Aujourd’hui, alors que le rapport au travail a profondément muté vers une quête de sens et de flexibilité, voir un talent s’éteindre est un luxe que peu d’entreprises peuvent se permettre. Le taux d’engagement des salariés en France stagne autour de 7 %, et le coût du désengagement est estimé à environ 13 250 € par an et par salarié. À l’inverse, une équipe motivée génère jusqu’à 23 % de rentabilité supplémentaire.

Comment remotiver un collaborateur « en retrait » ? A quel moment la séparation est inéluctable ? Nous avons interrogé Olga Pakhomova, coach professionnelle certifiée sur les actions concrètes et actionnables pour agir rapidement et efficacement.

“Quand on se sent démotivé, on peut avoir l’impression qu’il ne sert plus à rien de lutter, d’agir, que rien ne changera de toute façon. C’est comme si on marchait tout droit vers un cul-de-sac en se disant que, de toute façon, c’est la seule voie disponible. Et si, en regardant autour de soi, on apercevait une porte cachant une autre voie ?”

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Le diagnostic : Identifier pour mieux remotiver

6 actions concrètes pour relancer la machine

Situations de remotivation avec Olga Phakomova

Nos formations anti-démotivation

Quelques articles pour approfondir le sujet

Le diagnostic : Identifier pour mieux remotiver

Avant d’agir, il faut comprendre. La démobilisation peut venir d’un manque de reconnaissance, d’un flou sur les missions ou d’un déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Mais attention, la responsabilité est partagée car motivation et engagement sont l’affaire de tous.

• Les dirigeants donnent la vision
• Les managers l’incarnent
• Les salariés doivent communiquer leurs besoins

Comment différencier une simple fatigue passagère d’un décrochage ?

Le tout premier signe à diagnostiquer est la durée dans le temps. Comportement changeant, mutisme, lassitude, Olga Phakomova nous éclaire.

“Ce qui permet de distinguer une simple fatigue d’un décrochage, c’est avant tout la durée dans le temps. Un comportement négatif qui perdure, une attitude qui change, un certain laisser-aller qui s’installe, tout cela est signe de décrochage. Les managers disent parfois, dans ces cas-là, que le collaborateur a « levé le pied ». Un collaborateur qui a décroché laisse couler, accepte sans lutter, ne partage plus ses difficultés, ne montre plus ses émotions, fait le strict minimum. Ce n’est plus seulement une baisse d’énergie, c’est un retrait. Quand il s’agit de fatigue passagère, un salarié a malgré tout la volonté de fournir un bon résultat : on sent qu’il y a un effort pour bien faire, même s’il n’y parvient pas toujours. Il peut exprimer sa lassitude, demander de l’aide ou reconnaître ses difficultés.“

Le rôle du manager : introspection et capacité à diagnostiquer

Pour remotiver un salarié, faut-il que les managers soient eux-mêmes engagés. Selon le rapport Gallup, seulement 27% des managers se disent engagés. L’introspection est alors indispensable avant même de pouvoir identifier la démotivation et aider son équipe.

“Lors de mes séances de coaching, j’ai remarqué que chaque personne a sa façon de retrouver la motivation : il n’y a pas de méthode universelle. Il est donc important de commencer par s’écouter, par prendre le temps de faire une introspection. Qu’est-ce qui fait que je me sens désengagé aujourd’hui ? Qu’est-ce qui a changé par rapport à la période où je me sentais motivé ? Qu’est-ce qui a nourri ma motivation tout au long de ma carrière ? Aujourd’hui, qu’est-ce qui ne dépend pas de moi dans cette situation ? Sur quoi puis-je agir ? Quelles petites actions puis-je mettre en place pour commencer à retrouver ma motivation ?” -Olga Phakomova

Avant d’aider son équipe, le manager doit s’assurer de son propre niveau d’engagement. Il doit briser son isolement, échanger avec ses pairs et identifier ce sur quoi il a le contrôle pour retrouver son propre élan.

“Pour sortir de sa léthargie, il faut commencer par chercher des portes qui ouvrent la perspective vers un nouveau mode de fonctionnement.”

6 actions concrètes pour relancer la machine

1. L’entretien de « re-onboarding »

Repartir de zéro comme si le collaborateur venait d’arriver : redéfinir sa fiche de poste, ses aspirations et ses outils. Parfois, une simple mise à jour des attentes suffit à dissiper les malentendus.

Si la perte de motivation fait suite à un échec (objectifs non atteints, promotion refusée), le manager doit s’évertuer à redonner du sens.

« La transparence et l’échange sont des éléments clés pour maintenir la motivation d’un salarié. Dans cette situation, il serait judicieux de demander au salarié de quoi il a besoin. Dans le cas d’une promotion refusée, vous pouvez lui poser la question « Pour compenser ce refus, qu’est-ce que je pourrais te proposer ? ». Dans le cas d’objectifs non atteints, « De quoi as-tu besoin pour améliorer ta performance ? ». Il pourrait demander, par exemple, une formation, davantage de responsabilités, la possibilité de participer occasionnellement à des salons professionnels pour briser la routine, ou encore d’avoir des contacts directs avec des clients afin de se sentir plus utile et impliqué.”

2. Le « Job Crafting » et les micro-objectifs

Le job crafting consiste à modifier son poste de travail en fonction de ses compétences et préférences en termes de conditions de travail et d’environnement. Cela inclut de remodeler une partie de ses missions. Par exemple si un collaborateur aime l’organisation mais déteste le reporting, peut-être peut-il échanger certaines tâches avec un collègue…

Le job crafting couplé à la mise en place de micro-objectifs permet alors d’endiguer l’installation d’un stress intense au travail et le sentiment que la montagne est bien trop haute à gravir. L’enjeu est alors de réduire la charge mentale sans freiner la productivité et d’instaurer un sentiment de progression, premier moteur de la dopamine au travail !

Dans cette perspective, le manager doit faire la différence entre ce qui est réellement « urgent » et ce qui est « important » et anticiper les demandes avec des délais réalistes pour soulager la pression et transformer les objectifs annuels en victoires hebdomadaires.

“Il faut élargir le champ d’action des salariés, leur laisser plus d’autonomie et davantage de souplesse dans la façon de réaliser leurs tâches. Le manager ou dirigeant doit aussi faire la différence entre ce qui est urgent et ce qui est important. Par exemple, demander des actions, même importantes, en amont et non au dernier moment, en précisant des délais réalistes. Avant de demander qu’une action soit faite de toute urgence, se demander s’il s’agit vraiment de quelque chose d’urgent ou s’il s’agit simplement d’une envie de voir cette action accomplie.”

3. La reconnaissance des efforts avant les résultats

Valoriser l’initiative et pas seulement le résultat final ! La reconnaissance augmente l’engagement de 69% et elle s’incarne mieux dans un “merci” spécifique que dans une prime anonyme en fin d’année. La reconnaissance est avant tout la mise en valeur de l’individu.

“Quand on parle de reconnaissance, on pense avant tout à une récompense, à quelque chose de l’ordre du cadeau. En réalité, ce que j’observe lors de mes coachings, c’est que la reconnaissance, c’est avant tout le fait de connaître la personne, c’est-à-dire la remarquer, la voir en tant que personne avec ses besoins, ses forces et ses faiblesses, et non en tant qu’élément interchangeable d’une chaîne de production. […] L’analyse transactionnelle inclut parmi les signes de reconnaissance le fait de dire bonjour et au revoir, de demander comment ça va !”

4. Instaurer le feedback informel

C’est une manière de donner le pouvoir au collaborateur et de lui laisser une place pour s’exprimer et exposer ses besoins sans jugement. Au-delà de l’entretien annuel classique, instaurer des « conversations continues » entre le manager et le salarié est une bonne pratique anti-démotivation.

“Je recommande des échanges réguliers et informels, sans cadre strict, par exemple autour d’un café ou d’un repas, de manière spontanée. Pour que la confiance s’installe, il est important de laisser le salarié s’exprimer librement, sans se sentir jugé ni contraint. S’il se sent écouté avec bienveillance et reçoit un feedback sincère, il partagera de plus en plus de choses spontanément.”

5. L’accès à une formation « passion »

La formation continue est un moteur essentiel de motivation. Mettre en place une formation courte sur un sujet qui “anime” un collaborateur (même indirectement lié à son poste) montre que l’entreprise mise sur son avenir à long terme.
Rappeler au salarié qu’il doit être acteur de la solution et qu’il peut exprimer ses besoins en toute confiance.

“Au lieu d’exposer simplement son problème, le salarié doit proposer une ou plusieurs solutions. Par exemple, partager le fait de s’ennuyer et expliquer comment le manager pourrait y remédier concrètement. Faire la demande d’une formation, et proposer de réfléchir ensemble aux perspectives d’évolution, expliquer en quoi il pourrait être plus utile sur un autre poste ou suggérer comment son poste actuel pourrait évoluer grâce à telle ou telle de ses compétences.”

6. Le projet transverse

Confier un projet transverse avec un budget limité et une autonomie totale, en accord avec les aspirations du collaborateur est l’occasion pour lui de se revaloriser en dehors du cadre habituel de ses missions.

“Se fixer des challenges personnels et s’améliorer chaque jour permet de s’automotiver quand on se sent désengagé. Non pas pour être remarqué par sa hiérarchie, mais pour le plaisir personnel de se sentir encore plus performant jour après jour.”

Situations de remotivation avec Olga Phakomova

Comment un manager démotivé a-t-il pu agir sur son propre engagement avant d’essayer d’aider son équipe ?

“J’ai l’exemple d’une manager qui a retrouvé sa motivation après avoir arrêté de copier la façon de manager de sa N+1. Cette manière très autoritaire et directive ne lui convenait pas et démotivait également son équipe. Lors de notre coaching, elle a réalisé que sa force résidait dans sa capacité à communiquer, à faire preuve d’empathie et à être à l’écoute. Elle a alors commencé à poser des questions à ses collaborateurs pour recueillir leurs besoins et comprendre leurs difficultés. Ses échanges, basés sur la transparence et l’écoute, ont transformé sa relation avec l’équipe et ont redonné de la motivation à la manager.”

Avez-vous un cas concret d’action de reconnaissance non financière qui a eu un impact fort sur la motivation d’un salarié ?

“Oui, une coachée a retrouvé son élan après avoir été écoutée par sa DRH, qui a entendu ses besoins et ses difficultés. Le fait d’avoir pu partager ce qu’elle vivait sur son poste, notamment la relation tendue avec sa N+1, lui a permis de faire redescendre la pression. Elle a changé physiquement, s’est redressée. Ses besoins ont été entendus, reconnus et respectés : on lui a accordé ce qu’elle demandait, c’est-à-dire une formation, un coaching et des réunions hebdomadaires avec sa N+1. Alors que le comportement de cette dernière nourrissait, au contraire, un grand mal-être, car ma coachée n’obtenait aucun « signe de reconnaissance » de sa part.”

D’après votre expérience personnelle, comment s’automotiver quand on s’est senti désengagé ?

“Tout d’abord, comprendre pourquoi on reste si l’on n’est plus motivé. À quel besoin répond ce job, cette entreprise ? Ensuite, valoriser les petits plaisirs et les bénéfices obtenus. Par exemple : je termine à l’heure, je déjeune avec des collègues sympas, je bénéficie de formations, j’apprends des choses qui me permettront d’évoluer vers un poste plus intéressant, je me sens valorisé par les retours des clients. Enfin, accepter que la vie professionnelle ne puisse pas répondre à tous les besoins. En revanche, elle permet de financer des projets passionnants en dehors du travail : une activité associative, des voyages, des études, un projet entrepreneurial, un hobby.”

Nos formations anti-démotivation

• Le management au quotidien
• Mieux manager avec les Process-com
• Manager efficacement grâce à la communication solutionnelle®
• L’évaluation des collaborateurs (modèle Homo Emoticus)

Quelques articles pour approfondir le sujet

• Pourquoi la formation est le premier moteur de motivation et de rétention ?
• L’agilité relationnelle est-elle une solution au désengagement managérial ?
• L’autonomie décisionnelle et la santé mentale : la synergie PSSM et RPS
• Pourquoi l’agentivité est la compétence essentielle pour l’avenir du travail en entreprise

En résumé

Remotiver un salarié aujourd’hui relève d’un véritable partenariat entre l’entreprise et l’individu. Comme le cite Olga Pakhomova, la clé réside dans la capacité à sortir du « cul-de-sac » pour explorer de nouvelles voies, qu’il s’agisse de job crafting, de feedback informel, ou simplement d’une écoute sincère où les salariés en difficulté se sentent légitimes pour exprimer leurs besoins et leurs solutions.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Le rapport Future of Job 2025 du World Economic Forum pointe du doigt l’obsolescence et la transformation de 39% des compétences actuelles d’ici 2030. Une projection qui peut s’avérer perturbante aussi bien pour les entreprises que les salariés. Comment rester motivé et engagé si l’avenir ne fait pas figure de sécurité ? La formation professionnelle est ainsi la première réponse pour sécuriser la performance. Aujourd’hui, c’est le premier levier de la reconnaissance et de la motivation pour les salariés qui voient l’apprentissage continu au travail comme un levier aussi crucial que le salaire ou le sentiment d’utilité.

“Globalement, les employeurs prévoient que 39 % des compétences fondamentales des travailleurs évolueront d’ici 2030. Si cela représente une évolution significative des compétences, ce chiffre est en baisse par rapport aux 44 % enregistrés en 2023. Ce constat pourrait s’expliquer notamment par l’importance accrue accordée à la formation continue […]” souligne le rapport Futur of Job.

Cet article met en lumière l’identité remarquable de la formation professionnelle continue tant au niveau de l’engagement des talents qu’au niveau de la vitesse d’efficacité opérationnelle des compétences acquises.

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La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié

Interview : retour terrain

10 compétences essentielles pour l’employabilité

Apprendre dans le flux de travail 

Nos articles pour aller plus loin

La montée en compétences : le carburant de la motivation du salarié

L’employabilité grâce à l’acquisition de compétences transférables est, de nos jours, l’enjeu premier de la formation continue. Mais au-delà, quand une entreprise offre la possibilité de monter en compétences, les salariés le perçoivent comme une preuve de reconnaissance, source de motivation et d’engagement.

• 98 % des salariés considèrent la mise à jour de leurs compétences comme un enjeu clé (Edflex – Baromètre de la formation professionnelle 2025)
• 94 % des salariés resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement (LinkedIn Learning)

La formation est une preuve de reconnaissance 

Investir dans la formation d’un collaborateur est un message fort de reconnaissance existentielle. C’est la preuve que l’employeur reconnaît la valeur du salarié et son potentiel, tous deux méritant l’investissement dans la montée en compétences. Ainsi, en offrant des perspectives d’évolution, l’entreprise transforme la peur de l’insécurité et de l’obsolescence (notamment face à l’IA) en une dynamique de confiance, de motivation et d’engagement.

Apprendre pour s’engager

Le lien entre apprentissage et bien-être n’est plus à prouver. Psychologiquement, l’accès à la maîtrise de nouveaux outils ou à l’acquisition de nouvelles compétences personnelles comme le leadership, la communication impactante, réduit considérablement le stress lié à l’insécurité, au sentiment d’incompétence. L’apprentissage est un véritable moteur de confiance en soi et de motivation engageante.

Interview : retour terrain

Nous avons recueilli la vision et l’opinion de Michel J., directeur Customer Sucess Europe au sein d’un grand groupe, concernant les bénéfices de la formation sur son développement de carrière. Il souligne notamment un engagement renforcé, une plus grande confiance en soi, et une meilleure capacité d’adaptation aux transformations.

Enfin si pour Michel, la formation n’est pas un critère à lui seul de fidélité à son entreprise, elle joue néanmoins un rôle essentiel dans l’engagement et la sécurisation de son développement professionnel.

De quand date votre dernière formation et quel impact a-t-elle eu sur votre quotidien professionnel ?

“Depuis 2021, je suis une formation continue en anglais, toujours en cours. Elle m’a permis d’être beaucoup plus à l’aise dans la prise de parole et les échanges, notamment dans un contexte international depuis le rachat de l’entreprise, où le top management communique en anglais. Cela a amélioré ma confiance, la qualité de mes interactions, ma performance et mon engagement, tout en facilitant la collaboration avec les équipes globales et en réduisant le stress lié aux échanges en anglais.”

Vous sentez-vous plus en confiance et plus motivé depuis ? Comment cela se manifeste concrètement ?

“Oui, clairement. Je me sens plus en confiance et plus motivé, notamment dans les interactions avec des interlocuteurs internationaux. Concrètement, je prends plus facilement la parole en réunion, je participe davantage aux discussions stratégiques et je suis plus à l’aise pour challenger ou présenter des sujets en anglais. Cela se traduit aussi par des échanges plus fluides avec le top management et les équipes globales, une meilleure collaboration et un engagement renforcé dans mon rôle.”

Quels types de formations trouvez-vous les plus utiles dans le monde professionnel actuel pour se sentir en sécurité en termes d’employabilité ?

“Les formations en langues, notamment en anglais, ainsi que les formations en management me paraissent aujourd’hui parmi les plus utiles pour renforcer son employabilité. Dans un environnement de travail de plus en plus international et en constante évolution, la capacité à communiquer efficacement, à collaborer avec des équipes multiculturelles et à piloter des équipes ou des projets est essentielle. Ces compétences permettent de s’adapter plus facilement aux transformations des organisations, de saisir de nouvelles opportunités et de rester performant dans la durée.”

La possibilité de se former est-elle pour vous un critère de fidélité à votre entreprise actuelle ?

“Pas nécessairement, dans la mesure où un salarié peut aujourd’hui se former de manière autonome, notamment via le CPF. La possibilité de se former n’est donc pas, à elle seule, un critère de fidélité à mon entreprise actuelle. En revanche, cela reste un avantage important lorsqu’une entreprise encourage activement le développement des compétences et facilite l’accès à des formations pertinentes, car cela contribue à l’engagement et au développement professionnel sur le long terme.”

Pensez-vous que le manque de formation puisse être une source de stress ou de désengagement de nos jours ?

“Oui, tout à fait. Le manque de formation peut clairement être une source de stress et de désengagement, notamment lorsque l’environnement évolue rapidement. Par exemple, si je n’avais pas renforcé mon niveau d’anglais, je me serais senti en difficulté dans l’organisation actuelle, surtout dans un contexte international. Au début du rachat, j’étais d’ailleurs stressé à chaque réunion, ce qui montre à quel point l’accompagnement et le développement des compétences sont essentiels pour rester serein et engagé.”

Comment percevez-vous l’investissement de votre employeur dans votre développement des compétences ?

“Je le perçois à la fois comme une obligation et comme une marque de reconnaissance. Je suis reconnaissant de la chance que la société m’offre de pouvoir me former, d’autant plus que ces formations sont directement liées à mon rôle, dans un contexte économique qui n’est pas toujours simple. Cela montre un véritable engagement envers le développement des collaborateurs.”

Selon vous, dans un contexte d’obsolescence rapide des compétences actuelles, face aux transformations dues aux technologies IA, quelle place doit avoir la formation professionnelle continue ?

“Je pense que la formation professionnelle continue doit occuper une place centrale, en complément de l’apprentissage autonome. Dans un contexte d’évolution rapide des compétences, notamment avec l’essor de l’IA, il est essentiel de se former régulièrement pour rester pertinent, s’adapter aux nouvelles façons de travailler et continuer à créer de la valeur. La combinaison entre initiatives individuelles et accompagnement de l’entreprise permet de sécuriser l’employabilité tout en soutenant la performance et l’innovation.”

10 compétences essentielles pour l’employabilité

Parmi la liste des 10 compétences de base attendues par les employeurs, recensée par le rapport Futur of Job, la motivation et la conscience de soi figurent au top 5 des core skills : l’état d’esprit du salarié est donc devenu une compétence professionnelle à part entière.

1. Pensée analytique : elle est considérée comme essentielle par 7 entreprises sur 10.
2. Résilience, flexibilité et agilité : des compétences d’adaptation pour savoir naviguer au coeur du changement.
3. Leadership et influence sociale : souligne le besoin de collaboration et de capacité à guider les autres.
4. Pensée créative.
5. Motivation et conscience de soi.
6. Littératie technologique : capacité à comprendre et utiliser la technologie.
7. Empathie et écoute active.
8. Curiosité et apprentissage tout au long de la vie
9. Gestion des talents
10. Orientation service et service client.

Apprendre dans le flux de travail 

La formation professionnelle revêt donc une identité remarquable : elle est le pont entre la nécessité de performance des entreprises et l’impératif de quête de sens et de motivation des salariés. Elle doit être pensée pour devenir un flux constant agile et épouser le flux de travail, comme le souligne Michel J. dont la formation a été initiée en 2021 et continue d’être effective.

Le time to skill, ou vitesse à laquelle une compétence apprise devient opérationnelle, est le nouvel enjeu : Il s’agit alors de penser des formats de formation intégrés dans le flow de travail, pensés sur-mesure en concertation avec les entreprises pour former les bonnes personnes, au bon moment dans une perspective d’opérationnalité et de performance à court et moyen terme.

A long terme, dans un monde professionnel, économique et social où les compétences doivent sans cesse s’actualiser pour sécuriser l’emploi, une seule vérité demeure, celle énoncée par l’un des grands industriels du XXème siècle, Henry Ford : « La réelle sécurité qu’un homme puisse avoir en ce monde, c’est une réserve de connaissances, d’expériences et d’aptitudes. »

Nos articles pour aller plus loin

• L’agilité relationnelle est-elle une solution au désengagement managérial ?
• Pourquoi et comment la gamification est un moteur de performance en formation professionnelle ?
• Conscience de soi : le soft skill à fort potentiel de réussite très prisé des recruteurs
• Santé mentale au travail : le nouveau critère de choix des talents

En résumé

Aujourd’hui, les entreprises envisagent la motivation des salariés comme une véritable compétence professionnelle de base. Elles savent également que leur performance est étroitement liée à la fidélisation et rétention des talents en investissant dans leur montée en compétences.
La formation professionnelle continue est aujourd’hui intégrée dans une culture d’apprentissage permanent. Elle doit être fluide, quotidienne, valorisée et au cœur des stratégies pour construire des entreprises humaine et performantes.

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