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Test Hogan : révèle (aussi) le « côte sombre » des leaders en quête de réussite

Pour les dirigeants et top managers, le leadership est essentiel mais parfois leurs comportements impactent involontairement et négativement la collaboration au sein des équipes. Comment identifier et corriger ces déraillements potentiels ? Grâce aux inventaires de personnalité Hogan, un outil d’évaluation de la personnalité en entreprise, l’un des leaders dans le monde et de plus en plus connu et reconnu en France.
Ils proposent une approche unique centrée sur la réputation – et non sur l’identité- et met en exergue, en plus de la personnalité classique, et de valeurs profondes, le côté sombre de chacun. Ainsi, Hogan est une solution puissante pour les managers et dirigeants soucieux d’aligner leurs intentions avec l’impact réel de leurs actions.

Audavia vous propose d’explorer la puissance et l’application de cet outil, à travers l’interview de Géraldine de Saint Salvy , coach, formatrice en management et certifiée Hogan Assessments.

« Hogan Assessments souligne une distinction essentielle entre l’identité – la manière dont nous nous percevons – et la réputation, c’est-à-dire la façon dont les autres nous voient. Une différence entre « intention » et « impact », c’est là tout le secret. » – Géraldine de Saint-Salvy

L’inventaire Hogan en 4 points clés :

Le test Hogan est un outil d’évaluation innovant destiné aux top managers et dirigeants pour améliorer leurs performances.

Il mesure la réputation (la perception d’autrui) plutôt que l’auto-perception (l’identité), ce qui est plus prédictif de la performance managériale.
Il innove en mettant en lumière le « côté sombre », ou les dérailleurs, des individus et les risques de déraillement, permettant ainsi d’anticiper ou de désamorcer des situations difficiles.
Bien qu’individuel, le test Hogan a un impact positif et collectif sur la collaboration d’équipe.

Interview : Le test Hogan décrypté par Géraldine de Saint Salvy

Géraldine de Saint-Salvy est certifiée Hogan Assessments – distribué en France par le cabinet Authentic Talent Consulting.

Qu’est-ce que le test Hogan ? Quand est-il apparu ?

Hogan Assessments est l’une des méthodes d’évaluation de la personnalité les plus solidement étayées scientifiquement en psychologie organisationnelle. S’appuyant sur près de quarante ans de recherche, cette suite d’outils, développée en 1987 par les Drs Robert et Joyce Hogan, constitue la première batterie de tests de personnalité conçue spécifiquement pour prédire la performance professionnelle.

Quelle est la place du test Hogan au sein des entreprises ? Est-il connu et quel est le périmètre de pratique du test ?

Hogan est aujourd’hui un standard international pour l’évaluation de la personnalité en entreprise, on parle d’ « inventaires de personnalité », utilisé en particulier chez les cadres, managers et dirigeants. Il est présent dans plus de 70 pays, traduit en plus de 40 langues.
En France, il est désormais utilisé dans les entreprises, les cabinets de recrutement, les cabinets de conseil… Hogan permet d’analyser les styles de leadership, les comportements sous stress, les moteurs de performance, les leviers de motivation. Il est principalement utilisé en recrutement, en assessment centers, en gestion des talents et en coaching de dirigeants, pour mieux anticiper les risques managériaux et sécuriser les décisions RH.

Quelle est la mesure d’efficacité rapportée ?

Les organisations rapportent un ROI moyen de 2 à 5 fois le coût de l’évaluation grâce à la baisse du taux d’échec de nouvelles recrues et à la hausse de la productivité.

Quels sont les situations concrètes pour lesquelles les managers ou dirigeants vous sollicitent ?

En tant que coach, les managers et dirigeants me sollicitent principalement dans des phases clés de leur parcours : prise de poste, élargissement de périmètre, management d’équipes en croissance ou situations de tension. Ils cherchent avant tout à développer leur leadership, ajuster leur posture managériale, gagner en impact, renforcer leur confiance en eux et mieux embarquer leurs équipes.

Proposez-vous systématiquement le test Hogan ? Avez-vous quelques exemples terrain ?

Mon rôle est de les accompagner de façon très opérationnelle, au plus près de leurs enjeux terrain. Je ne propose pas systématiquement Hogan Assessments mais j’avoue qu’il est un outil essentiel dans mes accompagnements pour identifier les besoins de développement et construire un programme sur mesure, combinant formation ciblée et coaching, en lien direct avec leurs objectifs business et humains.
J’ai accompagné un directeur commercial promu rapidement, reconnu pour sa performance individuelle mais en difficulté avec son équipe. Hogan a révélé un fort besoin de contrôle sous stress. Nous avons travaillé sur le lâcher-prise et la responsabilisation, avec un coaching ciblé, ce qui a transformé son style de leadership.

Si l’on part du principe qu’un manager a toujours de bonnes intentions mais que l’impact de ses comportements peut néanmoins être négatif sur les collaborateurs, comment le test Hogan peut-il amener à un rééquilibrage ?

Hogan est particulièrement puissant parce qu’il met en lumière l’écart entre les intentions du manager et la manière dont ses comportements sont perçus par les autres. Les managers veulent bien faire c’est certain, mais sous pression, certains réflexes s’amplifient : besoin de contrôle, impatience, perfectionnisme ou prise de distance.
Hogan permet de rendre ces mécanismes visibles, sans jugement, en identifiant les “zones de dérive” en situation de stress. À partir de cette prise de conscience, on travaille sur des leviers très concrets : ajustement de posture, modes de communication, gestion de la pression et nouvelles stratégies d’influence. L’objectif n’est pas de changer la personnalité du manager, mais de l’aider à mieux réguler ses comportements pour préserver la performance et l’engagement de ses équipes.

Hogan se distingue par son approche centrée sur la réputation plutôt que sur l’identité. En quoi cette approche est-elle fondamentalement plus prédictive de la performance managériale?

L’approche Hogan est puissante parce qu’elle ne s’intéresse pas uniquement à ce que le manager pense de lui-même, mais à l’impact réel qu’il a sur son environnement. L’identité relève de l’intention, tandis que la réputation reflète l’expérience vécue par les équipes, les pairs et l’organisation. Or, en management, ce sont les comportements observables et répétitifs qui conditionnent la performance collective.
En analysant les réactions en situation de pression, les biais comportementaux et les routines relationnelles, Hogan permet d’anticiper les zones de friction, de désengagement ou au contraire de mobilisation. Cette capacité à relier traits de personnalité, comportements et impact terrain rend l’outil particulièrement prédictif de la performance managériale, car la performance ne se joue pas sur ce que le manager “est”, mais sur ce qu’il fait vivre à son équipe au quotidien.

Pourriez-vous illustrer avec un exemple de profil Hogan où la perception (réputation) est très éloignée de l’auto-perception (identité) ?

Oui bien sûr, j’ai coaché un manager senior qui se percevait comme très accessible, bienveillant et orienté “solutions”. Son profil Hogan montrait pourtant un fort score sur des facteurs de contrôle et de scepticisme sous stress. Concrètement, ses équipes le vivaient comme imprévisible, critique et peu à l’écoute, surtout en période de tension.

Quelle sont les réactions en cas de décalage et l’impact que cette prise de conscience a eu sur l’équipe ?

La première réaction face au décalage a souvent été la surprise, parfois un léger déni, puis un vrai moment de bascule : il a compris que son intention positive était masquée par ses comportements sous pression.
Nous avons travaillé sur des ajustements très concrets avec un plan d’action personnalisé, pas à pas, avec des objectifs et des critères d’atteinte : impact de sa communication, leadership, confiance en soi, délégation … En quelques mois, le climat d’équipe s’est apaisé, la sécurité psychologique a augmenté et l’engagement s’est renforcé. L’équipe a gagné en autonomie car elle ne travaillait plus dans la crainte, mais dans la confiance.

La mesure du « côté sombre » ou dérailleurs est un aspect innovant de ce test. Pouvez-vous développer ?

Ce qui rend le Hogan particulièrement innovant, c’est sa capacité à mettre en lumière non pas les défauts, mais les forces qui peuvent se transformer en excès sous pression. On parle de “dérailleurs” : des comportements contre productifs qui apparaissent quand le niveau de stress, de fatigue ou d’enjeu devient élevé.

Comment la prise de conscience des risques de déraillement a permis de « sauver » une situation, soit en l’anticipant soit en la désamorçant ?

J’ai par exemple accompagné un directeur d’usine très performant, reconnu pour son exigence et sa rapidité de décision. Son Hogan montrait un risque élevé de “perfectionnisme” et de “contrôle” en situation de stress. Avant l’accompagnement, son équipe commençait à s’épuiser, l’initiative baissait et le climat devenait tendu.
La prise de conscience a été un vrai tournant. Il a compris que sa quête de qualité, pourtant positive, avec une bonne intention de tirer tout le monde vers le haut, était vécue comme de la défiance. Nous avons travaillé sur des rituels simples : différencier l’exigence du micro-management, expliciter la confiance, ritualiser les feedbacks positifs.

Avez-vous eu un retour d’expérience concret sur les bénéfices ?

Quelques mois plus tard, il m’a confié : « J’ai compris que je ne devais pas baisser mon niveau d’exigence, mais changer la manière dont je le fais vivre. Mon équipe respire à nouveau. »
Le “côté sombre” devient alors un levier de prévention : on n’attend pas le conflit ou la tension, on apprend à se connaître, à identifier les signaux faibles et à ajuster avant que la situation ne se dégrade.

Le Hogan est un test individuel qui a un impact collectif. Comment traduisez-vous les résultats individuels d’un leader en plan d’actions concrètes pour améliorer la collaboration avec son équipe ?

Le Hogan est individuel dans sa passation, mais sa finalité est clairement collective : impact pour le manager lui-même, enjeux pour ses équipes et son environnement. On construit un plan d’actions concret, centré sur l’impact réel sur l’équipe : ce que je renforce (capitaliser sur ce que je fais déjà de bien), ce que je régule, ce que j’arrête de faire, ou l’on choisit d’axer 3 objectifs sur lesquels l’on va travailler en partageant son ambition et ses résultats avec son RH référent ou son manager.

Peut-on utiliser le Hogan pour les membres de l’équipe également ?

Hogan peut également être proposé à l’échelle d’une équipe afin d’en cartographier les dynamiques. J’intègre alors une lecture collective des profils pour identifier les complémentarités, les zones potentielles de friction et les leviers d’engagement. Cette approche met en lumière les rôles naturels au sein du groupe : qui apporte de la sécurité, qui impulse le mouvement, qui questionne, qui structure.
On ne cherche pas à formater les personnes, mais à créer une meilleure compréhension mutuelle. Résultat : moins de malentendus, plus de fluidité, une responsabilité collective renforcée et une collaboration nettement plus efficace.

Quel est l’impact pour les RH de pratiquer ce test ? Avez-vous des constats à partager ?

Pour les RH, le Hogan est un vrai levier stratégique. Il permet de fiabiliser les décisions de recrutement et de mobilité, d’anticiper les risques managériaux et de construire des parcours de développement individualisés. Beaucoup constatent que l’outil transforme leur regard : ils passent d’une lecture souvent intuitive à une lecture objectivée et structurée des comportements et motivations.
L’impact se voit aussi dans la gestion des talents : identification des hauts potentiels, préparation des successions et mise en place de programmes de développement ciblés.

Vous recommanderiez la formation Hogan aux services des ressources humaines ?

Certains RH choisissent même de se certifier à Hogan pour être autonome sur la partie talent acquisition ou talent development dans les restitutions et le coaching interne, renforçant ainsi la valeur ajoutée de la fonction RH.
Sur le terrain, le constat est clair : les managers et dirigeants perçoivent mieux leurs forces et zones de vigilance, et les RH disposent d’outils concrets pour accompagner les équipes et sécuriser les décisions stratégiques.

Déroulement du test Hogan

Le test Hogan se compose de trois questionnaires ou modules principaux :

le HPI (Hogan Personality Inventory) qui mesure la personnalité “normale” au travail,
le HDS (Hogan Development Survey) qui évalue les comportements à risque ou “côté sombre”
MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) qui explore les motivations et valeurs professionnelles.

Durée du test Hogan

Le test, qui regroupe 560 questions, dure environ 45 minutes, à raison de 15 min par module :

HPI : environ 206 questions
HDS : 154
MVPI : 200

Forme des questionnaires Hogan

Les questions sont simples et affirmatives, souvent sous forme d’échelle d’accord en 4 points (de pas du tout d’accord à tout à fait d’accord).

« Par exemple, le HPI peut demander : « Je préfère planifier les choses à l’avance plutôt que d’improviser », le HDS : « Sous pression, je peux devenir très critique envers les autres », et le MVPI : « Je suis motivé par des postes qui offrent beaucoup de reconnaissance sociale » – Géraldine de Saint-Salvy

Modalité de passation du Hogan

Le test se passe en ligne, dans un environnement sécurisé. Les résultats sont normés scientifiquement et toujours restitués de façon personnalisée, avec un focus sur l’impact professionnel et la mise en place d’un plan d’actions concret.
Il n’est pas possible de « tricher » en passant les inventaires Hogan : les échelles de validité internes détectent rapidement toute tentative de réponse « réfléchie ».

Nos formations pour renforcer son leadership

Savoir évaluer ses collaborateurs efficacement
Le leadership
Le management et leadership et l’impact émotionnel
Savoir motiver ses équipes
Les techniques de co-développement

Quelques articles pour aller plus loin

En résumé

Hogan Assessments est un outil stratégique au service de la performance durable et du bien-être en entreprise. Il dépasse la simple auto-évaluation pour fournir une image fidèle et prédictive de la performance managériale en se concentrant sur la réputation des leaders.
Il offre aux organisations les clés pour transformer les résultats individuels des leaders en leviers d’action collectifs concrets afin d’améliorer la dynamique collective, d’éviter des crises coûteuses en anticipant les déraillements. Pour les RH et les dirigeants, l’adoption du Test Hogan est un pas décisif vers un leadership plus conscient.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Du candidat au dirigeant : à chaque étape de carrière son test de personnalité

Comprendre l’humain est devenu le défi numéro un des entreprises pour assurer la pérennité de leur organisation et l’épanouissement des collaborateurs. Pour cela, près d’une entreprise sur deux en France utilise aujourd’hui des tests de personnalité. DISC, Process Com , Hogan, Sosie, Strong… chacun est spécifique à un besoin et une étape clé de la carrière professionnelle.

Cet article ouvre le bal avec le Process Communication Model qui met en lumière les arcanes du relationnel et de la communication entre managers et collaborateurs. Entretien avec Hélène Morice – formatrice experte Process Com, intervenante pour Audavia.

Interview d’Hélène Morice : la Process Com
Tests de personnalité et évolution de carrière
Les détecteurs de potentiel et de soft skills lors du recrutement
Sécuriser les postes à responsabilité
Les tests pour mieux travailler ensemble
Diriger et manager sous pression sans dérailler
Le test Strong pour la réorientation professionnelle

Interview d’Hélène Morice : la Process Com pour mieux se comprendre et gérer les situations de stress

La Process Com est un modèle de communication créé par le psychologue Taibi Kahler et développé avec la NASA. L’ambition était de former les équipages d’astronautes afin de renforcer leur collaboration, même en situation de crise.

Cet outil est axé sur la relation à soi et à l’autre à travers des comportements directement observables. Pourquoi ? Parce que communiquer avec l’autre, c’est parfois parler une autre langue. Et plus on est de collaborateurs, plus il faut pouvoir manier divers langages !

Pouvez-vous approfondir ce parallèle avec les langues ?

« La Process Com est un inventaire de nos manières de communiquer, plus qu’un test. Taibi Kahler a identifié six types de personnalités selon la manière de voir le monde à travers ses propres convictions, ses émotions, son imagination…. Ainsi chaque individu à son propre langage et sa propre lecture. Quand il s’agit de communiquer entre individus, cela revient à pratiquer plusieurs langages différents. Et quand le dialogue n’est pas possible, les difficultés commencent. »

Comment cela se traduit au sein de l’entreprise ?

« La Process Com est souvent destinée aux managers, dirigeants et collaborateurs d’une équipe. Si l’on regarde par le prisme managérial, ces différents langages au sein d’une équipe peuvent provoquer des points de friction entre individus. Précisément, on a tous le réflexe de se dire « je fais comme j’aimerais que l’on me fasse ». Or c’est un biais à l’origine de difficultés relationnelles et de communication, et donc de stress. En situation de crise, cela peut prendre des proportions néfastes. »

S’il s’agit de comprendre le langage et le fonctionnement de chacun, faut-il envisager une formation Process Com en équipe ?

« Idéalement, oui. Il y a un énorme avantage pour un manager à suivre les deux jours de formation avec son équipe. En effet, chacun va découvrir son propre mode de fonctionnement mais aussi celui des autres en temps réel. C’est bénéfique pour tout le monde. D’un autre côté, j’ai aussi animé des sessions où seuls les managers étaient présents. Dans ce cas, ils repartent avec un lexique des six types de personnalités et ce sera à eux de les identifier chez leurs collaborateurs. C’est moins immédiat. »

Quels sont les principaux motifs pour lesquels vous êtes sollicitée ?

« J’ai eu des managers qui souhaitaient offrir à leurs collaborateurs une formation Process Com car eux-mêmes en avaient tiré de grands bénéfices. Un autre motif peut être l’envie de créer une véritable intelligence collective et cohésion d’équipe, soit lorsqu’il y a des difficultés au sein de l’équipe soit lorsqu’on cherche à savoir comment travailler avec divers profils métiers. Ce n’est pas le même langage entre commerciaux, scientifiques et créatifs ! Enfin, dans les situations de crise et de stress. »

Concrètement, comment ça se passe ? Avez-vous eu des feedbacks de managers après une session de formation ?

« Tout d’abord il y a l’inventaire pour déterminer quelle est la structure de personnalité car chacun en a un peu de chaque type. C’est un outil d’état des lieux. Ensuite, puisque la Process Com est basée sur des comportements observables, on construit un plan d’action pas à pas. Par exemple, on va creuser ce qui se joue lors de situations de stress qui sont source de comportements nocifs. On identifie les séquences de stress et les conséquences puis on met en place les premiers jalons pour améliorer les choses ou sacraliser ce qui fonctionne déjà bien. Les managers mettent en œuvre les actions conseillées et testent en temps réel. Certains managers qui n’arrivaient pas à communiquer avec des collaborateurs ont progressé. »

Vous parlez de pas à pas, cela veut dire que l’on peut suivre une formation en Process Com plusieurs fois ?

« Oui bien sûr. Car nous continuons à apprendre et à découvrir, et à chaque fois l’individu va aller chercher des choses différentes. C’est comme explorer une langue, chacun va travailler un ou deux points clés comportementaux. Une fois incarnés et automatisés, on peut aller plus loin pour progresser. C’est comme les langues, on ne peut pas les apprendre toutes en même temps ! »

Selon vous, quel est le grand bénéfice de la Process Com ?

« Quand il y a des points de fragilité et donc du stress, Le process communication model ou PCM est un outil qui permet de prendre soin de soi mais aussi des autres. C’est un outil complet, issu de l’analyse transactionnelle, qui permet aux parties prenantes de se mettre sur les mêmes canaux de communication et donc de créer un climat où chacun retrouve de la sérénité. »

A l’heure où la santé mentale est au centre des préoccupations, ce serait donc un outil de choix pour la qualité de vie au travail ?

« Oui car il permet de prendre conscience de ses besoins, de ses leviers de motivations et de ses séquences de stress. Il est d’abord un outil pour prendre soin de soi, puis ensuite un outil pour contribuer à la qualité des relations qu’on entretient à travers la communication. Cependant, il aide sur des moments d’énergie faible mais il n’est pas suffisant pour contrer des pathologies installées comme la dépression ou le burn-out. »

Pour finir, cet outil de prédilection est-il exclusivement réservé aux fonctions managériales et de direction ?

« Pas du tout, c’est un test qui peut être extrêmement bénéfique en recrutement. En effet, au-delà du CV, les recruteurs vont aujourd’hui chercher les compétences comportementales des candidats. Or, un entretien d’embauche est un moment hyper stressant. Pour les RH, la Process Com permet de communiquer avec le candidat sur le canal de prédilection. Cela permet d’optimiser l’échange et de mieux rentrer dans le fond de l’échange. »

Tests de personnalité et évolution de carrière

Du recrutement des candidats aux fonctions managériales et de direction, ou bien à l’heure de la reconversion professionnelle, huit tests de personnalités spécifiques permettent d’optimiser chaque étape. Décryptage.

Les détecteurs de potentiel et de soft skills lors du recrutement

Ici, Audavia met en lumière deux plateformes en ligne en plein essor et utilisées par les recruteurs pour détecter et évaluer les soft skills des candidats.
En effet, les entreprises misent aujourd’hui sur des outils ludiques et sur l’IA pour des résultats prédictifs dont voici deux exemples.

Goshaba révèle les compétences comportementales réelles avec la gamification

Pour qui : les candidats
Objectif : Goshaba est une plateforme en ligne qui exploite des technologies de jeux vidéo et les sciences cognitives pour évaluer uniquement les compétences comportementales réelles (réactivité, planification, adaptabilité, capacité à communiquer efficacement…). Elle privilégie une mesure scientifique en faveur de l’égalité des chances quel que soit l’âge, le genre ou l’origine ethnique.
Contenu : cet outil gamifié évalue les soft skills sous forme de mini-jeux. Il faut par exemple « repérer les différences dans les illustrations, mémoriser les couleurs des poissons, guider une tortue vers un étang, reconnaître les expressions du visage, compléter une histoire de dessin animé sans texte avec le meilleur résultat.» (source : reddit)

AssessFirst évalue les soft skills et les hard skills avec l’IA

Pour qui : les candidats en recrutement externe et mobilité interne
Objectif : ce test est une plateforme en ligne d’intelligence prédictive qui combine la science du comportement et l’intelligence artificielle pour prédire la réussite à un poste en évaluant le potentiel, l’engagement et la performance.
Contenu : à travers quatre modèles prédictifs, le test évalue la personnalité (modèle SWIPE), la motivation (DRIVE), la capacité cognitive (BRAIN) mais aussi les compétences techniques et les éléments de langage (VOICE).

Sécuriser les postes à responsabilité

Deux tests ont pignon sur rue lorsqu’il s’agit de recrutement à des postes à responsabilité. Le SOSIE et le PAPI sont les plus largement utilisés dans l’hexagone.

Le test SOSIE révèle les motivations

Pour qui : ce test est utilisé lors de recrutement mais également pour le développement des compétences et la gestion de carrière des employés
Objectifs : véritable référence française, ce test dresse un « sosie professionnel » en identifiant les valeurs, les traits de personnalités et les comportements. Il révèle ainsi les sources de motivation du candidat et permet de mettre en adéquation un profil avec un emploi qui sera vecteur de bien-être et d’épanouissement.
Contenu : c’est un test complet où sont « jaugés » 9 traits de personnalité (sociabilité, persévérance, estime de soi…), 12 valeurs (goût du pouvoir, recherche d’approbation, liberté d’action…) et 4 types de comportements (ouverture et contrôle, stabilité et structure).

Le PAPI évalue le comportement en milieu professionnel

Pour qui : le PAPI (Personality and Preference Inventory) est souvent utilisé avant un entretien d’embauche.
Objectifs : ce test est un inventaire des perceptions et des préférences. PAPI permet aux recruteurs d’identifier les motivations sous-jacentes des salariés, leurs besoins et leur style de travail préféré.
Contenu : le PAPI explore sept grands facteurs de la personnalité en relation avec le travail : engagement, impact et détermination, organisation et structure, ouverture d’esprit, relation, dynamique de travail, stabilité émotionnelle. Chaque facteur est évalué selon les besoins (motivations, préférences) et le rôle du candidat (manière de concevoir son rôle professionnel)

Les tests pour mieux travailler ensemble

Une fois en poste, les collaborations doivent être fluides, sans frictions et assurer la performance. Deux tests reconnus et largement utilisés permettent de mettre en place des actions pour mieux communiquer au quotidien, comprendre ses collègues et, réduire les frictions simples.

Le test DISC pour comprendre les comportements et adapter sa communication

Pour qui : les collaborateurs d’une équipe
Objectif : ce test se concentre sur les comportements observables (réactions naturelles face à divers situations) plus qu’aux traits psychologiques. Outil d’analyse comportementale, il permet au manager d’acquérir une compréhension fine des styles de communication de ses collaborateurs et ainsi de transformer et d’optimiser les relations professionnelles.
Contenu : le DISC repose sur une auto-évaluation comportementale à travers une vingtaine de groupes d’items spécifiques. A l’issue, les résultats sont présentés sous forme de 4 couleurs, chacune associée à un profil type. Rouge pour la dominance (D), jaune pour l’influence (I), vert pour la stabilité (S) et Bleu pour la conformité (C).

Le MBTI identifie les préférences psychologiques

Pour qui : les collaborateurs
Objectif : comprendre les motivations personnelles des collaborateurs pour permettre d’adapter le management en fonction de chacun et favoriser la performance d’équipe. C’est un outil de développement personnel.
Contenu : le MBTI est réalisé sous forme d’un questionnaire à choix multiples qui sonde la personnalité sur quatre dimensions : extraversion/introversion, sensation/intuition, pensée/sentiment, jugement/perception. Les résultats permettent de déterminer un profil de personnalité inscrit dans quatre grandes familles : les analystes, les sentinelles, les diplomates, les explorateurs.

Diriger et manager sous pression sans dérailler

Pour les dirigeants, et les top managers, la psychologie devient vraiment stratégique. À ce niveau, cela implique de maîtriser le stress et la complexité. Le défi réside à ce niveau dans la gestion des conflits profonds et l’anticipation de ses propres dérapages comportementaux sous pression.

Le Hogan, le test ultra poussé et innovant

Pour qui : les managers, les dirigeants mais aussi les RH
Objectif : le HOGAN fait l’inventaire de personnalité pour révéler et développer le potentiel des leaders. Il permet de mieux se connaître pour mieux diriger. Ce qui fait son innovation, est l’inventaire du « côté sombre » de la personnalité en identifiant « les dérailleurs » pour prévenir les menaces de comportements contre-productifs envers les collaborateurs. C’est le seul test qui révèle qui vous devenez sous stress. Pour les RH, c’est un outil performant de décision lors d’un recrutement à un poste de leader.
Contenu : il se déroule en trois parties pour mesurer les forces naturelles (HPI), les risques en situation de stress (HDS), et les valeurs et moteurs de performance (MVPI). Les résultats décrivent qui l’on est mais également la manière dont on est perçu, c’est-à-dire la réputation.

Ici aussi, la Process Com, encore employée par la NASA à ce jour, est utilisée pour les hauts potentiels et permet d’adapter son leadership pour chaque collaborateur. (faire lien interne avec ITW)

Le test Strong pour la réorientation professionnelle

Tout au long de la carrière professionnelle, l’envie de se réorienter peut frapper à la porte de notre motivation. Simple désir de changement ou perte de sens, le test de référence Strong est spécifiquement destiné aux personnes en reconversion professionnelle lors d’un bilan de compétences.

Pour qui : les salariés en reconversion
Objectif : le Strong met en parallèle les intérêts professionnels et les traits de personnalité des individus. Il permet de trouver des pistes de métiers où leur motivation et leurs intérêts peuvent s’exprimer dans l’activité professionnelle.
Contenu : il fait l’inventaire d’intérêts à travers un questionnaire d’environ 300 items. Il établit un classement des domaines d’activités professionnels les plus en adéquation avec les centres d’intérêts mais également les dix activités les plus compatibles.

Nos formations pour optimiser sa carrière

Audavia propose des programmes sur mesure adaptés aux étapes de carrière. Les tests de personnalités peuvent s’inscrire dans une démarche globale sur une thématique.

Nos articles pour aller plus loin

En résumé

Les tests de personnalité sont des alliés stratégiques à chaque étape de la vie professionnelle. Ils sécurisent les recrutements en révélant les soft skills, ils fluidifient la collaboration et renforcent le leadership face au stress. Enfin, lors des grands changements, ils éclairent les choix de reconversion. Côté individu, au-delà de la simple évaluation, ces outils permettent une meilleure connaissance de soi, assurant une performance durable. Pour les employeurs, ils permettent une adéquation durable entre profils et postes, vecteur de performance collective et d’épanouissement individuel.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Pourquoi l’agentivité est la compétence essentielle pour l’avenir du travail en entreprise

Les codes du monde du travail sont en pleine mutation. Une brève parue dans Les Echos du 25 juin 2025 le souligne : « Les jeunes générations veulent des coachs qui les guident et qui les motivent, pas des managers qui les supervisent au quotidien ». Cette attente, prônant l’autonomie et le sens, révèle le besoin de créer un nouveau paradigme managérial et de développer une compétence humaine fondamentale : l’agentivité.

Pour naviguer dans un environnement professionnel en pleine mutation, de plus en plus complexe et incertain, Jérémy Lamri, cofondateur du Lab RH, érige l’agentivité comme « la compétence reine » d’ici 2040.

Pourquoi est-elle si cruciale aujourd’hui pour catalyser le progrès et la performance en entreprise ? Cet article propose un décryptage complet asserti de la vision scientifique d’Hélène Sauzéon – Professeur de psychologie à l’université de Bordeaux, détachée à l’INRIA (Institut national de recherche en informatique et en automatique) – et de la vision en développement professionnel d’Olga Pakhomova – coach professionnelle certifiée.

Qu’est-ce que l’agentivité?

L’agentivité est un néologisme issu de l’anglais « agency ». Elle désigne la capacité des individus à être maîtres (agents) de leur existence dans des contextes variés comme les apprentissages, la réussite professionnelle, etc.

Plus précisément, Olga Pakhomova met l’accent sur l’autonomie qui y est liée :

« C’est la capacité de prendre les choses en main, d’être acteur de son propre changement, d’agir sans attendre d’être dirigé ou contrôlé. Par exemple, un collaborateur qui, prenant conscience que ses présentations manquent de dynamisme, décide de lui-même de travailler sa posture pour gagner en impact. »

Serions-nous tous prédisposés à l’agentivité depuis notre naissance ? Est-il possible de développer cette compétence si tel est le cas ?

L’agentivité, un concept cognitif humain universel

L’agentivité est au cœur des recherches du Professeur Hélène Sauzéon. Ces dernières portent sur le développement cognitif et psychologique et l’impact sur le développement des compétences.

« L’agentivité en psychologie du développement est bien définie dans la théorie de l’auto-détermination : il s’agirait d’une pulsion ou une énergie innée appelée motivation intrinsèque qu’ont tous les individus à tous les âges pour se réaliser. Ce besoin à s’autoréaliser, ou à se réaliser par et pour soi-même, découle de besoins innés et essentiels communs à tous les individus et qui les animent, donnent du sens à ce qu’ils font et donc les motivent ».

De quoi avons-nous besoin pour être motivé ?

Trois besoins fondamentaux sont déterminants dans la construction de l’individu pour se réaliser :

Le besoin d’autonomie : l’aspiration à être à l’origine de ses propres actions, et donc de les décider par soi-même.
Le besoin d’acquisition de compétences : l’envie de se sentir efficace et de maîtriser son environnement pour les activités qu’on a choisies et qui ont du sens pour soi.
Le besoin d’appartenance sociale aux groupes (famille, travail, amis etc…) : la nécessité de se sentir connecté aux autres, et surtout aux altérités que nous avons choisies.

Le professeur Hélène Sauzéon parle de cercle vertueux de l’agentivité :

« La satisfaction des trois besoins essentiels permet à l’individu d’accéder à la prise de décision, un élément clé de l’agentivité. Plus un individu est autonome, plus il acquiert des compétences et plus il développe son agentivité.»

Comment se développe l’agentivité chez les individus ?

L’agentivité se développe et se cultive, à condition de pouvoir assouvir les trois besoins fondamentaux. En psychologie, on parle de zone proximale de développement (en référence aux travaux de Liev Vygotski) c’est-à-dire les endroits ou activités où on va être en mesure de faire des progrès, c’est-à-dire des tâches ni trop faciles (car ennuyantes), ni trop difficiles car inatteignables (et donc décourageantes).

Le contexte étant déterminant, quels mécanismes psychologiques sont bénéfiques pour accroitre cette compétence d’avenir ?

Le sentiment de compétence comme moteur de performance

Se sentir compétent, se voir progresser dans une tâche qui nous tient à cœur est un moteur qui stimule la motivation à poursuivre ses efforts, qui renforce la confiance en soi et l’implication dans les tâches confiées. Comme le souligne Hélène Sauzéon « Observer ses progrès flatte son sentiment de compétence et rend plus performant tel un cercle vertueux ».

Cette « flatterie interne» active la capacité d’auto-détermination et donc enclenche les mécanismes de l’agentivité et de la performance. C’est auprès des enfants ou des personnes âgées que ce phénomène psychologique est appliqué lors des recherches à l’Université de Bordeaux.

« Par exemple, lors de nos travaux auprès des enfants sur l’acquisition de compétences et l’autodétermination, nous mettons en œuvre un système de récompenses lié à la réalisation d’une tâche. Celui-ci n’est pas un support physique de récompense extérieure de type bonbons, mais un feedback montrant à l’enfant la manière dont il est devenu autonome et compétent. Cette satisfaction immédiate joue le rôle de récompense interne qui le motive à bon escient pour ses apprentissages, au lieu de l’en détourner en voulant juste plus de bonbons. »

La compétence nourrit l’autonomie

C’est donc dans un contexte de feedback positif valorisant qu’un individu puise sa motivation intrinsèque pour progresser et monter en compétence.

Comme l’explique Hélène Sauzéon « plus nous sommes compétents, plus on devient expert de sa propre compétence, et plus nous développons notre autonomie et notre agentivité à le devenir encore plus, car on sait quelles incertitudes ou quelle terra incognita sont supportables, résolvables et vincibles.«

En devenant plus autonome, l’individu est plus enclin à prendre des initiatives, à proposer des solutions et donc, à être un acteur engagé de sa propre trajectoire professionnelle.

Comment exercer son agentivité au quotidien ?

Développer l’agentivité est aussi une démarche personnelle qui demande une capacité d’introspection et le développement de compétences comportementales clés.

L’auto-évaluation : la première étape vers l’action

L’agentivité commence par la conscience de soi. Hélène Sauzéon insiste sur l’importance de s’autoévaluer face à une tâche en préambule à toute dynamique d’agentivité.

« Se poser les bonnes questions est fondamental : cette tâche est-elle facile ou difficile pour moi ? Mes compétences actuelles sont-elles suffisantes ? De quoi ai-je besoin pour réussir ? Cette capacité d’auto-jugement permet de reconnaître ses forces et ses faiblesses. Dans cette étape, il est essentiel de se poser la question : est-ce que je me sous-évalue ou surévalue ? ».

Olga Pakhomova, souligne, pour sa part, la place des émotions dans ce processus.

« L’une des étapes consiste à analyser ses émotions et à observer les actions inconscientes qu’elles déclenchent. Comprendre le rôle des émotions – souvent sous-estimé – permet de faire des choix conscients et de remplacer une action destructrice ou incohérente par une autre, bénéfique ou neutre. »

L’autoévaluation est donc une forme de pensée critique. Elle permet de faire des choix plus conscients et constructifs. C’est une soft skill connue sous le nom de « Conscience de soi » et de plus en plus prisée dans le monde professionnel.

Les compétences personnelles au service de l’agentivité

Pour enclencher cette démarche, plusieurs soft skills sont de véritables alliées.

La confiance en soi : socle de l’agentivité. Sans une confiance minimale en ses capacités, il est difficile d’oser, d’innover et de prendre des initiatives.
La gestion du stress : un environnement incertain génère du stress. L’agentivité permet de réguler son niveau de stress en prenant des décisions pour ne plus subir, comme trier les informations ou distinguer les vraies urgences.
Le travail sur l’échec : l’agentivité implique une prise de risque, et donc la possibilité de l’échec. Apprendre à gérer l’échec, à l’analyser pour en tirer des leçons, est indispensable pour oser et persévérer.
Le syndrome de l’imposteur : ce sentiment d’illégitimité est l’ennemi direct de l’agentivité. Le combattre est essentiel pour reconnaître sa propre valeur et oser prendre la place qui nous revient.

Audavia vous accompagne avec des formations sur mesure pour gagner en confiance en soi et pour apprendre à gérer son stress.

Quel management pour renforcer l’agentivité des collaborateurs ?

L’agentivité individuelle ne peut s’épanouir dans un système managérial vertical trop autoritaire. Les managers ont un rôle décisif à jouer pour créer un environnement propice et fertiliseur de l’agentivité.

Le modèle de la bienveillance et de la confiance par Hélène Sauzéon

Manager d’une équipe de jeunes doctorants préparant leur thèse, Hélène Sauzéon prône un management fondé sur la bienveillance et la co-construction. Concrètement, cela se traduit par des pratiques simples :

L’écoute active : ne pas prendre la parole en premier pour éviter l’aspect directif mais laisser les collaborateurs s’exprimer en premier lors des réunions pour que toutes les idées soient entendues.

« Et considérer toutes les demandes ou questionnements motivés pour de bonnes raisons, notamment quand un collaborateur revient plusieurs fois sur un point, j’ai observé que souvent cela correspondait à une maturation d’une idée qui s’avère critique ou essentielle pour la suite. »
La co-construction : utiliser des mots-clés plutôt que des cadres trop rigides ou déjà trop détaillés pour construire une vision et une feuille de route commune, où le but collectif intègre les aspirations individuelles.
La confiance a priori : éviter le micro-management et le contrôle excessif de l’activité des collaborateurs.

« Je mets en place un cadre simple. J’invite à une réunion hebdomadaire pour faire le suivi et l’expression des attendus ou livrables de manière très explicite. Et, dans ce cadre, les collaborateurs gèrent en toute liberté leurs modalités de travail : horaires, télétravail, organisation des tâches, mise en action. Et, au besoin, je conseille, suggère mais c’est à eux, au final, que reviennent les décisions car il est primordial qu’ils se sentent aux commandes et que leur travail soit leur propriété. »

Encourager l’agentivité : un cadre pour la liberté

Pour favoriser ce leadership, trois piliers sont fondamentaux :

La zone proximale de compétences : pour qu’un collaborateur puisse développer son agentivité, il doit se trouver dans sa zone proximale de compétences.

Hélène Sauzéon explique : « C’est cette zone qui permet d’apprendre en toute confiance, par curiosité, et d’acquérir de nouvelles compétences. Pour les placer en zone proximale, les tâches confiées doivent être ni trop faciles, ni trop difficiles. Les unes génèrent l’ennui, les autres l’anxiété d’autant que dans le dernier cas, on n’a souvent pas les moyens de comprendre pourquoi on y arrive pas ! »
Le droit à l’erreur : c’est un point primordial pour donner accès à l’apprentissage, à la créativité et encourager l’agentivité.

« Permettre le droit à l’erreur, c’est autoriser la spontanéité, l’expérimentation et l’expression de soi. C’est accepter que l’innovation, la créativité passe par des essais, et parfois des échecs, qui sont autant d’opportunités d’apprentissage. »
Une communication performante : il est vital d’instaurer des d’échanges où chacun se sent écouté, respecté et où les avis sont réellement pris en compte. Une communication sincère et sans faux-semblants est la base de la confiance.

Audavia peut vous accompagner à développer cela avec un programme de formation en Communication performante.

De l’individu au collectif : comment l’agentivité booste la performance des équipes

Si l’agentivité est une compétence individuelle, son impact est profondément collectif. Une organisation composée d’individus autonomes, créatifs et capables de détecter les menaces comme les opportunités, est une organisation agile et résiliente.

Cependant, Hélène Sauzéon met en garde contre un risque :

« L’agentivité est une compétence individuelle. Développée chez chacun des collaborateurs, elle peut conduire à des situations figées où chacun arrive avec ses attentes fortes et très individuelles. »

Il convient donc de valoriser le collectif notamment à travers le besoin d’appartenance sociale, afin que l’agentivité profite au groupe et renforce la performance globale.

Hélène Sauzéon suggère des stratégies de team building qu’elle qualifie d’indispensables.

« C’est très important d’avoir de nombreuses activités « sociales » dans l’équipe soit pour des moments de partage soit pour des activités professionnelles à plusieurs. L’idée est de mettre l’individualité sur le podium tout en partageant avec l’autre et en renforçant la cohésion. Il faut « sociabiliser l’agentivité » sinon cela peut devenir compliqué si personne ne perçoit que l’autre est un ingrédient de sa propre agentivité. C’est d’autant plus vrai dans mon domaine métier où notre travail est nécessairement collectif. La notion de groupe y est extrêmement importante. On ne fait pas grand-chose seul, tout est fait en équipe. »

L’agentivité une réponse à un environnement de plus en plus digitalisé ?

L’arrivée de l’IA a rebattu les cartes et rendu le monde professionnel incertain. Selon nos experts interrogés, l’agentivité peut être une force qui permet de garder un cap optimiste doté de sens.

« Ce que l’IA délivre, dépend en grande partie de la personne qui formule la demande, qui évalue la qualité des réponses obtenues, qui décide de la suite à donner. L’IA n’est qu’un outil, et c’est le sens critique, la créativité, l’autonomie de l’individu qui détermine le résultat final. » -Olga Pakhomova – coach professionnelle

« Faire preuve d’agentivité, c’est connaître ses forces et ses faiblesses. Cette disposition permet d’être moins ébranlé par les aléas technologiques. L’acquisition de compétences à utiliser à bon escient les IAs ouvre les portes de l’adaptabilité et de l’autonomie à acquérir de nouvelles compétences. Si on est bien préparé à les utiliser, elles peuvent être une formidable source de flexibilité pour évoluer, trouver sa zone proximale de compétences, et s’adapter plus sereinement aux environnements incertains. » – Hélène Sauzéon – Professeur de psychologie.

Pour conclure, Jérémy Lamry cite dans un article publié sur medium :

« Alors que l’agentivité de l’IA est en passe de devenir supérieure à celle de l’humain, il devient fondamental d’accélérer les politiques de développement des soft skills, qui sont les briques essentielles pour garantir une agentivité humaine à la hauteur de nos attentes. »

En résumé

L’agentivité est une compétence cruciale pour la motivation individuelle et la performance collective, ancrée dans des besoins psychologiques fondamentaux et développable par des pratiques managériales et RH ciblées.

Quel modèle managérial peut inspirer de nouvelles pratiques où l’agentivité est au cœur des préoccupations ? Nous nous sommes demandé si le management sportif pouvait être une piste à explorer.

A la question « pensez-vous que l’agentivité est une compétence développée par les sportifs de haut niveau ? », Hélène Sauzéon rappelle que « toute autodétermination bien développée implique des performances plus grandes dans les domaines souhaités et donc aussi une meilleure qualité de vie ».
Il semblerait que la réponse soit en faveur d’un modèle inspiré par le sport.

Dans un monde professionnel changeant, où les générations se côtoient en bousculant les repères managériaux, et où la transformation digitale renforcent l’incertitude, l’agentivité n’est plus une option mais la clé d’une performance humaine et durable.

Nos remerciements à Hélène Sauzéon – Professeur en psychologie à l’Université de Bordeaux – et à Olga Pakhomova – coach professionnelle certifiée – pour leur participation à la rédaction de cet article.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr).
Audavia est certifié QUALIOPI.

Comment le management par le sport rend le management en entreprise performant

L’univers du sport de haut niveau offre un éclairage puissant sur les dynamiques de performance collective en entreprise. Interviewé sur Radio France en 2023, Fabien Galthié, sélectionneur de l’équipe de France de Rugby, entérine la définition d’une équipe : « C’est un projet collectif avec un objectif individuel ».

Audavia est convaincu que les dynamiques sportive et managériale se rejoignent. Cet article explore les stratégies de communication et de gestion du collectif issues du coaching sportif. Enfin, il expose leurs applications concrètes pour bâtir des équipes gagnantes en entreprise.

Grâce aux témoignages d’Olga Pakhomova – coach professionnelle certifiée- et de Frédérick Guillaud -consultant formateur en communication – nous pouvons affirmer que « Manager des collaborateurs ou coacher des athlètes du XV de France, c’est le même combat ! »

La philosophie du coaching sportif appliquée au management d’équipe

Nos deux experts se rejoignent pour affirmer que le sport de haut niveau est une source abondante d’inspiration pour les entreprises. Attribution des rôles, théorie des points forts, gouvernance horizontale et droit à l’erreur sont autant de pistes pour emmener les managers et leurs collaborateurs en entreprise vers le succès.

Attribuer des rôles bien définis pour renforcer les talents individuels

Pour Frédérick Guillaud, des talents bien identifiés et des rôles clairement définis, avec des objectifs précis, sont essentiels à la performance du collectif.

« Attaquant, défenseur, pilier, demi d’ouverture… qui a quel talent pour faire quoi ? Dans une équipe sportive chacun est à sa place. Attribuer des rôles clairs et définis selon les qualités et les compétences individuelles est essentiel »

Olga Pakhomova souligne le parallèle dans l’entreprise :

« De même que dans une équipe sportive, les rôles en entreprise se distinguent entre le front, le back office et le management. Dans les deux cas, la cohésion est importante. »

Point de départ d’un esprit d’équipe fort et d’une performance collective anticipée, la mise en lumière des talents individuels renforce systématiquement les qualités de l’équipe.

La théorie des points forts : un levier puissant pour la motivation et la cohésion

Frédérick pointe l’importance de mettre en place cette théorie exercée dans le sport. Une approche similaire dans l’agilité managériale scelle la cohésion des collaborateurs et accroit leur motivation.

« Dans le sport de haut niveau, le manager s’intéresse de manière impliquée à ses joueurs pour pouvoir identifier leurs points forts afin de les accompagner pour les développer au maximum. Une démarche parfois plus difficile à intégrer dans les codes de l’entreprise, mais extrêmement bénéfique car elle évite le découragement. »

Cette théorie n’exclut cependant pas les manques identifiés chez chacun. Elle les met de côté, provisoirement. Avant tout, la théorie des points forts mobilise toute l’énergie positive et la motivation des joueurs. D’eux-mêmes, ils reviennent ultérieurement demander l’analyse de leurs manques à leur coach.

Les bénéfices directs sur le collectif sont :

Renforcement de la solidarité entre les collaborateurs
Révélation des talents et des aspirations de chacun
Développement des qualités de l’équipe et de la performance collective

« On n’a pas cherché à régler des conflits, on est resté sur rassembler, fédérer, partager »
Fabien Galthié – Radio France – 2023

La gouvernance horizontale : autonomie et prise de décision partagée

Comment mettre en place une gouvernance horizontale dans l’entreprise ? Quelle flexibilité accorder à ses « joueurs » en termes d’autonomie et de prise de décision ? Quels en sont les bénéfices ?

Olga, coach professionnelle, rappelle que sur le terrain, cette gouvernance fait loi :

« Dans une équipe sportive, le coach indique la direction mais sur le terrain, les sportifs s’appuient sur leur expertise pour agir, improviser et s’adapter à chaque situation. De la même façon, l’entreprise avec une gouvernance horizontale définit la stratégie globale. Et chaque membre de l’équipe doit disposer d’autonomie pour atteindre les objectifs. Parmi les bénéfices, on peut nommer la réactivité, une plus grande motivation, un engagement plus fort et l’intelligence collective décuplée. »

Les compétences émotionnelles au service de la performance

Aujourd’hui, l’intelligence émotionnelle est une soft skill très recherchée. Que ce soit en entreprise ou en compétition sportive de haut niveau.

L’entraîneur du XV de France confiait « On a beaucoup travaillé sur le cerveau émotionnel, sur l’apprentissage de la compétition et comment on pouvait être un peu plus solide lors de l’épreuve. Pas des compétences techniques, pas des compétences stratégiques, mais des compétences émotionnelles. »

Nous avons demandé à Olga, comment accompagner les collaborateurs dans le développement des compétences personnelles et émotionnelles pour renforcer l’esprit d’équipe et la performance dans l’action.

« Ça commence par la confiance en soi et par l’écoute active. Pour faire confiance aux autres, il faut d’abord développer la confiance en soi. […] L’écoute active est basée sur l’empathie, on essaie de se mettre à la place de l’autre, de le comprendre vraiment. Un collaborateur qui sait qu’il peut parler aux autres, partager ses difficultés, se sent plus fort, le stress diminue. C’est un cercle vertueux: quand je suis écouté, cela renforce ma confiance. J’ai alors envie d’écouter les autres, de m’impliquer davantage dans la performance collective. »

Les compétences émotionnelles reposent sur la conscience de soi, l’autorégulation, la motivation, l’empathie et les compétences sociales. Elles sont un atout précieux dans un contexte de changement et d’incertitude caractéristique du monde du travail d’aujourd’hui et du climat « sous tension » lors de compétitions sportives.

Pour Olga, « sur le terrain sportif les imprévus et les incertitudes, c’est la norme. Les sportifs s’adaptent en permanence, rien n’est figé. C’est cette agilité que les entreprises doivent emprunter au domaine du sport : être prêt à l’inattendu, travailler la résilience, la capacité à réguler ses émotions, l’agentivité, valoriser la solidarité de l’équipe, fixer des objectifs adaptatifs, travailler sur son état d’esprit. »

Le rôle stratégique du manager-coach

Une posture agile « à l’esprit sportif » redéfinit le rôle du manager. Sur le terrain, Frédérick explique qu’un coach doit savoir à quel moment il doit et peut parler à ses joueurs. Il doit également mettre en place une méthode et une stratégie fiable pour soutenir son équipe dans l’action et la performance.

« Il y a le moment de la compétition, ou temps fort, pendant lequel le coach ne s’adresse pas à ses joueurs, ou très peu. Ils savent ce qu’ils ont à faire. Puis il y a le temps faible, celui du debriefing, des discussions utiles. C’est aussi un espace où les discussions s’orientent sur tout autre chose et renforcent les liens entre individus. »

Une des nombreuses stratégies empruntées au sport est donc celle de l’art de la communication et du feedback.

L’art du feedback positif

Consultant et formateur en performance communication et en performance collective, Frédérick Guillaud constate que « le debriefing est capital mais souvent oublié, par manque de méthodes, par manque de temps aussi… Il permet d’identifier les points d’appui qui ont permis de réussir que ce soit individuellement ou collectivement mais aussi les obstacles et les manques.»

Dans sa pratique professionnelle, il constate que le plus souvent les managers initient des réunions axées sur les aspects dysfonctionnels plus que motivationnels.

« En tant que manager, les réunions d’équipe son essentielles. Il faut miser sur les réunions de motivation au cours desquelles un débriefing exhaustif permet de décortiquer ce qui est réussi avant de décortiquer les manques et d’analyser comment les combler. Un manager qui s’inspire de l’esprit sportif dira plutôt à des collaborateurs « j’aime » puis « il me manque » pour souligner les forces et les manques. »

L’importance de la communication efficace

Entre manager et collaborateurs, la communication doit passer sans faux semblant, avec fluidité et respect des identités et des rôles. A cette condition, les organisations peuvent cultiver les compétences collectives et individuelles, et les faire grandir.

En entreprise, Olga intervient auprès des équipes pour les aider à renforcer leur performance collective.

« Je crée des espaces de dialogues qui permettent de construire un langage commun, à apprendre à donner un feedback constructif, à communiquer d’une façon efficace, à faire émerger les non-dits. Les ateliers collectifs permettent à chacun de définir son rôle et sa place dans la dynamique vivante de l’équipe. »

Le droit à l’erreur : oser l’autoriser pour oser s’exprimer

Tout manager devrait créer un environnement où l’échec n’est pas sanctionné mais considéré comme une opportunité de progression. Ce droit à l’erreur, s’il est de mise sur le terrain, qu’en est-il dans l’entreprise ?

Pour Olga, l’objectif premier est un travail en profondeur avec les managers.

« Je crée un climat où il est possible de dire « je ne sais pas », « j’ai fait une erreur » sans crainte d’être jugé. Ensuite, nous travaillons sur la perception de l’erreur. Par exemple, la question « quelle erreur vous a permis le plus d’apprendre dans votre parcours ? » permet de comprendre que les échecs sont souvent une source des plus belles compétences. »

Trouver les bons outils pour mieux communiquer, mieux comprendre les autres, pouvoir s’exprimer librement, confronter ses points de vues et ses idées, est essentiel pour créer une dynamique d’équipe gagnante et résiliente.

« Il existe plusieurs outils qui permettent de mieux comprendre les uns les autres, de s’exprimer librement sans blesser. A titre d’exemple, la méthode DISC¹ permet de comprendre le fonctionnement de chacun et de s’y adapter. La méthode DESC² permet de donner un feedback constructif en s’appuyant sur des faits observés. »

1.outil psychométrique utilisé pour comprendre et analyser les comportements des individus au sein d’une équipe et augmenter sa performance.
2. outil pour mieux communiquer avec les autres. Il est souvent utilisé par les managers d’équipe pour exposer une erreur réalisée par un collaborateur.

Quelles formations pour transposer l’esprit sportif dans le management en entreprise ?

Nous avons demandé à Frédérick et Olga leur vision en termes de formation professionnelle, aussi bien pour les managers que les collaborateurs. Leurs conseils se rejoignent : toutes formations qui renforcent la communication et l’intelligence émotionnelle.

Adopter une communication efficace pour améliorer la communication et les relations avec les autres, acquérir les bases de l’écoute active, tirer parti de son potentiel et collaborer efficacement avec ses interlocuteurs.
La communication interpersonnelle à l’aide du modèle Homo Emoticus pour décoder le langage émotionnel, non verbal, apprendre à communiquer en maximisant les émotions positives.
La confiance en soi pour s’affirmer, se dépasser et activer les leviers de la motivation.
La communication non verbale pour anticiper les non-dits et interagir efficacement en apprenant à décoder le langage corporel.
La conduite du changement pour apprendre à définir le rôle de chacun, communiquer sur les objectifs, favoriser les apprentissages, donner une vision du résultat, encourager les progrès.
Savoir motiver ses équipes pour apprendre à identifier les besoins des collaborateurs et comment y répondre pour développer l’auto-motivation.
Mieux manager avec les process-com pour les managers désireux de mieux se connaître, de mieux connaître les autres et d’améliorer la communication avec leurs équipes.

Les bénéfices concrets du management par le sport en entreprise

Pour Olga Pakhomova, des indicateurs concrets révèlent la valeur ajoutée d’une véritable cohésion d’équipe dans un esprit collectif fort :

« Parmi eux, on peut nommer le turn-over plus faible et l’absentéisme réduit. Dans une équipe soudée, il y a moins de cas de burn-out, le climat de travail est plus agréable et plus propice à la performance, les membres de l’équipe se sentent utiles et restent plus longtemps ».

Pour Frédérick Guillaud, un des bénéfices est la connaissance approfondie des membres de l’équipe. Un élément clé qui permet de constituer des équipes cohérentes et performantes :

« Lors d’une interview, j’ai demandé à un entraîneur sportif de haut niveau « comment est-il possible de reprendre la conduite d’une équipe qui se connaît déjà, de l’accepter telle qu’elle est ? ». Selon lui, il faut miser sur le temps pour partir à la découverte de l’équipe, connaître chaque membre vraiment, identifier les points forts, les manques et comment combler ces manques. Pour en arriver là, il faut prendre du recul, prendre le temps de s’intéresser vraiment à l’autre. »

En résumé

L’inspiration du monde sportif de haut niveau ouvre des portes sur des leviers méthodiques et puissants. En se concentrant sur les dynamiques humaines, sur la cohésion, l’état d’esprit et l’agentivité, et en osant la diversité des profils et des talents, les entreprises proposent alors un management agile pour atteindre des sommets en performance collective.

Comme le résument si bien nos experts :

« Un seul bon joueur ne suffit pas pour faire gagner toute l’équipe. Il doit y avoir la possibilité pour chacun de trouver sa place et de se sentir utile et reconnu. » – Olga Pakhomova

« Pour mener une équipe à la performance, il faut s’intéresser vraiment à l’autre. » – Frédérick Guillaud

Nos remerciements à Olga Pakhomova – coach professionnelle certifiée – et Frédérick Guillaud –consultant formateur en communication chez Audavia – pour leur participation à la rédaction de cet article.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Comment réconcilier les générations en entreprise en faveur du collectif et de la performance ?

Dans de nombreuses organisations coexistent Baby Boomers, Générations  X, Y et Z. Cette diversité, d’une grande richesse, est une opportunité d’innovation pour les entreprises — mais elle peut aussi être source de tensions liées aux différences de gestion du temps, de vision, de hiérarchie ou de reconnaissance. L’enjeu : comment réconcilier les générations en entreprise pour stimuler le collectif et la performance ?

Cet article propose des pistes concrètes pour passer du conflit à la collaboration, enrichies par une étude de la CCI Paris Île de France et par le retour d’expérience de Barbara Barré, consultante en conseil et stratégie RH chez Orsea RH.
En s’appuyant sur l’agilité managériale, des modèles inspirants et le développement de compétences clés, découvrez comment faire de la diversité générationnelle un moteur puissant pour vos équipes

Le conflit de positionnement des générations dans l’entreprise

Une divergence profonde des attentes et des repères sont au cœur des tensions intergénérationnelles. Comme le souligne l’étude de la CCI Paris Île-de-France, les nouvelles générations ont des attentes marquées en matière de flexibilité, de quête de sens et de rapport à la hiérarchie. Ces aspirations se heurtent parfois à des visions plus traditionnelles du travail.

Barbara Barré, consultante en stratégie RH chez Orsea RH, parle d’un « vrai conflit de vision et donc de positionnement ».

Elle décrit une dynamique complexe :

D’un côté, les seniors, « qui ressentent une certaine frustration de voir le modèle de transmission s’inverser. » Leur expérience n’est plus l’unique boussole du savoir.
De l’autre, les plus jeunes, « qui ne se sentent pas écoutés dans leur volonté d’optimiser les processus pour innover et gagner du temps pour faire autre chose ».

Barbara Barré l’explique :

« Traditionnellement, les anciens apprennent aux jeunes. Aujourd’hui, les jeunes générations renversent le modèle. Ils ont un savoir à transmettre aux anciens. »

Cette pratique est une formidable opportunité. Or, elle peut être mal vécue si elle n’est pas accompagnée, car elle bouscule le rapport traditionnel au savoir et à l’autorité.

L’agilité managériale pour révéler et fédérer les talents multigénérationnels

La solution réside dans un management plus agile et humain à la croisée des cultures générationnelles, capable de créer des ponts plutôt que de renforcer les murs. Pour cela, il faut repenser les organisations pour sortir de la compétition individuelle qui joue toujours en défaveur du collectif et des intérêts de l’entreprise.

L’ère du management vertical et du « sachant » unique est révolue. Pour fédérer, il faut encourager la circulation des idées. Barbara Barré prône l’abandon du « management traditionnel, où les plus anciens managent les plus jeunes, au profit d’un management interactif, où l’information et le savoir circulent dans les deux sens. C’est cet idéal, déjà visible dans certaines TPE plus agiles, qui est le véritable terreau de la performance collective. Il ne devrait pas y avoir de rapport dominant–dominé en ce qui concerne le savoir. »

Quelles solutions pour bouger les lignes

Pour créer un nouveau paradigme managérial, Barbara Barré active sur le terrain plusieurs leviers dont elle tire au quotidien des bénéfices prometteurs.

Ne pas confondre âge et culture générationnelle

Aujourd’hui, tomber dans les stéréotypes de l’âge est un piège. Pour y échapper, Barbara Barré insiste sur un point crucial :

« Il faut parvenir à distinguer l’âge réel de la culture générationnelle. On peut avoir 50 ans et avoir une culture générationnelle Y ou Z. »

Elle mentionne notamment le test développé par Béatrix Charlier — mentor stratégique pour dirigeants et managers, experte de la collaboration intergénérationnelle et fondatrice de P’OP — qui permet de cartographier les talents, leur profil générationnel, et d’identifier les profils-ponts, véritables vecteurs de lien entre les générations et les cultures en entreprise.
Ses ouvrages Activez les talents de votre entreprise et Réveillez vos talents exposent comment les profils générationnels favorisent la fertilisation croisée dans les organisations, et comment un profil peut se déployer, évoluer et muter au fil du parcours professionnel.

En ce sens, Audavia propose une formation sur mesure dédiée aux managers qui souhaitent instaurer une véritable cohésion d’équipe en apprenant à :

identifier les différences culturelles
anticiper les conflits
améliorer l’efficacité professionnelle de chacun
travailler ensemble efficacement.

Insister sur la montée en compétences en communication

« J’attache une grande importance aux process de communication qui sont une clé forte d’ouverture vers la performance intergénérationnelle »

Pour Barbara Barré, former les équipes et les managers en communication est évidemment un levier à activer.

Audavia peut vous accompagner pour mettre en place des solutions adaptées pour communiquer efficacement que ce soit en communication non violente ou encore en communication solutionnelle®.

Donner du poids aux entretiens annuels

Souvent perçu comme une formalité administrative, l’entretien annuel peut devenir un outil de management surpuissant.

« Cet entretien est un point clé de réussite managériale. C’est l’occasion d’un espace de parole libre, d’échanges basés sur une véritable écoute. »

Les bénéfices sont immédiats : « Je constate régulièrement qu’un grand nombre d’informations sont partagées. C’est une étape qui permet généralement une bonne résolution des problèmes. C’est aussi un tremplin pour repérer les talents individuels et proposer des mobilités en adéquation avec les aspirations profondes des collaborateurs. »

S’inspirer de modèles issus d’autres horizons pour gagner en agilité

Il existe diverses façons d’entreprendre le management des collaborateurs à travers le monde, que ce soit directement au cœur de l’entreprise ou dans des domaines éloignés. Voici quatre exemples d’inspiration qui peuvent enrichir et optimiser nos visions actuelles.

La Finlande : l’esprit « communauté de travail » fait loi (un concept bien au-delà de l’esprit d’équipe) où chaque membre est comme un point relié à tous les autres membres : l’équipe étant ce réseau connecté. En Finlande, les liens noués et la circulation de l’information dans tous les sens sont les clés du succès.
Le Japon : la réussite est toujours collective et la responsabilisation du collaborateur toujours au centre. Il doit veiller à s’améliorer continuellement et l’intelligence émotionnelle en est une compétence clé.
Les Etats-Unis : L’objectif et la performance sont rois. Le management inclut l’explication du résultat visé par l’équipe, celle des objectifs individuels pour l’atteindre, et une culture du feedback positif. D’aspect agressif, ce management est plutôt propice à l’innovation et aux changements.
Le sport de haut niveau : le management sportif impose une communication claire, des rôles définis et un objectif commun partagé par tous.

Pour Barbara Barré, le modèle sportif est bénéfique.

« Au rugby quand je fais une passe à mon coéquipier, je sais comment je dois la faire, comment l’autre est censé la réceptionner et quel doit en être le résultat. Cela implique de prendre conscience de nos actions, quels en sont le sens final et l’impact. Comment je fais pour emmener toute l’équipe à la victoire ? Chaque petit pas a un impact sur le résultat. »

Le sport est aussi un exutoire. Barbara Barré raconte avoir instauré l’intervention d’un entraîneur de boxe thaï dans une entreprise.

« Aujourd’hui tout le monde s’y rend ! L’objectif est de permettre, à ceux qui le souhaitent, de se défouler pour évacuer le trop-plein d’énergie ou de stress, apaiser les tensions et retrouver une meilleure concentration. »

Performance collective et compétences individuelles

Ces stratégies managériales ont un impact direct sur le développement de compétences individuelles essentielles, qui, à leur tour, nourrissent la performance du groupe.

Confiance en soi : un collaborateur écouté, dont le savoir est reconnu, développe sa confiance et ose davantage. Parallèlement, la confiance en soi permet de tenir son rôle dans les meilleures dispositions.
Gestion des conflits : des outils de communication clairs et des exutoires sains (comme le sport) permettent de désamorcer les tensions avant qu’elles ne deviennent des conflits bloquants.
Agentivité : C’est la capacité à se sentir acteur de son environnement et à avoir un impact. Une compétence à développer de nos jours face à un monde professionnel complexe et changeant. L’analogie du rugby l’illustre parfaitement : chaque collaborateur comprend que son « petit pas » a un impact sur le résultat. Cette prise de conscience donne du sens et responsabilise.

Audavia propose des formations spécifiques sur les thématiques liées au développement personnel pour accompagner les entreprises vers plus de performance.

Les bénéfices pour l’entreprise de cette réconciliation des générations

Savoir comment réconcilier les générations en entreprise est un investissement stratégique. Selon l’étude de la CCI Paris Île de France, la coopération entre générations permettrait de moderniser les méthodes de travail dans 2 entreprises sur 3.

Les principaux bénéfices sont :

Le développement de l’activité de l’entreprise par de nouveau moyens (38%)
Des projets menés plus rapidement (34%)
Créativité et innovation accrues par le croisement de l’expérience et des nouvelles perspectives dans 8 entreprises sur 10.
Meilleure rétention des talents, car toutes les générations se sentent comprises, valorisées et voient un avenir au sein de l’organisation.
Performance et agilité optimisées grâce à une collaboration fluide et une communication efficace.
Marque employeur considérablement renforcée, attirant les meilleurs profils de tous âges.

En résumé

Pour la cohabitation des générations, la clé du succès ne se trouve ni dans la technologie, ni dans des processus complexes, mais dans un simple retour à l’essentiel : l’humain.
Réconcilier les générations en entreprise, suppose de privilégier la communication, valoriser chaque individu et construire un cadre où la collaboration l’emporte sur la compétition individuelle. Le chemin commence par un premier pas, le plus simple et le plus puissant de tous : l’écoute.

Comme le résume si bien Barbara Barré :

« Apprenez à écouter l’autre, il aura forcément quelque chose à vous apprendre. »

Nos remerciements à Barbara Barré – Orsea RH et Béatrix Charlier – P’OP pour leur participation à la rédaction de cet article.

Découvrez nos formations sur mesure . Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Quels sont les outils digitaux utiles en gestion de projet ?

Lors du pilotage d’un projet, le chef de projet a de nombreuses responsabilités : organisation des tâches, gestion des équipes, animation du travail collaboratif, respect des délais… Les outils digitaux peuvent être très utiles pour aider le chef de projet y compris lors de l’utilisation de l’approche agile. Quels sont les outils à disposition du chef de projet ? Comment les choisir ?

Les outils d’organisation et de brainstorming

Les outils d’organisation du projet servent à élaborer le projet dans les grandes lignes et à comprendre à quel besoin ou problème il répond. Dans cette phase, les équipes ont besoin d’échanger, de brainstormer et de trouver des solutions innovantes, les outils doivent donc les aider dans cette démarche.

Miro

Miro se distingue en tant qu’outil de brainstorming par sa capacité à faciliter la collaboration en temps réel au sein des équipes de projet. En plus de permettre la création de cartes mentales, il offre des tableaux blancs virtuels qui étendent les possibilités de visualisation et de discussion. Cette plateforme peut être intégrée à de nombreux autres outils, favorisant ainsi une expérience de gestion de projet fluide. Grâce à ses fonctionnalités avancées, Miro se positionne comme un choix idéal pour les équipes travaillant à distance, offrant une solution visuelle pour la planification et l’exécution de projets complexes.

XMind

XMind se démarque par sa polyvalence dans la création de structures de cartes mentales. Cet outil offre une variété d’options pour organiser les idées, allant des structures arborescentes traditionnelles aux cartes radiales innovantes. L’avantage de XMind réside dans sa capacité à s’adapter à divers scénarios de gestion de projet, permettant aux utilisateurs de choisir la structure qui convient le mieux à leurs besoins. XMind propose des fonctionnalités avancées, telles que l’intégration avec d’autres outils de gestion de projet contribuant à une planification détaillée et à une communication efficace au sein de l’équipe.

MindMeister

MindMeister étant basé sur le cloud, il permet la collaboration en ligne et offre la possibilité de créer des cartes mentales de manière collaborative en temps réel, ce qui est particulièrement avantageux pour les équipes ne travaillant pas depuis le même endroit. La plateforme facilite également le partage et la discussion en temps réel, ce qui contribue à une compréhension commune des objectifs et des tâches du projet.

Les outils de communication et de partage de données indispensables

Les outils de communication collaboratifs servent d’une part à valider l’une des idées trouvées lors de la phase d’initialisation comme solution au besoin de l’entreprise, et d’autre part à communiquer des informations et/ou améliorations essentielles tout au long du projet. Lors de la phase d’initiation, le chef de projet constituera une équipe projet, des outils collaboratifs sont donc nécessaires pour permettre à cette équipe d’échanger et collaborer tout au long du projet.

Slack

Slack est une plateforme de communication collaborative incontournable en gestion de projet. Elle permet la création de canaux de discussion dédiés aux différents aspects du projet, facilitant ainsi la communication transparente au sein de l’équipe. L’intégration de Slack avec d’autres outils de gestion de projet permet également de centraliser les informations. Les fonctionnalités telles que les fils de discussion, les notifications en temps réel et l’intégration de bots en font un outil idéal pour la coordination et la collaboration au cours de l’exécution du projet.

Microsoft Teams

Microsoft Teams offre une approche intégrée à la gestion de projet, combinant communication, collaboration et outils de productivité au sein d’une seule plateforme. Les équipes peuvent créer des canaux spécifiques au projet, organiser des réunions virtuelles, partager des fichiers et collaborer en temps réel sur des documents. L’intégration étroite avec d’autres applications Microsoft, comme SharePoint et Planner, renforce la capacité de Teams à aider dans la gestion des différentes phases d’un projet, de la planification à la finalisation.

Google Drive

Google Drive offre une solution cloud pour le stockage et le partage de documents en gestion de projet. En tant qu’outil centralisé, il permet aux équipes de créer, éditer et collaborer sur des documents en temps réel. Les fonctionnalités telles que les commentaires, la gestion des versions et l’intégration avec d’autres services Google, comme Google Docs et Google Sheets, facilitent la collaboration et la documentation tout au long du projet.

Dropbox

Dropbox est une solution de stockage cloud. En gestion de projet, Dropbox permet le partage facile de fichiers, la collaboration en temps réel et la synchronisation sur divers appareils. Les fonctionnalités avancées telles que l’historique des versions et les autorisations d’accès garantissent un contrôle efficace des documents du projet.

Airtable

Airtable combine les avantages d’une base de données avec la facilité d’utilisation d’un tableau. Cela en fait un outil polyvalent pour la gestion de projet, permettant de suivre les tâches, les échéances et les ressources de manière visuelle. Les fonctionnalités de filtrage, de tri et de collaboration en temps réel fluidifient la gestion de données complexes et offrent une vue globale et détaillée du projet.

Trello

Trello est un outil simple d’utilisation grâce à son approche visuelle du suivi des tâches. En utilisant des tableaux type Kanban, Trello permet aux équipes de créer des cartes pour chaque tâche, les déplaçant à travers des colonnes (listes) pour représenter leur progression. Cet outil facilite la visualisation rapide de l’état des tâches et encourage la collaboration. Avec des fonctionnalités telles que les dates d’échéance, les étiquettes et les commentaires, Trello offre une solution flexible pour la gestion des tâches et la coordination d’équipe.

La phase de finalisation du projet, une étape primordiale pour évaluer l’efficacité

La finalisation du projet consiste à analyser les résultats une fois que celui-ci est terminé à l’aide d’indicateurs de performance (KPI’s) mais également connaître l’avis des collaborateurs sur le projet. Pour cela, le chef de projet peut conduire une réunion de fin de projet mais également faire passer un Google Forms à l’ensemble des collaborateurs afin qu’ils puissent donner leur avis de façon individuelle. Google Forms offre une multitude de fonctionnalités (questions ouvertes ou à choix multiples, gestion en temps réel des réponses, facilité de création et d’utilisation…).

Les outils digitaux permettent au chef de projet de mieux piloter un projet quel qu’il soit. Cette liste d’outils est non exhaustive, chaque chef de projet peut choisir ceux qui lui correspondent le mieux.

Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Qu’est-ce que l’approche agile en gestion de projet ?

L’approche agile – à tort parfois qualifiée de « méthode » – est un terme souvent employé en gestion de projet, comment la définir ? Quels sont ses avantages en gestion de projet ? Qui peut l’utiliser ? Audavia Formation répond à toutes vos interrogations dans cet article.

Qu’est-ce que l’approche agile ?

L’approche agile est une approche de gestion de projet qui reflète un état d’esprit plus qu’une méthode ou une recette toute prête. Elle met l’accent sur la flexibilité, la collaboration et l’adaptabilité aux changements. Contrairement aux méthodologies traditionnelles de gestion de projet, l’agilité favorise des cycles de développement courts, des équipes auto-organisées et une communication continue entre les membres de l’équipe et les parties prenantes. Elle repose sur des principes tels que la réactivité aux changements et la livraison régulière de fonctionnalités permettant aux équipes de s’adapter rapidement aux évolutions du projet. La méthode agile vise à mettre l’humain au cœur des actions en communiquant, en fédérant les équipes et en attribuant à chacun, un rôle important au sein du projet.

Les avantages de l’approche agile en gestion de projet

L’approche agile présente plusieurs avantages significatifs en gestion de projet, contribuant à son adoption croissante dans divers secteurs.

Adaptabilité aux changements : l’agilité permet de répondre efficacement aux changements pouvant survenir au cours du projet, qu’ils proviennent des clients, des parties prenantes ou des évolutions du marché. Les équipes agiles sont capables de s’ajuster rapidement, assurant ainsi une meilleure réactivité aux besoins changeants ;
Livraison régulière : la méthode agile favorise la livraison régulière de résultats appelés itérations ou sprints. Cela permet aux parties prenantes de voir rapidement des résultats tangibles et facilite l’identification précoce des problèmes, améliorant ainsi la satisfaction client ;
Collaboration renforcée : l’agilité encourage la collaboration étroite entre les membres de l’équipe. Des interactions fréquentes et une communication ouverte favorisent une compréhension commune des objectifs et des défis, renforçant ainsi l’esprit d’équipe ;
Réduction des risques : en découpant le projet en livrables intermédiaires, la méthode agile permet d’identifier et de traiter rapidement les risques potentiels. Les équipes peuvent apporter des ajustements en temps réel, minimisant ainsi les conséquences de problèmes émergents ;
Satisfaction client améliorée : la collaboration continue avec le client tout au long du projet permet de mieux comprendre et de répondre à ses besoins. Les ajustements fréquents en réponse aux retours client conduisent à des produits finaux plus conformes aux attentes ;
Meilleure qualité du produit : les cycles de développement courts et les tests continus intégrés à la méthode agile contribuent à la production de produits de meilleure qualité. Les corrections sont apportées rapidement, réduisant ainsi le nombre d’erreurs persistantes ;
Amélioration continue : l’agilité favorise une culture d’amélioration continue. Les équipes réfléchissent régulièrement à leurs performances, identifient les opportunités d’amélioration et ajustent leurs processus en conséquence, favorisant ainsi l’efficacité et l’efficience ;
Transparence et visibilité : les tableaux Kanban, les réunions régulières (comme les rétrospectives et les revues de sprint) offrent une visibilité constante sur l’avancement du projet. Cela permet à toutes les parties prenantes de rester informées et de prendre des décisions éclairées.

Qui peut travailler avec l’approche agile ?

L’approche agile n’est pas réservée à un type spécifique de projet ou d’industrie. Elle peut être appliquée dans divers contextes :

Le développement logiciel ou web ;
La gestion de projet marketing ;
La création et la fabrication de produits ;
Les tests qualité ;
La conception (graphique, expérience utilisateur (UX), interface utilisateur (UI) ;
La santé ;
Les ressources humaines ;
Les services financiers.

L’essentiel est que tous les membres de l’équipe partagent un engagement envers la collaboration, la communication ouverte et la recherche constante de l’amélioration.

Quelles sont les différentes formes d’approche agile ?

Il existe plusieurs formes d’approche agile, chacune ayant ses propres principes, cadres et pratiques spécifiques. Voici quelques-unes des formes les plus courantes :

Scrum : Scrum est l’un des cadres agiles les plus populaires. Il divise le travail en unités appelées « sprints » (itérations) d’une durée fixe, généralement de deux à quatre semaines. Le Scrum utilise des rôles tels que le Scrum Master, le Product Owner et l’équipe de développement, ainsi que des artefacts comme le backlog du produit et des événements tels que les revues de sprint. Le Scrum offre une approche de gestion de projet axée sur la flexibilité et la livraison incrémentielle. Grâce à ses itérations courtes, les équipes peuvent s’adapter rapidement aux changements, assurant ainsi une meilleure réactivité aux exigences changeantes ;
Kanban : Kanban est un système visuel de gestion de projet qui se concentre sur la visualisation du flux de travail. Il utilise des tableaux Kanban pour représenter visuellement les tâches à accomplir, en cours et terminées. Kanban met l’accent sur la limitation du travail en cours pour améliorer l’efficacité ;
Lean : Inspirée des principes du Lean Manufacturing, la méthode Lean favorise l’efficacité en éliminant les gaspillages, en maximisant la valeur pour le client et en améliorant continuellement les processus. Elle met également l’accent sur la collaboration et l’implication de l’équipe.

Comme nous avons pu le voir, l’approche agile est donc très avantageuse, notamment en gestion de projet. Vous souhaitez vous y former ? Découvrez nos formations ! Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Gestion de projet : les fondamentaux

Les projets permettent aux entreprises de se développer et de pérenniser leur activité. Ils sont temporairement définis, avec un début et une fin, et sont initiés dans le but de fournir un produit ou un service spécifique. Ils impliquent la synergie de plusieurs parties prenantes qui partagent un objectif commun. Lorsqu’une entreprise souhaite lancer un projet, la gestion de projet devient indispensable pour sa bonne mise en place et son déroulement. Quels sont les fondamentaux de la gestion de projet ? Audavia Formation vous en dit plus dans cet article !

Qu’est-ce qu’une gestion de projet ?

La gestion de projet consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les ressources et les activités d’un projet afin d’atteindre ses objectifs spécifiques. C’est un ensemble de pratiques, de méthodes (ou approches) et de techniques visant à garantir le succès d’un projet, en tenant compte de contraintes telles que le temps, le budget, les ressources humaines et matérielles, ainsi que les risques associés. Les éléments clés de la gestion de projet sont :

La planification : il s’agit de définir les objectifs du projet, d’identifier les tâches nécessaires à la réalisation de ces objectifs, d’estimer les ressources nécessaires (temps, budget, personnel, etc.) et de créer un planning détaillé ;
L’organisation : la gestion de projet implique la constitution d’une équipe projet compétente, la définition des rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe et l’allocation des ressources nécessaires ;
L’exécution : il s’agit de la mise en œuvre du planning. L’exécution implique de coordonner les activités, de suivre l’avancement du projet, de résoudre les problèmes et de s’assurer que tout se déroule conformément aux attentes ;
Le contrôle : pendant la réalisation du projet, il est essentiel de surveiller et de mesurer régulièrement les progrès par rapport au plan initial, cela permet de détecter les écarts éventuels et de prendre des mesures correctives si nécessaire ;
La clôture : Une fois que les objectifs du projet sont atteints, la phase de clôture consiste à finaliser toutes les activités restantes et évaluer les performances du projet.

La gestion de projet peut être appliquée à une variété de domaines, tels que la construction, l’informatique, le développement de produits, les événements, etc. Il existe différentes méthodologies de gestion de projet, telles que la méthode traditionnelle (ou en cascade), la méthode Prince2, la méthode PERT ou encore les approches agiles comme Scrum, etc., adaptées aux besoins spécifiques de chaque projet.

Le chef de projet : un chef d’orchestre ?

Le chef de projet incarne le pilier central de la gestion de projet, assurant la liaison entre les différentes parties prenantes. Tel un chef d’orchestre, il dirige les membres de l’équipe, veille à ce que chacun comprenne son rôle et s’efforce de maintenir l’alignement sur les objectifs du projet. En plus de ses compétences techniques, le chef de projet doit posséder des qualités de communication, de leadership et de résolution de problèmes.

Le chef de projet doit piloter, animer et organiser le projet. La motivation et l’implication des équipes sont aussi un rôle attribué au chef de projet. Les compétences managériales lui sont indispensables. Audavia Formation propose un certain nombre de formations en management à destination des chefs de projet pour les aider à mieux appréhender leurs missions.

Les éléments d’une gestion de projet

La définition des objectifs

La définition claire des objectifs constitue le socle sur lequel repose tout projet. Cette étape initiale permet de déterminer la portée du projet, les résultats attendus et les critères de réussite. La méthode SMART représente un ensemble de critères utilisés pour définir des objectifs clairs. Chaque lettre de l’acronyme SMART correspond à un critère spécifique :

Spécifique : Les objectifs doivent être clairs et spécifiques, c’est-à-dire qu’ils doivent clairement annoncer le but final à atteindre. Un objectif spécifique fournit une orientation claire pour toutes les actions à entreprendre ;
Mesurable : Les progrès vers l’atteinte des objectifs doivent pouvoir être mesurés de manière objective. Pour cela, l’utilisation d’indicateurs quantifiables (KPI’s) est indispensable ;
Atteignable : Les objectifs doivent être réalistes et réalisables. Ils doivent représenter un défi, mais rester faisables avec les ressources disponibles. Fixer des objectifs trop ambitieux peut conduire à la frustration, tandis que des objectifs trop faciles peuvent ne pas motiver suffisamment ;
Réaliste : Il est important que les objectifs soient pertinents par rapport aux objectifs généraux du projet ;
Temporel : Un projet est par définition cadré dans le temps. Les objectifs doivent avoir une échéance clairement définie afin d’aider à organiser le temps et les ressources de manière efficace. Une échéance permet également de mesurer les progrès dans le temps.

La détermination du budget

La gestion financière d’un projet est essentielle pour garantir sa viabilité et son succès. La détermination du budget implique l’estimation des coûts associés aux différentes phases du projet, couvrant les dépenses en ressources humaines, matérielles, technologiques et autres. Une gestion rigoureuse du budget permet d’éviter les dépassements et d’optimiser l’utilisation des ressources.

L’organigramme des tâches

L’organigramme des tâches, décompose le projet en composants plus gérables. Il facilite la répartition des responsabilités au sein de l’équipe, clarifie les relations de dépendance entre les différentes tâches et contribue à une vision globale de la structure du projet.

La matrice RACI

La matrice RACI (Responsable, Acteur, Consulté, Informé) définit les responsabilités de chaque membre de l’équipe par rapport aux différentes tâches à réaliser lors du projet. En attribuant des rôles clairs, elle améliore la compréhension des responsabilités individuelles, renforce la communication et prévient les conflits de compétences.

Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil visuel représentant les différentes tâches du projet sur une échelle de temps. Il offre une vue d’ensemble des activités et des dépendances facilitant la planification, le suivi et la communication autour du projet.

La gestion de projet intègre plusieurs fondamentaux et approches permettant de mener à bien les différentes étapes qui rythment un projet. Le chef de projet joue un rôle essentiel pour coordonner toutes ces étapes et faire converger les parties prenantes vers un objectif commun du début à la fin.

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Quelles sont les étapes de mise en place de la Communication Non Violente ?

La Communication Non Violente implique un réel engagement personnel pour comprendre ses émotions ainsi que celles des autres afin de mieux communiquer. Ce mode de communication est notamment très bénéfique au sein des entreprises, encore faut-il réussir à le mettre en place. Quelles sont les étapes importantes de la Communication Non Violente ? Quels sont les obstacles pouvant être rencontrés au sein des entreprises quant à ce nouveau mode de communication ? Audavia Formation vous en dit plus sur le sujet !

Comment mettre en place la Communication Non Violente ?

La Communication Non Violente (CNV) est un processus de communication qui peut être divisé en quatre étapes principales, souvent représentées par l’acronyme « OSBD » :

Observation (O) : cette étape consiste à décrire objectivement et de manière neutre la situation ou le comportement qui suscite une réaction ou une émotion. L’observation vise à éviter les jugements ou les interprétations subjectives. Le but est de constater un fait sans émettre une accusation qui pourrait stopper la communication. Par exemple, au lieu de dire « Tu ne travailles jamais sérieusement », vous pourriez dire « J’ai remarqué que tu as manqué plusieurs délais ce mois-ci. » ;
Sentiments (S) : à cette étape, vous exprimez vos sentiments en relation avec l’observation que vous avez précédemment faite. Vous devez écouter vos émotions dominantes, qu’elles soient positives ou négatives. Pour cela, il est essentiel de rester authentique et de décrire vos émotions sans blâmer l’autre personne. Par exemple, vous pourriez dire « Je me sens frustré(e) quand les délais ne sont pas respectés. ». Cela suppose d’acquérir un lexique émotionnel approprié afin d’exprimer avec précision ce que vous ressentez ;
Besoins (B) : vous identifiez les besoins ou les désirs qui sont à l’origine de vos émotions. Pour cela vous devez reconnaître ce qui est vraiment important pour vous dans la situation. Reprenant l’exemple précédent, vous pourriez dire « J’ai besoin de savoir que les échéances seront respectées pour que le travail se déroule efficacement. » ;
Demandes (D) : enfin, vous formulez une demande claire et positive pour satisfaire vos besoins. Les demandes doivent être spécifiques et réalisables. Dans le cas précédent, vous pourriez dire « Pourrions-nous discuter des délais afin que nous nous mettions d’accord sur un calendrier réaliste pour les prochaines tâches ? ».

Ces quatre étapes sont la base du processus de la CNV et sont conçues pour favoriser une communication ouverte, empathique et respectueuse, en évitant la violence verbale, les jugements et les accusations tant au niveau personnel que professionnel.

Quels obstacles peuvent être rencontrés ?

Même si la Communication Non Violente est une approche de communication puissante, elle peut être confrontée à certains obstacles. Voici quelques-uns des obstacles les plus courants rencontrés lors de la pratique de la CNV :

Émotions fortes : lorsque les émotions sont fortes, il peut être difficile de rester calme et d’appliquer la CNV. La réactivité émotionnelle peut entraîner des réponses impulsives, des accusations et des jugements, plutôt que des réponses réfléchies et empathiques ;
Habitudes de communication préexistantes : les personnes ont souvent des habitudes de communication acquises au fil des années y compris des schémas de langage critique ou agressif. Rompre ces habitudes et adopter la CNV peut demander du temps et de la pratique ;
Manque de conscience de soi : la CNV repose sur une connaissance approfondie de ses propres besoins, émotions et réactions. Si une personne n’est pas consciente de ces aspects d’elle-même, il peut être difficile pour elle d’appliquer la CNV de manière efficace ;
La peur du conflit : certaines personnes peuvent éviter la CNV par peur de la confrontation ou du conflit. Elles peuvent préférer garder leurs émotions pour elles ou éviter d’exprimer leurs besoins de peur de créer des désaccords. Ceci inhibe complètement la communication entre les membres de l’équipe, au risque de voir les frustrations s’accumuler et un mal-être s’installer ;
Contextes culturels : les normes de communication varient d’une culture à l’autre. Ce qui est considéré comme une communication respectueuse dans un contexte, peut être interprété différemment dans un autre. La CNV doit être adaptée en fonction du contexte culturel ;
Manque de pratique : comme toute compétence, la CNV s’améliore avec la pratique. Le manque de pratique régulière peut rendre difficile l’application cohérente de la CNV ;
Réceptivité des autres : même si vous appliquez la CNV de manière attentive, les autres peuvent ne pas toujours être réceptifs à cette approche. Ils peuvent être enclins à maintenir des schémas de communication négatifs, il faudra donc prendre le temps de les faire apprécier et accepter cette nouvelle méthode de communication ;
Situations très tendues : dans des situations de crise intense ou de stress extrême, il peut être difficile de mettre en pratique la CNV, car la réactivité émotionnelle peut l’emporter.

Surmonter ces obstacles demande souvent de la patience, de la persévérance et souvent une formation pour l’ensemble des membres de l’équipe.

Pourquoi se former à la CNV ?

Aujourd’hui, la Communication Non Violente est un concept de plus en plus connu et utilisé, pourtant, peu de salariés au sein des entreprises s’y forment. Pour pouvoir mettre en place cette pratique de façon quotidienne en entreprise, il est indispensable d’en avoir les bases et d’en connaître les fondements. Les avantages de la CNV étant nombreux en entreprise, afin de créer des relations de travail fiables et agréables, il est important que les managers et les salariés y soient davantage formés. Ainsi, ils pourront développer leurs soft skills, mieux œuvrer collectivement et communiquer plus efficacement les uns avec les autres. De plus, la CNV ne peut pas être imposée du jour au lendemain au sein des équipes de travail, elle doit être pratiquée progressivement pour pouvoir être bien ancrée dans les habitudes de communication de chaque collaborateur.

Vous aimeriez être formé(e) en management, leadership, gestion de conflit ou bien motivation d’équipes ? Découvrez nos formations !

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10 atouts de la Communication Non Violente (CNV) en entreprise

En entreprise, les relations entre les collaborateurs jouent un rôle fondamental dans le succès et la santé organisationnelle. Elles créent un environnement propice à la collaboration, à l’innovation et à la réalisation d’objectifs communs. Lorsque les relations entre collaborateurs sont conflictuelles, cela peut impacter de façon négative la productivité de l’entreprise. Vous aimeriez créer des relations de confiance avec vos collaborateurs ? Vous avez remarqué des relations conflictuelles au sein de vos équipes ? La Communication Non Violente (CNV) peut être la solution à vos problèmes ! Découvrez les 10 atouts de la CNV dans cet article !

5 vertus de la Communication Non Violente pour le manager

En tant que manager, la Communication Non Violente (CNV) peut vous aider à :

Mieux vous connaître

L’empathie étant un point clé de la Communication Non Violente, si vous souhaitez vous mettre à la place de vos collaborateurs afin de mieux les comprendre, il est important que vous puissiez être à l’écoute de vous-même. En prenant le temps de comprendre vos besoins et vos émotions, vous serez davantage capable de comprendre les besoins de vos collaborateurs.

Gérer plus facilement vos émotions

Vous avez déjà été confronté(e) à une situation de colère intense en entreprise ? La Communication Non Violente vous apprend à gérer vos émotions et vos réactions afin que vous puissiez prendre une décision réfléchie, peu importe la situation. En tant que manager, il est indispensable de pouvoir contrôler et exprimer vos émotions face à votre équipe. La gestion des émotions et des conflits ainsi que l’écoute active sont des compétences essentielles pour créer un environnement de travail positif et productif.

Gagner en efficacité

Puisque la CNV vous apprend à gérer vos émotions afin de ne pas réagir à chaud face à une situation conflictuelle, vous êtes plus à même d’observer la situation et d’identifier les besoins de vos collaborateurs afin de vous y adapter. Cette méthode de communication vous permet donc de résoudre plus facilement les problèmes rencontrés et d’améliorer les performances globales de votre équipe.

Comprendre l’importance des émotions, y compris dans les relations professionnelles

La CNV permet de sensibiliser les managers à l’importance des émotions dans le milieu professionnel. Ils apprennent à reconnaître et à gérer leurs propres émotions, ainsi qu’à comprendre celles de leurs collaborateurs, ce qui contribue à des relations plus empathiques et à une meilleure gestion des émotions au sein de l’équipe. Il ne s’agit pas seulement de comprendre ses émotions personnelles mais aussi celles des autres afin de mieux aborder les différences de chaque personne. En effet, vous et vos collaborateurs n’êtes pas des robots, il peut vous arriver d’être de mauvaise humeur ou contrarié(e). Le but n’est pas d’enfouir vos émotions parce que vous êtes dans un environnement de travail, mais plutôt d’utiliser la CNV pour communiquer vos pensées de façon positive et respectueuse.

Accroître le leadership

La CNV se basant sur des valeurs opposées à la communication descendante et au management autocratique, vous pouvez l’utiliser pour construire un management collaboratif et favoriser la co-construction. Grâce à cela, vous pourrez renforcer votre position en tant que leader efficace et votre équipe sera plus motivée et performante.

5 atouts de la Communication Non Violente pour l’équipe

Basée sur la confiance, l’échange et la bienveillance, la Communication Non Violente dispose de nombreux atouts pour votre équipe.

Accorder la prise de parole de chacun

La CNV contribue à permettre à chaque collaborateur d’exprimer son ressenti, ses attentes et besoins. Grâce à elle, vous laissez place à l’expression des émotions de vos collaborateurs. Cela favorise la participation active de tous, encourageant ainsi la diversité des idées et des perspectives.

Aider les collaborateurs à défendre leurs idées

Avec la CNV, les membres de votre équipe sont plus aptes à défendre leurs idées de manière constructive, en exprimant leurs besoins et en écoutant les besoins des autres. La créativité et la résolution de problèmes sont alors renforcées. La Communication Non Violente peut d’ailleurs être utilisée pour brainstormer et permettre à chacun(e) d’exposer ses idées aux autres, tout en étant impliqué(e) dans l’évolution de l’entreprise.

Favoriser un environnement de travail sain

La CNV contribue à créer un environnement de travail sain en intégrant la compréhension mutuelle, la résolution des conflits et le développement de relations positives entre les membres de l’équipe. Vos collaborateurs peuvent ainsi se sentir plus valorisés et écoutés.

Résoudre plus facilement les conflits

En entreprise, les conflits entre les collaborateurs sont inévitables. S’ils ne sont pas résolus, ils peuvent avoir un réel impact sur les relations professionnelles, la productivité des collaborateurs ainsi que leur motivation au travail. Avec la CNV, le dialogue peut être plus facilement restauré et le conflit rapidement résolu.

Développer la cohésion d’équipe

Les pratiques de CNV renforcent la confiance et la connexion entre les membres de l’équipe, ce qui favorise la cohésion et la collaboration.

Encourager l’épanouissement professionnel des collaborateurs

En créant un environnement où les collaborateurs se sentent écoutés, respectés et compris, la CNV favorise l’épanouissement professionnel et stimule la confiance en soi, la créativité et la satisfaction au travail.

Que ce soit pour le manager ou les salariés, la Communication Non Violente (CNV) dispose de nombreuses vertus afin d’aider chacun(e) à communiquer avec bienveillance et empathie. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Votre satisfaction avant tout !

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L’inventaire Hogan en 4 points clés :

Interview : Le test Hogan décrypté par Géraldine de Saint Salvy

Qu’est-ce que le test Hogan ? Quand est-il apparu ?

Quelle est la place du test Hogan au sein des entreprises ? Est-il connu et quel est le périmètre de pratique du test ?

Quelle est la mesure d’efficacité rapportée ?

Quels sont les situations concrètes pour lesquelles les managers ou dirigeants vous sollicitent ?

Proposez-vous systématiquement le test Hogan ? Avez-vous quelques exemples terrain ?

Si l’on part du principe qu’un manager a toujours de bonnes intentions mais que l’impact de ses comportements peut néanmoins être négatif sur les collaborateurs, comment le test Hogan peut-il amener à un rééquilibrage ?

Hogan se distingue par son approche centrée sur la réputation plutôt que sur l’identité. En quoi cette approche est-elle fondamentalement plus prédictive de la performance managériale?

Pourriez-vous illustrer avec un exemple de profil Hogan où la perception (réputation) est très éloignée de l’auto-perception (identité) ?

Quelle sont les réactions en cas de décalage et l’impact que cette prise de conscience a eu sur l’équipe ?

La mesure du « côté sombre » ou dérailleurs est un aspect innovant de ce test. Pouvez-vous développer ?

Comment la prise de conscience des risques de déraillement a permis de « sauver » une situation, soit en l’anticipant soit en la désamorçant ?

Avez-vous eu un retour d’expérience concret sur les bénéfices ?

Le Hogan est un test individuel qui a un impact collectif. Comment traduisez-vous les résultats individuels d’un leader en plan d’actions concrètes pour améliorer la collaboration avec son équipe ?

Peut-on utiliser le Hogan pour les membres de l’équipe également ?

Quel est l’impact pour les RH de pratiquer ce test ? Avez-vous des constats à partager ?

Vous recommanderiez la formation Hogan aux services des ressources humaines ?

Déroulement du test Hogan

Durée du test Hogan

Forme des questionnaires Hogan

Modalité de passation du Hogan

Nos formations pour renforcer son leadership

Quelques articles pour aller plus loin

En résumé

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Interview d’Hélène Morice : la Process Com pour mieux se comprendre et gérer les situations de stress

Pouvez-vous approfondir ce parallèle avec les langues ?

Comment cela se traduit au sein de l’entreprise ?

S’il s’agit de comprendre le langage et le fonctionnement de chacun, faut-il envisager une formation Process Com en équipe ?

Quels sont les principaux motifs pour lesquels vous êtes sollicitée ?

Concrètement, comment ça se passe ? Avez-vous eu des feedbacks de managers après une session de formation ?

Vous parlez de pas à pas, cela veut dire que l’on peut suivre une formation en Process Com plusieurs fois ?

Selon vous, quel est le grand bénéfice de la Process Com ?

A l’heure où la santé mentale est au centre des préoccupations, ce serait donc un outil de choix pour la qualité de vie au travail ?

Pour finir, cet outil de prédilection est-il exclusivement réservé aux fonctions managériales et de direction ?

Tests de personnalité et évolution de carrière

Les détecteurs de potentiel et de soft skills lors du recrutement

Goshaba révèle les compétences comportementales réelles avec la gamification

AssessFirst évalue les soft skills et les hard skills avec l’IA

Sécuriser les postes à responsabilité

Le test SOSIE révèle les motivations

Le PAPI évalue le comportement en milieu professionnel

Les tests pour mieux travailler ensemble

Le test DISC pour comprendre les comportements et adapter sa communication

Le MBTI identifie les préférences psychologiques

Diriger et manager sous pression sans dérailler

Le Hogan, le test ultra poussé et innovant

Le test Strong pour la réorientation professionnelle

Nos formations pour optimiser sa carrière

Nos articles pour aller plus loin

En résumé

Qu’est-ce que l’agentivité?

L’agentivité, un concept cognitif humain universel

De quoi avons-nous besoin pour être motivé ?

Comment se développe l’agentivité chez les individus ?

Le sentiment de compétence comme moteur de performance

La compétence nourrit l’autonomie

Comment exercer son agentivité au quotidien ?

L’auto-évaluation : la première étape vers l’action

Les compétences personnelles au service de l’agentivité

Quel management pour renforcer l’agentivité des collaborateurs ?

Le modèle de la bienveillance et de la confiance par Hélène Sauzéon

Encourager l’agentivité : un cadre pour la liberté

De l’individu au collectif : comment l’agentivité booste la performance des équipes

L’agentivité une réponse à un environnement de plus en plus digitalisé ?

En résumé

La philosophie du coaching sportif appliquée au management d’équipe

Attribuer des rôles bien définis pour renforcer les talents individuels

La théorie des points forts : un levier puissant pour la motivation et la cohésion

La gouvernance horizontale : autonomie et prise de décision partagée

Les compétences émotionnelles au service de la performance

Le rôle stratégique du manager-coach

L’art du feedback positif

L’importance de la communication efficace

Le droit à l’erreur : oser l’autoriser pour oser s’exprimer

Quelles formations pour transposer l’esprit sportif dans le management en entreprise ?

Les bénéfices concrets du management par le sport en entreprise

En résumé