
Découvrez nos formations sur mesure . Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
La reconversion professionnelle est vue par 84% des actifs comme une étape normale dans la vie professionnelle. Une étude IFOP consacrée « au regard des salariés » révèle que 44% souhaitent changer de métier radicalement. Or 71% d’entre eux n’osent pas franchir le cap car ils trouvent cela trop difficile. Pour plus de la moitié d’entre eux, ils souhaitent être accompagnés par un professionnel (57%) ou les RH de leur entreprise (55%).
Audavia détaille les forces de l’inventaire d’intérêts professionnels Strong®, aux côtés d’Amandine Carrier – consultante en évolution de carrière et certifiée Strong – et liste les accompagnements disponibles pour ceux qui souhaitent se réorienter professionnellement.
Franchir le cap : bilan de compétences et test Strong
83% des actifs estiment que la reconversion professionnelle est possible à tout âge. Mais un des nombreux freins est le manque de confiance et la peur du saut dans l’inconnu. Ainsi se faire accompagner est essentiel : première étape avec le bilan de compétences au cours duquel le test Stong est souvent utilisé pour résoudre les problématiques d’orientation et de repositionnement professionnel.
Qu’est-ce que l’inventaire Strong ?
Le Strong est plus qu’un simple questionnaire de personnalité ; c’est un puissant outil d’évaluation des intérêts professionnels qui permet de mettre en parallèle ces derniers avec les traits de personnalité. S’appuyant sur près de 90 ans de recherches, cette méthode garantit des résultats fiables et réalistes grâce à des mises à jour régulières basées sur les métiers actuels et des méthodes psychométriques strictes.
A quels profils d’individus est destiné le Strong ?
La force de l’outil Strong réside dans sa polyvalence : il s’adresse à tous les profils souhaitant identifier des secteurs d’activité inspirants tels qu’un étudiant indécis, un salarié souhaitant évoluer en interne, ou encore une personne envisageant une réorientation radicale.
Interview : explication détaillée par Amandine Carrier
En quoi l’inventaire Strong se distingue-t-il des bilans de compétences ou des tests de personnalité pour se concentrer spécifiquement sur les intérêts ?
Le strong est un outil souvent utilisé en bilan de compétences car il apporte un éclairage sur notre personnalité et nos centres d’intérêts professionnels. Il peut être passé seul, en dehors d’un bilan, afin de permettre à une personne, qui serait en recherche d’emploi sans chercher à changer de métier, d’identifier de nouveaux secteurs professionnels ou des missions à développer. Son but est de répondre à la question de « Qu’est-ce qui m’intéresse dans le travail ? ». Cet inventaire permet de résoudre les problématiques de (re)positionnement et d’orientation professionnels
Il est reconnu comme un outil puissant par rapport à d’autres tests plus généraux ? Sur quoi cela repose-t-il ?
L’inventaire Strong repose sur un modèle reconnu scientifiquement dans le milieu de l’orientation scolaire et professionnelle : le RIASEC qui est un modèle de John HOLLAND. Aussi pour réaliser le questionnaire il faut se rapprocher d’un professionnel certifié. L’outil est mis à jour régulièrement et permet de prendre en compte différentes combinaisons d’intérêt qui ne restreignent pas les bénéficiaires.
Concrètement, à quoi doit-on s’attendre en termes d’investissement temps et de processus, du questionnaire en ligne jusqu’à la restitution ?
Le temps de passation est compris entre 30 à 45 min. Le consultant reçoit les résultats et prépare la restitution. Celle-ci dure environ entre 45min puis il faut compter 1h pour débriefer tout le rapport.
Qu’est-ce que le modèle RIASEC au cœur du Strong ? Comment permettent-ils de mettre des mots sur son mode de fonctionnement quotidien ?
Le modèle RIASEC est au cœur du Strong parce qu’il fournit un langage clair pour décrire le fonctionnement quotidien. Il permet de comprendre comment on agit, réfléchit et interagit, et met en lumière ce qui nourrit ou freine l’engagement. Il sert de pont entre la personne et les environnements professionnels. Dans ce modèle nous avons des spécificités pour chaque typologie d’individu : Réaliste, Investigateur, Artistique, Social, Entreprenant et Conventionnel.
Est-il vrai que le Strong peut révéler des pistes professionnelles auxquelles on n’aurait jamais pensé ? Avez-vous vécu des situations où le Strong a été une révélation pour la personne ? Et où le changement a été radical ?
Oui le Strong permet de révéler des pistes sans pour autant obliger la personne à suivre cette piste mais plutôt à la questionner sur ses intérêts professionnels en lien avec le métier. J’ai eu le cas d’une personne dont le métier d’agricultrice ressortait, évidemment elle a fait les « gros yeux » quand elle a vu ça. L’objectif n’est pas de dire qu’il faut être agricultrice mais d’identifier les intérêts communs entre la personne et ce métier : travailler en extérieur, manipuler des machines par exemple.
Le test nécessite un praticien certifié. Pourquoi ? Quelle est la valeur ajoutée de cet accompagnement humain par rapport à un simple résultat algorithmique ?
Par le questionnement lors de cet accompagnement. En effet, le consultant habilité permet d’ouvrir la réflexion et ne se contente pas juste de lire le rapport en mettant les gens dans des « cases ».
Si vous deviez résumer en une phrase ce qu’un candidat gagne en passant le Strong, au-delà d’une liste de métiers, que diriez-vous ?
Le Strong permet à un candidat de mettre des mots clairs et structurés sur ce qui le fait naturellement fonctionner, l’engage et le motive au travail, afin de faire des choix professionnels plus conscients et durables.
Les dispositifs pour réussir votre (re)orientation ou reconversion
Si l’inventaire Strong donne une direction, plusieurs leviers sont à disposition pour concrétiser son projet.
L’accompagnement à l’orientation et à la réflexion
Le bilan de compétences: un accompagnement personnalisé pour analyser les compétences professionnelles et personnelles, souvent couplé au test Strong pour définir un projet d’évolution ou de formation.
La certification Strong : destinée aux professionnels RH ou coachs, pour devenir praticien certifié et pouvoir administrer le test lors d’entretiens professionnels annuels ou de coaching personnalisé.
Les dispositifs de financement et de transition
Le CPF ou Compte Personnel de Formation : un compte crédité en euros chaque année, vous permettant de financer tout ou partie de votre bilan de compétences (en présentiel ou à distance) ou d’une formation qualifiante.
Les aides de l’État (France Travail, Transitions Pro) : des dispositifs comme le « Projet de Transition Professionnelle » (PTP) permettent de financer des formations longues tout en maintenant la rémunération sous certaines conditions.
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) : un service gratuit et personnalisé pour faire le point sur votre situation et être orienté vers les bons dispositifs de financement.
Suggestions de formations selon les profils RIASEC
Selon les pistes révélées par le test Strong, voici quelques formations pour franchir le cap de la reconversion ou (re)orientation.
Profil artistique ou investigateur : aime créer ou résoudre des problèmes
Formations digital et informatique : UX/UI Design, développement web (WordPress, Python), stratégie digitale, référencement seo…
Changer radicalement de métier ou affiner ses possibilités d’évolution dans un même domaine est l’occasion de faire le point sur les intérêts réels en lien avec la personnalité. L’inventaire Strong met des mots sur ce qui motive naturellement les individus pour s’épanouir professionnellement. Il révèle des pistes de métiers, parfois insoupçonnées, et le mode de fonctionnement de chacun. Afin de choisir l’orientation et la formation la plus pertinente pour un projet durable, le Strong est très souvent utilisé lors de bilans de compétences.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
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Archives pour la catégorie Ressources humaines
Comment accompagner et former les salariés à l’IA
Vos salariés utilisent peut-être déjà Chat GPT ou Claude sans attendre que votre entreprise ait fixé des règles. Faut-il les laisser expérimenter, encadrer les usages ou les former ?
Sommaire
En bref : comment accompagner et former les salariés à l’IA
Pourquoi encadrer l’utilisation de l’IA par les salariés ?
Un commercial peut demander à ChatGPT de préparer un rendez-vous.
Un responsable marketing peut générer des idées de contenus avec Claude.
Un manager peut utiliser Gemini pour synthétiser une réunion.`
L’utilisation de l’intelligence artificielle peut faire gagner beaucoup de temps. Mais elle soulève une question majeure :
Que se passe-t-il si un salarié copie dans un outil public la liste de vos clients, un contrat confidentiel ou des informations personnelles ? Et s’il reprend sans vérification une information inventée par l’IA ?
Pour un dirigeant de PME ou un manager, l’enjeu est désormais très concret : permettre aux équipes de tirer profit de l’IA sans exposer l’entreprise à de nouveaux risques.
L’accompagnement des collaborateurs est donc essentiel afin de répondre à cette problématique.
Est-il obligatoire de former ses salariés à l’intelligence artificielle ?
Il existe désormais une véritable responsabilité de l’entreprise, mais cela ne signifie pas que vous devez inscrire demain tous vos salariés à la même formation.
Depuis 2025, l’AI Act demande aux entreprises qui fournissent ou utilisent des systèmes d’IA dans leur activité de prendre des mesures pour développer la maîtrise de l’IA des personnes qui les utilisent pour leur compte.
Et cela ne concerne pas uniquement les entreprises qui créent des logiciels d’IA. Une PME qui utilise des outils d’intelligence artificielle dans son activité peut, elle aussi, être concernée.
Par exemple, une agence immobilière utilisant une IA pour rédiger ses annonces, une agence d’intérim utilisant un outil dans ses processus de recrutement ou une entreprise dont les collaborateurs utilisent un assistant IA professionnel.
La Commission européenne précise que les entreprises concernées doivent prendre des mesures pour développer la maîtrise de l’IA de leurs équipes, sans imposer une formation identique ou un niveau déterminé à chaque salarié.
En clair : vous devez vous assurer que vos collaborateurs qui utilisent l’IA comprennent suffisamment le fonctionnement de ces outils, leurs limites et les risques associés afin de les utiliser correctement.
Il existe également une deuxième raison de s’en soucier.
Le Code du travail, à l’article L6321-1, impose à l’employeur d’adapter les salariés à leur poste et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment face à l’évolution des technologies.
Si l’IA transforme réellement le travail de vos équipes, la montée en compétences devient donc un sujet RH à part entière.
D’autant plus qu’une étude publiée en septembre 2026 par l’Université de Constance réalisée auprès de 1.105 salariés interrogés indique que 38% déclarent utiliser l’intelligence artificielle dans leur travail. Mais surtout, seuls 55 % d’entre eux indiquent que l’outil qu’ils utilisent le plus souvent a été officiellement mis à leur disposition par leur employeur.
Autrement dit, les salariés n’attendent pas toujours la feuille de route de l’entreprise pour commencer à expérimenter.
Par où commencer pour accompagner ses salariés face à l’IA ?
Il n’est pas nécessaire de lancer immédiatement un grand programme de transformation.
Pour une PME, quatre étapes permettent déjà de reprendre la main :
Cette approche est souvent plus efficace qu’une grande formation théorique sur l’intelligence artificielle en général.
Quels salariés faut-il former en priorité à l’IA ?
Il n’est pas nécessaire de commencer par tous les collaborateurs. Regardez d’abord qui utilise déjà l’IA et dans quel but. Les salariés qui utilisent régulièrement ces outils constituent évidemment une première cible.
Viennent ensuite les métiers dont les pratiques évoluent rapidement : marketing, commercial, RH, fonctions administratives, management, communication…
Enfin, une attention particulière doit être portée aux collaborateurs qui manipulent des informations sensibles ou utilisent l’IA pour des décisions importantes.
Le manager joue ici un rôle essentiel. Comment peut-il encadrer une équipe utilisant quotidiennement l’IA s’il ne comprend lui-même ni son fonctionnement ni ses limites ?
Quelles compétences IA développer chez les salariés ?
Un salarié n’a pas besoin de devenir expert en intelligence artificielle. Il doit surtout apprendre à faire quatre choses :
C’est probablement cette dernière compétence qui distingue le plus un utilisateur débutant d’un utilisateur réellement autonome.
Une bonne formation ne doit donc pas se limiter à montrer comment rédiger un prompt. Elle doit permettre au salarié d’intégrer l’IA dans son métier sans abandonner son esprit critique.
Comment intégrer l’IA au plan de formation de l’entreprise ?
Une fois les besoins identifiés, inutile de traiter l’IA séparément de toute la politique RH.
Posez-vous simplement ces questions :
• Quels métiers vont être les plus transformés ?
• Quelles compétences manquent aujourd’hui ?
• Quelles formations doivent être prioritaires ?
Vous pourrez alors intégrer ces besoins au plan de développement des compétences de l’entreprise et prévoir progressivement les budgets nécessaires.
Former ses salariés à l’intelligence artificielle : ce qu’il faut retenir
Vos collaborateurs n’attendront probablement pas que votre stratégie IA soit parfaitement finalisée pour tester ces nouveaux outils. Certains ont même sans doute déjà commencé.
Pour une PME, la priorité n’est donc pas de rédiger immédiatement une politique « intelligence artificielle » de cinquante pages. Commencez plus simplement en découvrant les usages qui existent déjà, en fixant quelques règles, en identifiant les métiers concernés et en formant vos équipes sur des cas concrets.
L’enjeu n’est pas de transformer tous vos salariés en spécialistes de l’intelligence artificielle. Il est de leur permettre de profiter de ses avantages sans mettre l’entreprise en difficulté.
Et plus tôt cette montée en compétences sera organisée, plus vite vous tirerez profit des atouts de l’intelligence artificielle au sein de votre entreprise.
Questions fréquentes sur la formation des salariés à l’IA
Est-il obligatoire de former ses salariés à l’IA ?
Il n’existe pas de formation IA unique et obligatoire pour tous les salariés. En revanche, l’AI Act impose aux fournisseurs et aux entreprises qui déploient des systèmes d’IA de prendre des mesures pour développer la maîtrise de l’IA des personnes qui les utilisent pour leur compte. Le Code du travail impose également à l’employeur d’adapter les salariés à l’évolution de leur poste et des technologies.
Une PME qui utilise ChatGPT ou Claude est-elle concernée par l’AI Act ?
Elle peut l’être. Dans l’AI Act, une entreprise qui utilise sous sa propre autorité un système d’IA dans le cadre de son activité peut être considérée comme un « déployeur ». Le règlement ne concerne donc pas uniquement les entreprises qui développent des logiciels d’intelligence artificielle.
L’AI Act impose-t-il une formation ou une certification particulière ?
Non. L’AI Act n’impose ni durée minimale de formation, ni programme standard, ni certification spécifique. Les mesures doivent être adaptées aux connaissances des salariés, aux systèmes utilisés et aux risques liés aux usages.
Quels salariés faut-il former en priorité à l’IA ?
Commencez par les collaborateurs qui utilisent déjà régulièrement des outils d’IA et ceux dont les métiers évoluent rapidement. Une attention particulière peut être portée aux salariés qui manipulent des informations sensibles ou utilisent l’IA pour préparer des décisions importantes.
Que doit apprendre un salarié lors d’une formation à l’IA ?
Il doit notamment apprendre à utiliser l’IA dans son métier, vérifier les réponses produites, protéger les informations confidentielles et identifier les situations dans lesquelles une validation humaine reste nécessaire.
Comment intégrer la formation IA au plan de développement des compétences?
Commencez par identifier les métiers concernés, les compétences qui vont évoluer et les écarts avec les compétences actuellement disponibles. Les actions prioritaires peuvent ensuite être intégrées au plan de développement des compétences et budgétées pour l’année à venir.
Emploi des seniors : quelles obligations pour l’employeur ?
Avec l’allongement des carrières, l’emploi des seniors devient un enjeu majeur pour les entreprises. Que prévoit la réglementation en 2026 et quelles actions mettre en place ? Tour d’horizon.
Sommaire
En bref : quelles sont les obligations de l’employeur concernant les seniors ?
Emploi des seniors en 2026 : ce qui change pour les employeurs
En France, les salariés travaillent de plus en plus longtemps. Selon les dernières données de la Dares, 61,7 % des 55-64 ans occupaient un emploi en 2025, un niveau historique.
Pourtant, la France reste encore en retrait par rapport à la moyenne de l’Union européenne, qui atteint 66,4 %. L’écart est particulièrement marqué chez les 60-64 ans : seuls 44,4 % travaillent encore en France.
Pour les entreprises, l’emploi des seniors n’est donc plus un sujet secondaire. Avec l’allongement des carrières, elles doivent désormais réfléchir à la fois au recrutement des salariés expérimentés, au maintien de leurs compétences, à leurs conditions de travail et à la transmission de leur savoir-faire.
La loi du 24 octobre 2025 en faveur de l’emploi des salariés expérimentés a d’ailleurs renforcé les obligations des employeurs et créé de nouveaux dispositifs.
Quelles entreprises sont concernées ? Faut-il mettre en place un plan seniors ? Existe-t-il une obligation de former les salariés les plus âgés ? Et quelles mesures concrètes peuvent être mises en œuvre ?
Voici les points-clés à connaitre.
À partir de quel âge est-on considéré comme senior en entreprise ?
Il n’existe pas un âge unique à partir duquel un salarié devient juridiquement « senior » dans toutes les situations. Les seuils varient selon les statistiques et les dispositifs.
La Dares utilise par exemple généralement la tranche des 55-64 ans pour mesurer l’emploi des seniors. Le ministère du Travail développe de son côté des dispositifs consacrés à l’emploi des 50 ans et plus. Enfin, certains mécanismes spécifiques prévoient leurs propres conditions d’âge. Le contrat de valorisation de l’expérience s’adresse ainsi, sous certaines conditions, aux demandeurs d’emploi d’au moins 60 ans, ou à partir de 57 ans lorsqu’un accord de branche étendu le prévoit.
Dans l’entreprise, il est donc souvent plus pertinent de parler de salariés expérimentés et de raisonner selon leur situation professionnelle : ancienneté, métier, compétences, conditions de travail et proximité avec la retraite.
Cette nuance est importante. Une politique en faveur de l’emploi des seniors ne consiste pas simplement à définir un âge à partir duquel appliquer des mesures spécifiques. Elle vise surtout à anticiper la deuxième partie de carrière.
Du côté du salarié, cette deuxième partie de carrière peut également être l’occasion de faire évoluer son projet professionnel. Découvrez les recommandations d’Audavia sur les différentes pistes permettant de rebondir et valoriser son expérience professionnelle après 50 ans.
Que change la loi sur l’emploi des seniors ?
La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a transposé plusieurs accords nationaux interprofessionnels consacrés notamment à l’emploi des salariés expérimentés.
Son objectif est de mieux accompagner des carrières professionnelles qui s’allongent et d’inciter les entreprises à anticiper davantage la seconde partie de carrière.
Parmi les principaux changements figurent :
L’une des principales nouveautés concerne les entreprises d’au moins 300 salariés, désormais soumises, sous certaines conditions, à une négociation spécifique sur l’emploi, le travail et les conditions de travail des salariés expérimentés.
Cette négociation doit notamment permettre à l’entreprise de mieux anticiper le recrutement, le maintien dans l’emploi, l’évolution des compétences, l’aménagement des fins de carrière et la transmission des savoir-faire.
Quelles entreprises doivent négocier sur l’emploi des seniors ?
Depuis le 26 octobre 2025, les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés dans lesquels sont constituées une ou plusieurs sections syndicales représentatives doivent engager une négociation spécifique sur plusieurs thèmes :
L’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés, en considération de leur âge.
Le Code du travail prévoit, à défaut d’accord spécifique sur la périodicité des négociations, une négociation tous les trois ans. Un accord collectif peut toutefois aménager ce calendrier et prévoir une périodicité différente, sans pouvoir dépasser quatre ans.
Elle devient donc un véritable sujet de dialogue social, distinct de la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels.
Quels sujets aborder dans la négociation sur l’emploi des seniors ?
La négociation doit notamment porter sur quatre grands thèmes :
Exemples d’actions possibles : favoriser l’embauche de candidats expérimentés et lutter contre les stéréotypes liés à l’âge.
Exemples d’actions possibles : adapter les parcours et anticiper les difficultés pouvant compromettre le maintien au poste.
Exemples d’actions possibles : étudier le temps partiel, la retraite progressive et les aménagements de poste.
Exemples d’actions possibles : mettre en place du tutorat, du mentorat, des binômes ou du mécénat de compétences.
Elle peut également aborder le développement des compétences, l’accès à la formation, les transformations technologiques, le management, la santé au travail, la prévention des risques ainsi que l’organisation du travail.
Mais avant de négocier, l’entreprise doit réaliser un diagnostic sur la situation de ses salariés expérimentés, basé notamment sur des indicateurs chiffrés issus de sa base de données économiques, sociales et environnementales et de son document unique d’évaluation des risques professionnels.
Entreprises de moins de 300 salariés : quelles obligations envers les seniors ?
Une PME de 50 ou 100 salariés n’est pas soumise à la même obligation spécifique de négociation qu’une entreprise de 300 salariés ou plus. Cela ne signifie évidemment pas qu’elle n’a aucune responsabilité vis-à-vis de ses salariés expérimentés.
Les obligations générales de l’employeur continuent notamment de s’appliquer en matière :
Depuis le 26 octobre 2025, les accords de branche peuvent également prévoir des plans d’action types concernant l’emploi et les conditions de travail des salariés expérimentés, destinés aux entreprises de moins de 300 salariés.
À compter du 26 octobre 2026, la mise en œuvre d’un tel plan par l’employeur s’accompagnera notamment d’une obligation spécifique de consultation du CSE, lorsqu’il existe dans l’entreprise.
Même sans obligation spécifique de négociation, une PME a donc intérêt à anticiper le vieillissement de ses effectifs plutôt qu’à attendre les premiers départs en retraite.
Recrutement des seniors : l’âge peut-il être un critère ?
En principe, non. L’âge fait partie des critères sur lesquels un employeur ne peut pas discriminer un candidat ou un salarié.
À titre d’exemple, une offre d’emploi ne peut pas imposer librement une limite d’âge. Le Code du travail interdit notamment cette mention, sauf lorsqu’une condition d’âge est imposée par la loi.
Certaines différences de traitement fondées sur l’âge restent néanmoins possibles lorsqu’elles sont objectivement et raisonnablement justifiées par un objectif légitime et que les moyens employés sont nécessaires et appropriés.
Le sujet est loin d’être théorique. Une étude publiée par la Dares en 2026 indique que la majorité des études expérimentales analysées concluent à l’existence d’une discrimination à l’embauche envers les seniors. Parmi les stéréotypes fréquemment associés aux candidats expérimentés figurent notamment l’idée qu’ils seraient plus difficiles à former, moins à l’aise avec les nouvelles technologies ou moins flexibles.
Pour l’entreprise, une politique seniors commence donc aussi par la manière dont elle recrute.
L’employeur doit-il former ses salariés seniors ?
Il n’existe pas d’obligation générale consistant à imposer une formation particulière à chaque salarié simplement parce qu’il a dépassé un certain âge.
En revanche, le Code du travail impose à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment au regard de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Cette question devient particulièrement importante lorsque les métiers sont transformés par :
Le risque serait de considérer qu’un salarié expérimenté n’a plus besoin d’être formé parce qu’il maîtrise parfaitement son métier actuel. Or son expertise ne le protège pas nécessairement contre l’obsolescence de certaines compétences.
La formation permet au contraire d’associer deux atouts : l’expérience professionnelle déjà acquise et la maîtrise de nouvelles méthodes ou technologies.
Les salariés peuvent également mobiliser certains dispositifs pour financer eux-mêmes leur montée en compétences. Le CPF après 50 ans peut notamment être utilisé pour préparer une évolution, une reconversion ou développer de nouvelles compétences avant la retraite.
Comment accompagner la reconversion d’un salarié senior ?
Depuis le 1er février 2026, la période de reconversion permet à un salarié de préparer une mobilité interne ou externe en bénéficiant notamment d’une formation destinée à acquérir de nouvelles compétences.
Ce dispositif est accessible aux salariés en CDI comme en CDD, indépendamment de leur âge ou de leur niveau de qualification. Il remplace notamment les anciens dispositifs « Transitions collectives » et « Reconversion ou promotion par alternance ».
Il peut donc constituer un levier intéressant lorsque l’entreprise identifie des métiers appelés à se transformer ou à disparaître.
Comment prévenir l’usure professionnelle des salariés expérimentés ?
Maintenir les salariés plus longtemps dans l’emploi ne signifie pas simplement repousser leur date de départ. Encore faut-il leur permettre de travailler dans de bonnes conditions.
Selon les situations, l’entreprise peut agir sur :
Le ministère du Travail recommande d’ailleurs aux entreprises d’anticiper les difficultés de maintien dans l’emploi, notamment en analysant les situations de travail, les risques d’usure professionnelle et les besoins d’aménagement des salariés expérimentés.
La nouvelle négociation concernant les salariés expérimentés peut également porter sur la santé au travail, la prévention des risques professionnels et l’organisation du travail.
L’objectif n’est pas de traiter tous les salariés expérimentés de la même façon. Un commercial de 58 ans, un développeur du même âge et un salarié travaillant depuis trente ans sur un poste physiquement exigeant ne rencontrent évidemment pas les mêmes problématiques.
La bonne approche consiste donc à croiser l’âge avec le métier, l’exposition aux risques, les compétences et les perspectives professionnelles.
Comment transmettre les compétences avant un départ en retraite ?
Imaginez qu’un collaborateur travaille dans votre entreprise depuis 25 ans.
Il connaît les principaux clients, sait résoudre certaines situations complexes, maîtrise des processus qui n’ont parfois jamais été documentés et sait exactement qui contacter lorsqu’un problème survient. Puis il prend sa retraite. Une partie de ce capital peut s’envoler avec lui.
C’est pourquoi la transmission des savoirs et des compétences fait désormais partie des thèmes obligatoires de négociation concernant les salariés expérimentés dans les entreprises concernées.
Plusieurs solutions peuvent être mises en place :
Départ en retraite : 5 actions pour transmettre les compétences
1. Identifier les compétences critiques du salarié
Quelles connaissances seraient difficiles à remplacer ?
2. Distinguer les connaissances documentées des savoir-faire informels
Un manuel explique rarement tout ce que vingt ans d’expérience ont permis d’apprendre.
3. Désigner les personnes qui devront reprendre ces compétences
La transmission doit avoir un destinataire clairement identifié.
4. Organiser la transmission suffisamment tôt
Quelques semaines avant le départ sont rarement suffisantes.
5. Mesurer ce qui a réellement été transmis
Le collaborateur qui reprend le poste doit être capable d’utiliser les compétences, pas simplement d’avoir assisté à quelques réunions.
Peut-on recruter plus facilement un senior en 2026 ?
La loi de 2025 a également créé un nouveau dispositif : le contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE. Il s’agit d’un CDI expérimental destiné à favoriser le recrutement de demandeurs d’emploi expérimentés.
Pour en bénéficier, la personne recrutée doit notamment :
Au moment de la signature, le salarié transmet à l’employeur un document indiquant la date prévisionnelle à laquelle il pourra bénéficier d’une retraite à taux plein.
Le dispositif permet ainsi à l’entreprise de recruter une personne expérimentée tout en bénéficiant de davantage de visibilité sur la fin de son parcours professionnel.
Le CVE est expérimenté pendant cinq ans. Il ne constitue donc pas une obligation pour l’employeur, mais un nouvel outil pour faciliter le retour à l’emploi des seniors et encourager les entreprises à valoriser davantage l’expérience professionnelle dans leurs recrutements.
Pour les entreprises confrontées à des difficultés de recrutement ou à une pénurie de compétences, ce dispositif peut aussi représenter une opportunité : recruter un salarié expérimenté permet parfois d’acquérir immédiatement des savoir-faire difficiles à trouver ou longs à développer en interne.
Quels sont les bénéfices de contrat ?
Comment construire une politique seniors dans son entreprise ?
Au-delà des obligations légales, une politique efficace peut être construite en six étapes.
1. Analyser la pyramide des âges
Combien de collaborateurs sont susceptibles de partir dans trois, cinq ou huit ans ? Et surtout : quels métiers occupent-ils ?
2. Identifier les compétences à risque
Une compétence devient critique lorsque peu de personnes la maîtrisent et qu’elle est indispensable au fonctionnement de l’entreprise. Ce travail permet d’éviter de découvrir le problème au moment du départ.
3. Évaluer les besoins de formation
Il faut ensuite identifier les compétences que les salariés devront acquérir ou actualiser pour continuer à exercer leur métier dans de bonnes conditions. Cette analyse peut alimenter directement le plan de développement des compétences de l’entreprise.
4. Prévenir l’usure professionnelle
Certains postes peuvent nécessiter une adaptation du travail, des horaires ou des missions. L’objectif consiste à agir suffisamment tôt, et non lorsque le maintien dans l’emploi est déjà compromis.
5. Organiser la transmission des savoir-faire
Tutorat, mentorat, binômes, documentation : la méthode importe moins que l’anticipation.
6. Préparer la deuxième partie et la fin de carrière
Le parcours professionnel ne doit pas s’arrêter à 50 ou 55 ans. Il peut encore comprendre :
Pour les collaborateurs qui s’interrogent sur la suite de leur carrière, le bilan de compétences pour les seniors peut permettre d’identifier les compétences acquises, les possibilités d’évolution et un éventuel projet de reconversion.
Checklist : quelles actions mettre en place pour l’emploi des seniors ?
Posez-vous ces huit questions :
Si plusieurs réponses sont négatives, le sujet mérite probablement d’être intégré à votre politique RH.
L’emploi des seniors : une obligation, mais surtout un enjeu de compétences
La question des seniors ne se résume plus à déterminer à quel moment un salarié pourra partir à la retraite. Pour les entreprises, le véritable enjeu consiste désormais à anticiper des carrières plus longues.
Cela implique de maintenir les compétences à jour, d’adapter les conditions de travail lorsque cela est nécessaire, de préparer les évolutions professionnelles et d’organiser la transmission du savoir-faire avant qu’il ne quitte l’entreprise.
C’est aussi une question de performance.
Un salarié expérimenté possède souvent une connaissance de l’entreprise, de ses clients, de ses métiers et de ses processus qui ne peut pas être remplacée en quelques semaines. Encore faut-il entretenir ce capital et le transmettre.
Vos métiers évoluent et certaines compétences risquent de disparaître ?
Audavia accompagne les entreprises dans le développement des compétences de leurs collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel. Formation, montée en compétences, reconversion ou transmission des savoir-faire : l’enjeu est d’anticiper aujourd’hui les compétences dont votre entreprise aura besoin demain.
Questions fréquentes sur l’emploi des seniors
À partir de quel âge est-on considéré comme senior au travail ?
Il n’existe pas de seuil unique applicable à toutes les situations. La Dares analyse généralement les 55-64 ans, tandis que certains dispositifs publics concernent les 50 ans et plus. Le contrat de valorisation de l’expérience cible, lui, les demandeurs d’emploi de 60 ans et plus, ou dès 57 ans si un accord de branche le prévoit.
Quelles entreprises doivent négocier sur l’emploi des seniors ?
Depuis octobre 2025, une négociation spécifique concerne les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés lorsqu’une ou plusieurs sections syndicales représentatives sont constituées. Elle porte notamment sur le recrutement, le maintien dans l’emploi, la fin de carrière et la transmission des compétences.
Une entreprise doit-elle obligatoirement avoir un plan seniors ?
Toutes les entreprises ne sont pas soumises à une obligation générale identique de « plan seniors ». Les règles dépendent notamment de l’effectif et de la présence de représentations syndicales. Dans les entreprises de moins de 300 salariés, des plans d’action types pourront notamment être prévus par les branches professionnelles à compter du 26 octobre 2026.
L’employeur doit-il former spécifiquement les salariés seniors ?
Il n’existe pas de formation obligatoire simplement en raison de l’âge. En revanche, l’employeur doit maintenir l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment face aux évolutions technologiques et organisationnelles.
Qu’est-ce que le contrat de valorisation de l’expérience ?
Le contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE, est un CDI expérimental destiné à faciliter le recrutement de demandeurs d’emploi expérimentés. Il concerne principalement les personnes inscrites à France Travail âgées de 60 ans et plus, avec possibilité d’abaisser ce seuil à 57 ans par accord de branche étendu.
Plan de développement des compétences 2027 (Excel gratuit)
Avec le plan de développement des compétences, anticipez les besoins de votre entreprise, priorisez les formations et préparez efficacement votre budget 2027 en 7 étapes.
Sommaire
En bref : préparer son plan de formation 2027
Qu’est-ce qu’un plan de développement des compétences ?
Depuis 2019, le PDC a remplacé l’ancien plan de formation. Il regroupe les actions de formation mises en place à l’initiative de l’employeur pour accompagner l’évolution des compétences de ses salariés.
Le Code du travail impose notamment à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, en tenant compte de l’évolution des métiers, des technologies et des organisations. Les formations destinées à répondre à ces besoins peuvent être intégrées à cette démarche.
Une action de formation correspond, quant à elle, à un parcours pédagogique visant un objectif professionnel. Elle peut notamment être organisée en présentiel, à distance ou en situation de travail.
Pour approfondir le fonctionnement général de la formation professionnelle, vous pouvez consulter notre article : Tout savoir sur la formation professionnelle continue.
En bref : que doit contenir le PDC ?
Un plan efficace doit permettre de répondre à quelques questions simples :
Autrement dit, un bon PDC ne doit pas être une simple liste de formations. Il doit traduire la stratégie de l’entreprise en besoins concrets de compétences.
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
Le Code du travail n’impose pas à toutes les entreprises de rédiger chaque année un document formel portant ce nom.
Le ministère du Travail précise que ce dispositif peut concerner toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, mais que sa mise en œuvre relève de la décision de l’employeur.
Cela ne signifie pas que l’employeur n’a aucune obligation de formation. Il doit toujours assurer l’adaptation du salarié à son poste et veiller au maintien de sa capacité à occuper un emploi.
Certaines formations sont par ailleurs obligatoires lorsqu’elles conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
Quel rôle joue le CSE dans la politique de formation ?
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi, les métiers et les compétences.
Cette consultation porte notamment sur les orientations de la formation professionnelle et sur le PDC.
Le PDC devient donc un point de rencontre entre la stratégie de l’entreprise, les besoins opérationnels et la politique RH.
Pourquoi anticiper ses besoins de formation pour 2027 ?
Attendre janvier pour réfléchir aux formations de l’année revient souvent à travailler dans l’urgence. Préparer le plan plusieurs mois à l’avance permet, au contraire, de partir des objectifs réels de l’entreprise.
Souhaitez-vous lancer un nouveau produit ? Utiliser davantage l’intelligence artificielle ? Développer une activité à l’international ? Faire évoluer des collaborateurs vers des fonctions managériales ?
Chaque projet fait apparaître de nouveaux besoins en compétences.
L’enjeu est particulièrement visible avec l’IA. Une entreprise qui souhaite développer de nouveaux usages en 2027 doit déterminer bien en amont quels collaborateurs seront concernés, quelles tâches vont évoluer et quelles connaissances devront être acquises.
Sur ce sujet, vous pouvez également consulter notre article : Formation IA CPF : restez compétitif pour les années à venir
Comment construire son plan de développement des compétences 2027 ?
Voici une méthode en sept étapes.
Étape 1 : partir des objectifs stratégiques de l’entreprise
Le point de départ ne doit pas être le catalogue d’un organisme de formation. Il faut commencer par les projets de l’entreprise.
Prenons l’exemple d’une PME qui souhaite intégrer l’IA dans son service commercial. Son besoin n’est pas simplement de « former ses commerciaux à ChatGPT ».
Il peut s’agir de leur apprendre à rechercher et qualifier plus efficacement des prospects, préparer des rendez-vous, personnaliser des propositions commerciales ou automatiser certaines tâches tout en respectant les règles de confidentialité.
La formation devient alors une réponse à un objectif opérationnel précis.
Étape 2 : identifier les compétences disponibles et celles qui manquent
Une fois les objectifs définis, il faut réaliser un état des lieux : quelles compétences sont déjà maîtrisées ? À quel niveau ? Lesquelles devront être développées dans les prochains mois ?
Vous pouvez par exemple constater que vos équipes maîtrisent correctement les outils bureautiques, mais manquent d’autonomie sur l’IA, la data ou certaines pratiques managériales.
L’objectif est d’identifier ce que l’on appelle parfois un écart de compétences : la différence entre le niveau disponible aujourd’hui et celui dont l’entreprise aura besoin demain.
Les évolutions du marché de l’emploi fournissent également des indications intéressantes sur les compétences devenues stratégiques. Vous pouvez à ce sujet consulter notre article consacré aux compétences professionnelles les plus recherchées par les recruteurs.
Étape 3 : recueillir les besoins des salariés et des managers
La direction et les ressources humaines n’ont pas toujours une vision complète des difficultés rencontrées sur le terrain.
Les managers peuvent faire remonter des problèmes de productivité, des lacunes techniques ou des besoins liés à de nouveaux projets. Les salariés peuvent également exprimer des souhaits d’évolution, de mobilité ou de montée en compétences.
À ce titre, l’entretien de parcours professionnel constitue désormais une source particulièrement utile.
Depuis la réforme issue de la loi du 24 octobre 2025, cet entretien aborde notamment les compétences du salarié, leur évolution, ses besoins de formation et ses projets professionnels. Le Code du travail prévoit que les conclusions de ces entretiens peuvent être prises en compte lors de l’élaboration du PDC.
La construction du plan doit donc croiser la vision stratégique de la direction avec les besoins remontés par les managers et les collaborateurs.
Étape 4 : hiérarchiser les besoins de formation
Toutes les demandes ne présentent pas la même urgence. Certaines formations doivent être réalisées parce qu’elles répondent à une obligation réglementaire. D’autres sont indispensables à un projet stratégique, comme l’adoption d’un nouvel outil ou l’ouverture d’un marché.
D’autres encore améliorent la performance sans être immédiatement critiques : le perfectionnement sur Excel, la communication, le management ou les techniques commerciales, par exemple.
Enfin, certaines formations accompagnent surtout l’évolution professionnelle d’un collaborateur.
La méthode Audavia pour prioriser les formations
Pour arbitrer entre plusieurs besoins, Audavia recommande d’évaluer chaque action selon trois critères :
1. son impact sur les objectifs de l’entreprise
2. son urgence
3. le nombre de collaborateurs concernés.
Une formation à fort impact, urgente et concernant plusieurs salariés doit naturellement remonter dans les priorités du plan.
Cette approche évite d’accumuler des demandes sans lien avec les priorités de l’entreprise.
Étape 5 : choisir les formations adaptées aux besoins
Une fois les compétences prioritaires identifiées, il devient possible de sélectionner les formations. Là encore, partez du résultat recherché.
Une entreprise qui souhaite améliorer ses pratiques managériales n’a pas nécessairement besoin de former tous ses responsables au même programme. Un expert métier promu manager n’a pas les mêmes besoins qu’un dirigeant expérimenté souhaitant développer son leadership.
De la même manière, une entreprise qui souhaite améliorer sa performance commerciale peut avoir besoin de webmarketing, de vente, d’anglais professionnel ou de maîtrise des outils numériques selon sa situation.
Vous pouvez retrouver plusieurs exemples dans notre article Top 4 des formations professionnelles les plus demandées en entreprise.
Pour les collaborateurs qui évoluent vers des fonctions d’encadrement, consultez également D’expert métier à manager et formateur : maîtrisez chaque rôle.
Étape 6 : construire le budget formation 2027
Un plan réaliste doit évidemment être budgété.
Le coût pédagogique n’est pas le seul élément à prendre en compte. Selon les formations, il peut également exister des coûts liés au temps passé, aux déplacements, à l’hébergement, aux certifications ou à l’organisation de la session.
Le ministère du Travail rappelle que les actions inscrites au plan sont financées par l’entreprise, sous réserve des prises en charge auxquelles elle peut prétendre.
Le format choisi a également son importance. Former dix collaborateurs séparément n’a pas nécessairement le même coût que d’organiser une session intra-entreprise. D’ailleurs, il est souvent plus intéressant d’un point de vue financier et pédagogique de réaliser des sessions en intra-entreprise même avec peu de participants. Cela ne revient pas forcément plus cher que de l’inter-entreprises mais surtout le contenu sera totalement dédié à votre structure et donc vos objectifs.
L’idéal est donc d’établir le budget à partir de chaque compétence à développer, du nombre de salariés concernés et du format le plus adapté.
Étape 7 : définir les résultats attendus
Une formation ne devrait pas être évaluée uniquement sur la satisfaction des participants. Il faut revenir au problème qui a justifié son organisation.
Si une formation Excel a été décidée parce qu’un salarié met trois heures à produire un reporting, le bon indicateur est peut-être le temps nécessaire après la formation.
Pour une formation commerciale, il peut s’agir du taux de conversion. Pour une formation en management, on peut suivre l’autonomie de l’équipe, certaines données RH ou la qualité des pratiques managériales. Pour l’IA, il peut être pertinent de mesurer le temps gagné sur certaines tâches.
L’objectif est simple : relier la formation à un changement observable dans le travail.
Comment financer les formations prévues en 2027 ?
Les possibilités de financement dépendent notamment de la taille de l’entreprise, de sa branche professionnelle, de son OPCO et des formations concernées.
Entreprises de moins de 50 salariés : quel rôle pour l’OPCO ?
Le Code du travail prévoit que les OPCO peuvent financer, sur les fonds consacrés au développement des compétences des entreprises de moins de 50 salariés, les coûts des actions de formation du PDC ainsi que, dans certaines conditions, les rémunérations, frais annexes ou actions d’accompagnement.
Les règles concrètes de prise en charge sont déterminées par chaque OPCO. Il est donc conseillé de contacter son OPCO suffisamment tôt.
Les plafonds, priorités et conditions peuvent évoluer et différer selon les branches. Au moment où cet article est rédigé, les règles applicables en 2027 ne sont pas nécessairement toutes arrêtées. Elles devront être vérifiées avant le dépôt du dossier.
De plus, certains OPCO proposent des financements également pour les entreprises de plus de 50 salariés. Raison de plus de contacter son conseiller OPCO de branche.
Le CPF peut-il compléter le financement ?
Le CPF et le PDC sont deux dispositifs distincts. Le PDC relève de l’initiative de l’employeur. Le CPF appartient quant à lui au salarié, qui doit donner son accord pour le mobiliser.
Un employeur peut néanmoins participer au financement d’un projet CPF, notamment grâce à une dotation volontaire.
Pour mieux comprendre ce dispositif, consultez notre article Le CPF : tout savoir sur le Compte Personnel de Formation.
Le CPF ne doit donc pas être considéré comme un moyen permettant à l’employeur de transférer automatiquement au salarié le coût d’une formation relevant de ses propres obligations.
Quel calendrier pour préparer son plan de formation 2027 ?
Il n’existe pas de calendrier réglementaire unique applicable à toutes les entreprises.
En pratique, commencer à travailler sur le plan dès septembre ou octobre de chaque année permet de disposer de plusieurs mois pour identifier les priorités et interroger les organismes ou financeurs.
Le début de l’automne peut être consacré aux objectifs de l’entreprise et au recueil des besoins. Octobre et novembre permettent ensuite d’identifier les écarts de compétences et de hiérarchiser les demandes.
Le budget et le calendrier peuvent alors être arbitrés avant la fin de l’année, afin de lancer les premières actions prioritaires dès le premier trimestre de chaque année.
Cette anticipation laisse également davantage de temps pour vérifier les possibilités de prise en charge auprès de l’OPCO.
Un modèle de plan de développement des compétences à télécharger (Excel gratuit)
Pour structurer votre PDC, un simple tableur peut suffire.
Pour chaque salarié ou équipe, indiquez le poste concerné, la compétence à développer, le niveau actuel, le niveau souhaité, la formation envisagée, son niveau de priorité, le budget prévisionnel, le financement éventuel, la période souhaitée et l’indicateur qui permettra d’évaluer le résultat.
Vous pouvez également ajouter un statut afin de suivre chaque action : besoin identifié, à étudier, validé, planifié, réalisé puis évalué.
L’objectif n’est pas de construire un outil RH complexe. Le modèle doit surtout permettre à la direction, aux RH et aux managers de disposer d’une vision commune des priorités.
À télécharger : notre modèle Excel PDC 2027 clé-en-main (téléchargement gratuit)
7 erreurs à éviter dans son plan de développement des compétences
La première consiste à reproduire presque à l’identique le plan de l’année précédente. Les métiers, les outils et les priorités évoluent : les compétences nécessaires en 2027 ne seront pas forcément celles de 2026.
Deuxième erreur : commencer par choisir les formations. Il faut d’abord identifier le problème ou la compétence à développer.
Troisième erreur : confondre formation et résultat. « Suivre une formation Excel » n’est pas un objectif. « Réduire le temps nécessaire à la production du reporting » en est un.
Quatrième erreur : former tout le monde de la même manière. Les besoins varient selon le métier, l’expérience et le niveau de maîtrise.
Cinquième erreur : attendre trop longtemps avant d’étudier les financements. Les règles OPCO doivent être vérifiées suffisamment tôt d’autant plus que les fonds s’épuisent souvent avant la fin de l’année.
Sixième erreur : ne définir aucun indicateur. Sans mesure, il devient difficile de savoir si la formation a produit un changement réel.
Enfin, attendre le mois de janvier pour commencer à travailler sur le plan réduit fortement les possibilités d’anticipation. Il est donc préférable de débuter le plus tôt possible.
Checklist : votre plan de développement des compétences 2027 est-il prêt ?
Avant de le valider, vérifiez que les objectifs de l’entreprise sont clairement définis, que les compétences nécessaires ont été identifiées et que vous connaissez les principaux écarts entre les niveaux actuels et ceux attendus.
Assurez-vous également d’avoir recueilli les besoins des managers et des salariés, exploité les entretiens de parcours professionnel, identifié les éventuelles formations obligatoires et hiérarchisé les demandes.
Enfin, le budget, les possibilités de financement, le calendrier et les indicateurs de résultat doivent être suffisamment précis pour permettre le pilotage du plan durant toute l’année.
Comment anticiper les besoins en compétences de l’entreprise ?
Construire son plan ne consiste pas à remplir un tableau de formations pour l’année suivante. Il s’agit avant tout d’anticiper : quels seront les projets de l’entreprise ? Quels métiers vont évoluer ? Quelles compétences deviendront indispensables ? Lesquelles risquent au contraire de devenir obsolètes ?
Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions que la sélection des formations prend tout son sens.
Un plan efficace crée ainsi un lien direct entre la stratégie de l’entreprise, les compétences de ses salariés et les actions de formation mises en œuvre.
Vous préparez votre politique de formation 2027 ?
Audavia vous accompagne pour identifier les formations adaptées aux objectifs de votre entreprise, au niveau de vos collaborateurs et aux compétences que vous souhaitez développer.
Questions fréquentes sur le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
Toutes les entreprises ne sont pas obligées de formaliser chaque année un PDC. En revanche, l’employeur doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Certaines formations peuvent également être obligatoires en raison de la réglementation.
Quelle différence entre plan de formation et PDC ?
Le PDC a remplacé le plan de formation depuis le 1er janvier 2019. Cette évolution traduit notamment une approche davantage centrée sur les compétences à développer que sur une simple liste d’actions de formation.
Qui décide des formations inscrites au plan ?
Le plan relève de l’initiative de l’employeur. Les besoins peuvent néanmoins être identifiés avec les managers et les salariés, notamment au cours des entretiens de parcours professionnel.
L’OPCO peut-il financer les formations prévues par l’entreprise ?
Les OPCO peuvent financer certaines actions du PDC pour les entreprises de moins de 50 salariés, et dans certains cas celles de plus de 50 salariés. Les priorités, critères et niveaux de prise en charge dépendent toutefois de chaque OPCO et doivent être vérifiés avant la formation.
En route vers la fin d’année : comment préparer sa stratégie de développement des compétences ?
La fin d’année rime avec objectifs à clôturer, bilans à formaliser et cadrage pour l’année suivante. Les actions de formation à mener, aussi bien pour les salariés que les leaders, doivent s’inscrire dans ce travail stratégique pour la transformation et l’optimisation des compétences.
D’après le rapport Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum OU WEF, 60 % des salariés devront suivre une formation de mise à niveau à court terme. En France, le baromètre annuel Cegos résumé par l’infographie Centre Inffo confirme cette tendance : 92% des RH et 74% des salariés estiment que le développement des compétences est une stratégie incontournable.
Cependant, 41% jugent que la formation arrive trop tard pour répondre à leur besoin.
Cet article propose quelques conseils pour aborder cette étape incontournable aussi bien pour l’évolution des salariés que celle des dirigeants.
Côté salarié : comment prendre les commandes de sa trajectoire professionnelle
Dans un contexte économique où les métiers se réinventent à une vitesse inédite, 71% des salariés anticipent une modification du contenu de leur travail et 67% développent la mobilité interne vers d’autres métiers. Comment s’y prendre pour négocier ces virages à travers la formation continue ?
Le bilan de l’année écoulée et l’auto-évaluation
Avant toute chose, il faut poser un diagnostic lucide sur les mois écoulés cette année. L’objectif est d’identifier les points de friction et les opportunités manquées.
Voici les questions essentielles à se poser :
La projection stratégique des besoins
Une fois les lacunes identifiées, on peut se projeter en répondant à cette simple question : quelles compétences me rendront indispensable d’ici 1 à 2 ans ?
A savoir, selon le WEF, les trois compétences dont la demande augmente le plus rapidement auprès des employeurs sont :
Comment procéder pour formaliser son besoin ?
Être moteur de sa démarche de montée en compétence est un signal fort. L’exprimer à sa hiérarchie doit se faire non pas comme une simple envie personnelle, mais plutôt comme une solution à un problème identifié pour l’entreprise.
Côté dirigeant et manager : transformer la formation en levier de croissance
Chef d’entreprise, DRH et manager d’équipe ont la responsabilité de piloter le capital humain de l’organisation pour soutenir la stratégie de l’entreprise. Une tâche qui ne doit pas les pousser à négliger leur propre montée en compétences en tant que leader.
Le bilan stratégique : l’entreprise est-elle armée pour ses futurs objectifs ?
En tant que décideur, la fin d’année implique de confronter les ambitions financières et commerciales de l’entreprise avec les compétences réellement disponibles en interne.
Voici quelques grandes questions stratégiques :
La projection et l’anticipation : quels défis relever en 2027 ?
Le rôle de la direction est d’anticiper les mutations avant qu’elles ne deviennent des urgences. Trois domaines d’apprentissage s’imposent aujourd’hui comme des priorités absolues pour la gouvernance d’entreprise :
Passer à l’action avant le 31 décembre !
Deux options s’offrent à vous :
Dans ce second cas, voici un exemple de calendrier pour guider la mise en œuvre
Le financement : nouveau CPF et autres leviers
Le cadre de base du CPF en 2026 :
Pour aller au-delà de ce plafond de 1 500 € ou pallier un solde insuffisant, plusieurs mécanismes d’aides et d’abondements existent selon votre statut. Si l’entreprise accepte de co-financer le projet de formation du salarié, elle peut l’aider à travers trois grandes modalités (qui dispensent le salarié de payer le ticket modérateur de 150 €) :
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Anticiper ses besoins en formation professionnelle en fin d’année est le meilleur levier pour transformer sa compétitivité, son employabilité et sa performance pour l’année à venir. Que l’on cherche à sécuriser une trajectoire individuelle ou à optimiser la croissance des équipes, un diagnostic lucide et un accompagnement sur-mesure sont les garants d’une stratégie efficace.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Wewise : comment structurer le management en phase d’hypercroissance ?
Depuis décembre 2024, Audavia accompagne Wewise pour structurer une communauté managériale forte, suite à l’intégration de 5 sociétés en hypercroissance. Le défi ? Pour Wewise : garantir une cohérence managériale transverse malgré l’éparpillement géographique des sites. Pour Audavia : construire un parcours de formation au plus près des enjeux et objectifs de Wewise.
Trevor Smith, Directeur des Ressources Humaines chez Wewise, partage ici son feedback après plus d’un an d’accompagnement de 4 promotions de 10 experts métiers propulsés au poste de manager.
Le défi : former et faire évoluer des managers issus du terrain
Face à la forte croissance de Wewise, les managers intermédiaires ont été promus pour leur expertise métier. Ils connaissent parfaitement le terrain, les clients, les enjeux techniques. En revanche, ils découvrent le management “sur le tas”.
Le besoin était donc de transformer des experts opérationnels en leaders capables d’accompagner la croissance avec un double objectif : former individuellement les nouveaux managers, et construire une véritable communauté managériale transverse, capable de partager des pratiques communes et de coopérer durablement.
La réponse : créer un parcours hybride pensé pour l’impact terrain
Pour répondre à ces enjeux, un dispositif sur mesure a été conçu avec Audavia. L’ambition : allier montée en compétences, mise en pratique immédiate et ancrage dans le temps.
Un programme de formation hybride étalé dans le temps a été conçu pour permettre de combiner apprentissage, application terrain et réactualisation en temps réel :
“ Ces jours en présentiel sont de forts points d’appui. Ils ont permis de se faire rencontrer les divers managers et de créer une dynamique autour de l’état d’esprit de l’entreprise Wewise. De surcroît, ces moments forts ont enthousiasmé les directeurs généraux des différentes entités qui ont alors souhaité suivre également ce parcours de formation.”
Interview de Trevor Smith : retour d’expériences des équipes
Quels bénéfices ont été perçus par les managers ?
Quel est votre vision avant-après ?
Pouvez-vous citer des exemples concrets de bénéfices sur le terrain ?
Nos formations en management
Lors d’un programme de formation personnalisé, diverses thématiques peuvent y être intégrées selon les enjeux et objectifs de l’entreprise.
En voici quelques-unes :
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Le cas de Wewise montre qu’il est possible en quelques mois de développer une ligne managériale commune et transversale avec des résultats significatifs rapidement sur le terrain. Cette communauté managériale devient alors un accélérateur de performance dans un groupe en pleine croissance.
En structurant la montée en compétences de ses managers intermédiaires avec un parcours hybride, progressif et ancré dans le réel, Wewise aligne les pratiques, facilite la coopération entre entités et soutient la transformation continue de l’entreprise pour une croissance durable.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Mon CPF et moi : comment financer sa formation en 2026 ?
La récente réforme du CPF redéfinit la liberté d’action des salariés pour leur stratégie de montée en compétences. Depuis le plafonnement à 1 500 € pour les certifications aux Répertoires Spécifiques (RS), financer sa formation exige de mobiliser des leviers complémentaires. Désormais, il faudra compter sur un tiers et justifier de l’utilité d’une formation.
Cet article dresse un panorama des financements possibles d’une formation dans quatre contextes précis : salarié en emploi, reconversion professionnelle, demandeur d’emploi et travailleur indépendant. Ces modalités de financements, assorties d’exemples concrets, ont pour optique un reste à charge réduit au ticket modérateur de 150 € (précédemment 103,20 €).
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Salariés en emploi : les 3 leviers via l’entreprise
La reconversion professionnelle avec Transition Pro
Les demandeurs d’emploi : France Travail et les conseils régionaux
Le FSE+ : l’investissement européen pour l’avenir des compétences
Les travailleurs indépendants
Quelques articles pour approfondir le sujet
Salariés en emploi : les 3 leviers via l’entreprise
Le plafond de verre de 1 500 euros concernent les formations inscrites au répertoire spécifique telles que le management, la gestion du stress,la process com, les langues, la bureautique… Pour les financer au-delà des 1 500 €, il faudra compter sur une aide de son employeur à travers trois modalités d’abondement :
Le plan de développement des compétences à l’initiative de l’employeur
Le plan de développement des compétences constitue la réponse prioritaire au plafonnement du CPF. L’employeur pilote ce dispositif pour garantir l’adaptation des salariés aux nouveaux outils de travail.
Ce plan permet de financer sa formation sans puiser dans ses droits personnels. Les RH peuvent donc utiliser cet outil pour contourner la limite des 1 500 € imposée aux certifications RS.
Les OPCO : le levier des petites structures
Les OPCO (Opérateurs de Compétences) soutiennent le financement de la formation professionnelle, notamment pour les TPE et PME.
L’abondement : le co-financement sur Mon Compte Formation
L’abondement permet de dépasser le plafond de 1 500 € directement sur la plateforme Mon Compte Formation pour financer une formation de manière agile.
La reconversion professionnelle avec Transition Pro
Transition Pro gère le projet de transition professionnelle (PTP). Pour qu’une formation soit éligible au PTP, elle doit être certifiante et enregistrée soit au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles), soit au Répertoire Spécifique.
Transition Pro s’adresse à divers profils avec plusieurs dispositifs:
Les demandeurs d’emploi : France Travail et les conseils régionaux
France Travail et les conseils régionaux interviennent pour financer une formation en cas de recherche d’emploi.
France Travail et l’AIF
L’Aide Individuelle à la Formation (AIF) complète le solde du CPF. Cette aide est accordée pour les projets validés par un conseiller France Travail.
Les conseils régionaux
Les Régions abondent les comptes CPF pour les métiers dans des secteurs en tension, par exemple dans les domaines du numérique, de l’artisanat ou de la santé.
Le FSE+ : l’investissement européen pour l’avenir des compétences
Le Fonds social européenest “le principal instrument de l’Union européenne pour investir dans le capital humain […] dans les domaines de l’emploi, de l’éducation, du développement des compétences et de l’inclusion sociale. ”
La liste des projets financés par les programmes FSE+ compte notamment l’inclusion sociale, l’accès à l’emploi des jeunes, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, etc.
Cependant, les investissements du FSE sont ératiques : les budgets alloués aux opérateurs de compétences varient dans le temps, les répartitions sont variables et les thèmes peuvent être modifiés d’une année sur l’autre. Rien n’est acquis et une veille en temps réel est donc nécessaire.
Comment en bénéficier concrètement en tant qu’individu ?
En tant qu’individu, vous ne demandez pas directement le financement au FSE+. Vous bénéficiez de son action en vous inscrivant à une formation portée par une Région, un OPCO ou France Travail, dont le coût est réduit ou entièrement pris en charge si l’Europe a subventionné le programme en amont.
La constitution des dossiers pour la mobilisation du FSE+ incombe donc aux entités professionnelles, dont les entreprises, qui doivent porter le projet en leur nom.
Les travailleurs indépendants
Les travailleurs non-salariés ou TNS dépendent de fonds d’assurance formation spécifiques ou FAF. Au même titre qu’un salarié, les indépendants sont crédités de 500 euros par an sur leur compte CPF. Pour financer une formation au-delà de 1500 euros ils devront faire appel au co-financement de leur FAF.
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Face à la réforme de 2026 du CPF, financer sa formation nécessite de mobiliser des leviers complémentaires comme le Plan de Développement des Compétences, les OPCO, Transition Pro, etc. Malgré la rigidification règlementaire, adopter une vision optimiste doit pouvoir garder intactes nos motivations et nos missions : la nécessité de co-construction financière imposée par l’érosion du CPF peut recréer une dynamique de dialogue social et professionnel entre toutes les parties prenantes autour d’ingénierie financière et au plus près, espérons-le, des intérêts des individus et de leurs compétences.
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Réforme CPF 2026 : y a-t-il péril en la demeure ?
Depuis son lancement, le Compte Personnel de Formation (CPF) soutenait la « liberté de choisir son avenir professionnel ». L’ambition était claire : développer et faciliter l’accès à la formation en le centrant sur les initiatives et les besoins des individus.
L’étude parlementaire de 2018 titre ainsi sa première partie “Vers une nouvelle société de compétences” suivie d’un chapitre criant d’optimisme “Renforcer et accompagner la liberté des individus dans le choix de leur formation”. Cependant, avec l’entrée en vigueur de nouvelles règles de plafonnement le 26 février 2026, le CPF se durcit et le monde de la formation professionnelle accuse le choc. Entre promesse d’équité et contraintes budgétaires, l’équilibre semble plus fragile que jamais.
A ce stade, faire des prédictions serait présomptueux. En revanche pour Audavia, comme pour l’ensemble de la profession de la formation professionnelle, constater, poser un regard critique et chercher des axes stratégiques d’agilité, quand tout semble s’écrouler, est une nécessité absolue…pour continuer à accompagner les millions de salariés qui perdent des possibilités sur le pilotage et le développement de leurs compétences professionnelles. D’ailleurs, où peut bien se situer l’équité ?
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Le CPF “c’était mieux avant “ ?
Un peu d’histoire avant la chute
Plafond de verre du CPF 2026 : « Vers une société d’incompétences » ?
L’inégalité des chances face au ticket modérateur du CPF
L’impact pour les organismes de formation
Axes stratégiques pour la survie des apprenants et des OF !
Quelle liberté de choix pour 1 500 € ?
Le CPF “c’était mieux avant “ ?
Jusqu’à aujourd’hui, le CPF visait à instaurer une véritable autonomie pour les salariés dans le choix de leur trajectoire professionnelle.
Selon l’article L. 6111-1 du code du travail, chaque personne dispose d’un droit à la formation dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la retraite, indépendamment de son statut. Cette approche a rompu avec celle de l’ancien DIF (Droit Individuel à la Formation), qui plaçait le salarié sous la dépendance de son employeur, pour faire du CPF un droit à l’initiative exclusive de l’individu.
Ainsi, oui, on peut se risquer à dire que c’était mieux avant. Mais depuis la réforme de février 2026, il devient légitime de se poser les questions suivantes :
Un peu d’histoire avant la chute
Plafond de verre du CPF 2026 : « Vers une société d’incompétences » ?
Depuis le 26 février 2026, le CPF bascule d’un budget mobilisable librement vers une logique de plafonnement par action.
Tout cela ressemble à un nivellement par le bas… La durée ou la complexité d’une compétence (comme le management de projet) ne sont plus prises en compte par le financement public.
Loin de l’idée de faire primer la qualité, ce plafonnement risque de réduire les formations RS à des formats « low-cost » pour rester sous la barre des 1 500 €.
La qualité des formations au RS sera-t-elle donc réservée à ceux qui pourront supporter le reste à charge ou aux entreprises qui abonderont pour “aider” leurs salariés ?
L’inégalité des chances face au ticket modérateur du CPF
Jusqu’ici, le CPF était un succès démocratique. La réforme 2026 introduit un double obstacle financier :
Dans un contexte de tension actuelle sur le pouvoir d’achat, ce reste à charge peut devenir prohibitif. Le risque est de voir le CPF redevenir un outil pour les « bien nantis » capables d’autofinancer le surplus, ou de replacer le salarié sous la dépendance de l’employeur via la recherche d’abondements indispensables pour couvrir les frais.
L’impact pour les organismes de formation : des dindons de la farce.
Les organismes de formation vont devoir faire face à une concentration des budgets sur des formations « moins nombreuses et régulées ».
La réforme du CPF nous impose donc de repenser les stratégies pour équilibrer survie économique et bénéfices rendus sans concession pour la qualité. C’est un vaste chantier de reconstruction sur des sables mouvants…
Axes stratégiques pour la survie des apprenants et des OF !
Engagé pour la réussite de tous, Audavia a toujours fait le choix de la qualité notamment avec des programmes de formation sur mesure.
Aujourd’hui, nous devons trouver des remèdes internes, comme le ferait un organisme vivant face à un virus menaçant son équilibre biologique.
Quelle liberté de choix pour 1 500 € ?
Avec ce nouveau plafond, seules certaines formations restent 100% finançables avec toutefois le reste à charge nouvellement institué de 150 €.
Voici une liste accessible à la seule initiative des individus qui ne peuvent assumer un reste à charge au-delà du ticket modérateur de 150 € :
En dehors de ces thématiques, pour accéder à des programmes plus onéreux et/ou plus avancés en termes de compétences, il faudra compter sur le co-financement de son employeur.
Ainsi certaines entreprises avaient déjà mis en place une stratégie de formation au bénéfice de leurs salariés. Audavia accompagne un de ses clients qui a fait le choix d’une stratégie 50/50 pour le financement de formation en anglais de ses salariés : 20h financées par l’entreprise et 20h financées par le CPF des stagiaires.
Puisque le salarié est maintenant privé de sa liberté de choix, l’implication agile des entreprises et des OF est désormais incontournable pour valoriser les compétences au sein des organisations, retenir les talents et renforcer l’image de marque employeur.
En résumé
La réforme de 2026 transforme le CPF d’un droit à l’initiative du salarié en un système contraint par des plafonds financiers rigides pour le Répertoire Spécifique. Ce tournant risque de fragiliser l’égalité des chances en imposant un reste à charge prohibitif aux salariés les moins aisés.
Pour les organismes de formation, l’enjeu est désormais de conjuguer agilité financière et excellence pédagogique afin de préserver l’utilité réelle des parcours.
Les entreprises vont également devoir repenser leurs approches pour préserver leur attractivité et leurs performances.
La liberté de se former ne doit pas devenir un luxe, mais rester un moteur de progression accessible à tous.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
6 actions concrètes pour remotiver un salarié démobilisé en 2026
Aujourd’hui, alors que le rapport au travail a profondément muté vers une quête de sens et de flexibilité, voir un talent s’éteindre est un luxe que peu d’entreprises peuvent se permettre. Le taux d’engagement des salariés en France stagne autour de 7 %, et le coût du désengagement est estimé à environ 13 250 € par an et par salarié. À l’inverse, une équipe motivée génère jusqu’à 23 % de rentabilité supplémentaire.
Comment remotiver un collaborateur « en retrait » ? A quel moment la séparation est inéluctable ? Nous avons interrogé Olga Pakhomova, coach professionnelle certifiée sur les actions concrètes et actionnables pour agir rapidement et efficacement.
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Le diagnostic : Identifier pour mieux remotiver
6 actions concrètes pour relancer la machine
Situations de remotivation avec Olga Phakomova
Nos formations anti-démotivation
Quelques articles pour approfondir le sujet
Le diagnostic : Identifier pour mieux remotiver
Avant d’agir, il faut comprendre. La démobilisation peut venir d’un manque de reconnaissance, d’un flou sur les missions ou d’un déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Mais attention, la responsabilité est partagée car motivation et engagement sont l’affaire de tous.
Comment différencier une simple fatigue passagère d’un décrochage ?
Le tout premier signe à diagnostiquer est la durée dans le temps. Comportement changeant, mutisme, lassitude, Olga Phakomova nous éclaire.
Le rôle du manager : introspection et capacité à diagnostiquer
Pour remotiver un salarié, faut-il que les managers soient eux-mêmes engagés. Selon le rapport Gallup, seulement 27% des managers se disent engagés. L’introspection est alors indispensable avant même de pouvoir identifier la démotivation et aider son équipe.
Avant d’aider son équipe, le manager doit s’assurer de son propre niveau d’engagement. Il doit briser son isolement, échanger avec ses pairs et identifier ce sur quoi il a le contrôle pour retrouver son propre élan.
6 actions concrètes pour relancer la machine
1. L’entretien de « re-onboarding »
Repartir de zéro comme si le collaborateur venait d’arriver : redéfinir sa fiche de poste, ses aspirations et ses outils. Parfois, une simple mise à jour des attentes suffit à dissiper les malentendus.
Si la perte de motivation fait suite à un échec (objectifs non atteints, promotion refusée), le manager doit s’évertuer à redonner du sens.
2. Le « Job Crafting » et les micro-objectifs
Le job crafting consiste à modifier son poste de travail en fonction de ses compétences et préférences en termes de conditions de travail et d’environnement. Cela inclut de remodeler une partie de ses missions. Par exemple si un collaborateur aime l’organisation mais déteste le reporting, peut-être peut-il échanger certaines tâches avec un collègue…
Le job crafting couplé à la mise en place de micro-objectifs permet alors d’endiguer l’installation d’un stress intense au travail et le sentiment que la montagne est bien trop haute à gravir. L’enjeu est alors de réduire la charge mentale sans freiner la productivité et d’instaurer un sentiment de progression, premier moteur de la dopamine au travail !
Dans cette perspective, le manager doit faire la différence entre ce qui est réellement « urgent » et ce qui est « important » et anticiper les demandes avec des délais réalistes pour soulager la pression et transformer les objectifs annuels en victoires hebdomadaires.
3. La reconnaissance des efforts avant les résultats
Valoriser l’initiative et pas seulement le résultat final ! La reconnaissance augmente l’engagement de 69% et elle s’incarne mieux dans un “merci” spécifique que dans une prime anonyme en fin d’année. La reconnaissance est avant tout la mise en valeur de l’individu.
4. Instaurer le feedback informel
C’est une manière de donner le pouvoir au collaborateur et de lui laisser une place pour s’exprimer et exposer ses besoins sans jugement. Au-delà de l’entretien annuel classique, instaurer des « conversations continues » entre le manager et le salarié est une bonne pratique anti-démotivation.
5. L’accès à une formation « passion »
La formation continue est un moteur essentiel de motivation. Mettre en place une formation courte sur un sujet qui “anime” un collaborateur (même indirectement lié à son poste) montre que l’entreprise mise sur son avenir à long terme.
Rappeler au salarié qu’il doit être acteur de la solution et qu’il peut exprimer ses besoins en toute confiance.
6. Le projet transverse
Confier un projet transverse avec un budget limité et une autonomie totale, en accord avec les aspirations du collaborateur est l’occasion pour lui de se revaloriser en dehors du cadre habituel de ses missions.
Situations de remotivation avec Olga Phakomova
Comment un manager démotivé a-t-il pu agir sur son propre engagement avant d’essayer d’aider son équipe ?
Avez-vous un cas concret d’action de reconnaissance non financière qui a eu un impact fort sur la motivation d’un salarié ?
D’après votre expérience personnelle, comment s’automotiver quand on s’est senti désengagé ?
Nos formations anti-démotivation
Quelques articles pour approfondir le sujet
En résumé
Remotiver un salarié aujourd’hui relève d’un véritable partenariat entre l’entreprise et l’individu. Comme le cite Olga Pakhomova, la clé réside dans la capacité à sortir du « cul-de-sac » pour explorer de nouvelles voies, qu’il s’agisse de job crafting, de feedback informel, ou simplement d’une écoute sincère où les salariés en difficulté se sentent légitimes pour exprimer leurs besoins et leurs solutions.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Pourquoi la formation est le premier moteur de motivation et de rétention ?
Le rapport Future of Job 2025 du World Economic Forum pointe du doigt l’obsolescence et la transformation de 39% des compétences actuelles d’ici 2030. Une projection qui peut s’avérer perturbante aussi bien pour les entreprises que les salariés. Comment rester motivé et engagé si l’avenir ne fait pas figure de sécurité ? La formation professionnelle est ainsi la première réponse pour sécuriser la performance. Aujourd’hui, c’est le premier levier de la reconnaissance et de la motivation pour les salariés qui voient l’apprentissage continu au travail comme un levier aussi crucial que le salaire ou le sentiment d’utilité.
“Globalement, les employeurs prévoient que 39 % des compétences fondamentales des travailleurs évolueront d’ici 2030. Si cela représente une évolution significative des compétences, ce chiffre est en baisse par rapport aux 44 % enregistrés en 2023. Ce constat pourrait s’expliquer notamment par l’importance accrue accordée à la formation continue […]” souligne le rapport Futur of Job.
Cet article met en lumière l’identité remarquable de la formation professionnelle continue tant au niveau de l’engagement des talents qu’au niveau de la vitesse d’efficacité opérationnelle des compétences acquises.
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La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié
Interview : retour terrain
10 compétences essentielles pour l’employabilité
Apprendre dans le flux de travail
Nos articles pour aller plus loin
La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié
L’employabilité grâce à l’acquisition de compétences transférables est, de nos jours, l’enjeu premier de la formation continue. Mais au-delà, quand une entreprise offre la possibilité de monter en compétences, les salariés le perçoivent comme une preuve de reconnaissance, source de motivation et d’engagement.
La formation est une preuve de reconnaissance
Investir dans la formation d’un collaborateur est un message fort de reconnaissance existentielle. C’est la preuve que l’employeur reconnaît la valeur du salarié et son potentiel, tous deux méritant l’investissement dans la montée en compétences. Ainsi, en offrant des perspectives d’évolution, l’entreprise transforme la peur de l’insécurité et de l’obsolescence (notamment face à l’IA) en une dynamique de confiance, de motivation et d’engagement.
Apprendre pour s’engager
Le lien entre apprentissage et bien-être n’est plus à prouver. Psychologiquement, l’accès à la maîtrise de nouveaux outils ou à l’acquisition de nouvelles compétences personnelles comme le leadership, la communication impactante, réduit considérablement le stress lié à l’insécurité, au sentiment d’incompétence. L’apprentissage est un véritable moteur de confiance en soi et de motivation engageante.
Interview : retour terrain
Nous avons recueilli la vision et l’opinion de Michel J., directeur Customer Sucess Europe au sein d’un grand groupe, concernant les bénéfices de la formation sur son développement de carrière. Il souligne notamment un engagement renforcé, une plus grande confiance en soi, et une meilleure capacité d’adaptation aux transformations.
Enfin si pour Michel, la formation n’est pas un critère à lui seul de fidélité à son entreprise, elle joue néanmoins un rôle essentiel dans l’engagement et la sécurisation de son développement professionnel.
De quand date votre dernière formation et quel impact a-t-elle eu sur votre quotidien professionnel ?
Vous sentez-vous plus en confiance et plus motivé depuis ? Comment cela se manifeste concrètement ?
Quels types de formations trouvez-vous les plus utiles dans le monde professionnel actuel pour se sentir en sécurité en termes d’employabilité ?
La possibilité de se former est-elle pour vous un critère de fidélité à votre entreprise actuelle ?
Pensez-vous que le manque de formation puisse être une source de stress ou de désengagement de nos jours ?
Comment percevez-vous l’investissement de votre employeur dans votre développement des compétences ?
Selon vous, dans un contexte d’obsolescence rapide des compétences actuelles, face aux transformations dues aux technologies IA, quelle place doit avoir la formation professionnelle continue ?
10 compétences essentielles pour l’employabilité
Parmi la liste des 10 compétences de base attendues par les employeurs, recensée par le rapport Futur of Job, la motivation et la conscience de soi figurent au top 5 des core skills : l’état d’esprit du salarié est donc devenu une compétence professionnelle à part entière.
Apprendre dans le flux de travail
La formation professionnelle revêt donc une identité remarquable : elle est le pont entre la nécessité de performance des entreprises et l’impératif de quête de sens et de motivation des salariés. Elle doit être pensée pour devenir un flux constant agile et épouser le flux de travail, comme le souligne Michel J. dont la formation a été initiée en 2021 et continue d’être effective.
Le time to skill, ou vitesse à laquelle une compétence apprise devient opérationnelle, est le nouvel enjeu : Il s’agit alors de penser des formats de formation intégrés dans le flow de travail, pensés sur-mesure en concertation avec les entreprises pour former les bonnes personnes, au bon moment dans une perspective d’opérationnalité et de performance à court et moyen terme.
A long terme, dans un monde professionnel, économique et social où les compétences doivent sans cesse s’actualiser pour sécuriser l’emploi, une seule vérité demeure, celle énoncée par l’un des grands industriels du XXème siècle, Henry Ford : « La réelle sécurité qu’un homme puisse avoir en ce monde, c’est une réserve de connaissances, d’expériences et d’aptitudes. »
Nos articles pour aller plus loin
En résumé
Aujourd’hui, les entreprises envisagent la motivation des salariés comme une véritable compétence professionnelle de base. Elles savent également que leur performance est étroitement liée à la fidélisation et rétention des talents en investissant dans leur montée en compétences.
La formation professionnelle continue est aujourd’hui intégrée dans une culture d’apprentissage permanent. Elle doit être fluide, quotidienne, valorisée et au cœur des stratégies pour construire des entreprises humaine et performantes.
Découvrez nos formations sur mesure . Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Strong : l’inventaire puissant pour réorienter sa carrière
La reconversion professionnelle est vue par 84% des actifs comme une étape normale dans la vie professionnelle. Une étude IFOP consacrée « au regard des salariés » révèle que 44% souhaitent changer de métier radicalement. Or 71% d’entre eux n’osent pas franchir le cap car ils trouvent cela trop difficile. Pour plus de la moitié d’entre eux, ils souhaitent être accompagnés par un professionnel (57%) ou les RH de leur entreprise (55%).
Audavia détaille les forces de l’inventaire d’intérêts professionnels Strong®, aux côtés d’Amandine Carrier – consultante en évolution de carrière et certifiée Strong – et liste les accompagnements disponibles pour ceux qui souhaitent se réorienter professionnellement.
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Franchir le cap : bilan de compétences et test Strong
Interview : explication détaillée par Amandine Carrier
Les dispositifs pour réussir votre (re)orientation ou reconversion
Suggestions de formations selon les profils RIASEC
Nos articles pour aller plus loin
Franchir le cap : bilan de compétences et test Strong
83% des actifs estiment que la reconversion professionnelle est possible à tout âge. Mais un des nombreux freins est le manque de confiance et la peur du saut dans l’inconnu. Ainsi se faire accompagner est essentiel : première étape avec le bilan de compétences au cours duquel le test Stong est souvent utilisé pour résoudre les problématiques d’orientation et de repositionnement professionnel.
Qu’est-ce que l’inventaire Strong ?
Le Strong est plus qu’un simple questionnaire de personnalité ; c’est un puissant outil d’évaluation des intérêts professionnels qui permet de mettre en parallèle ces derniers avec les traits de personnalité.
S’appuyant sur près de 90 ans de recherches, cette méthode garantit des résultats fiables et réalistes grâce à des mises à jour régulières basées sur les métiers actuels et des méthodes psychométriques strictes.
A quels profils d’individus est destiné le Strong ?
La force de l’outil Strong réside dans sa polyvalence : il s’adresse à tous les profils souhaitant identifier des secteurs d’activité inspirants tels qu’un étudiant indécis, un salarié souhaitant évoluer en interne, ou encore une personne envisageant une réorientation radicale.
Interview : explication détaillée par Amandine Carrier
En quoi l’inventaire Strong se distingue-t-il des bilans de compétences ou des tests de personnalité pour se concentrer spécifiquement sur les intérêts ?
Il est reconnu comme un outil puissant par rapport à d’autres tests plus généraux ? Sur quoi cela repose-t-il ?
Concrètement, à quoi doit-on s’attendre en termes d’investissement temps et de processus, du questionnaire en ligne jusqu’à la restitution ?
Qu’est-ce que le modèle RIASEC au cœur du Strong ? Comment permettent-ils de mettre des mots sur son mode de fonctionnement quotidien ?
Est-il vrai que le Strong peut révéler des pistes professionnelles auxquelles on n’aurait jamais pensé ? Avez-vous vécu des situations où le Strong a été une révélation pour la personne ? Et où le changement a été radical ?
Le test nécessite un praticien certifié. Pourquoi ? Quelle est la valeur ajoutée de cet accompagnement humain par rapport à un simple résultat algorithmique ?
Si vous deviez résumer en une phrase ce qu’un candidat gagne en passant le Strong, au-delà d’une liste de métiers, que diriez-vous ?
Les dispositifs pour réussir votre (re)orientation ou reconversion
Si l’inventaire Strong donne une direction, plusieurs leviers sont à disposition pour concrétiser son projet.
L’accompagnement à l’orientation et à la réflexion
Les dispositifs de financement et de transition
Suggestions de formations selon les profils RIASEC
Selon les pistes révélées par le test Strong, voici quelques formations pour franchir le cap de la reconversion ou (re)orientation.
Profil artistique ou investigateur : aime créer ou résoudre des problèmes
Formations digital et informatique : UX/UI Design, développement web (WordPress, Python), stratégie digitale, référencement seo…
Profil entreprenant : leader et influenceur
Profil social : épanoui au contact de l’autre
Ressources Humaines et Management : gestion des RH et management de projet ou d’équipe.
Profil conventionnel : à l’aise avec les tâches administratives et procédures
Comptabilité et Gestion : comptabilité générale, analytique et logiciels de gestion (Sage, EBP).
Nos articles pour aller plus loin
En résumé
Changer radicalement de métier ou affiner ses possibilités d’évolution dans un même domaine est l’occasion de faire le point sur les intérêts réels en lien avec la personnalité. L’inventaire Strong met des mots sur ce qui motive naturellement les individus pour s’épanouir professionnellement. Il révèle des pistes de métiers, parfois insoupçonnées, et le mode de fonctionnement de chacun. Afin de choisir l’orientation et la formation la plus pertinente pour un projet durable, le Strong est très souvent utilisé lors de bilans de compétences.
Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.
Votre satisfaction avant tout !
De nombreux stagiaires ont suivi nos formations. Notre approche sur mesure ainsi que la qualité de nos intervenants leur ont plu comme en témoignent les chiffres :
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taux de satisfaction des stagiaires
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Audavia est un organisme de formation à taille humaine spécialisé dans la mise en place de solutions de formation sur mesure.
Que ce soit de l’analyse de vos besoins à la réalisation d’actions de formation personnalisées, ou bien encore de la recherche de financement à la gestion administrative, nos équipes sauront vous accompagner tout au long de chaque étape
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