Archives pour la catégorie Actualités

Communication impactante : 3 exemples d’échanges performants

Entre collaborateurs, avoir une communication impactante permet de transformer une interaction difficile en expérience positive pour l’ensemble des interlocuteurs. Loin d’être une simple technique oratoire, c’est une stratégie neuro-compatible d’un individu à un autre, à l’image du modèle SCARF du neuroscientifique David Rock.
Si tout le monde est concerné, les managers sont en première ligne ! Ils ont nécessité de pratiquer une communication adéquate pour minimiser les stress et maximiser l’engagement.

Dans cet article, nous avons exploré les mécanismes d’une communication non violente à travers 4 cas d’usage pour transformer de potentiels conflits en sécurité psychologique et en dynamique de collaboration.

Psychologie de l’impact : la résonance neurologique

Sous la surface des mots, la communication impactante est une gestion stratégique de la charge cognitive et de la réponse émotionnelle. Pour la psychologie cognitive, un message n’est « impactant » que s’il parvient à franchir le filtre de l’amygdale — le gardien de notre cerveau qui détecte les menaces.

Lorsqu’une communication est floue, autoritaire ou incohérente, elle déclenche une réponse de stress (cortisol), plaçant l’interlocuteur en mode défense ou retrait.

A l’inverse, une communication impactante utilise des leviers comme l’empathie cognitive et la clarté intentionnelle pour stimuler le lien social et la confiance.

La sécurité psychologique

C’est l’état dans lequel le cerveau n’est plus en mode survie au moment de l’interaction. Il est alors totalement disponible pour traiter l’information et collaborer.

Communiquer avec impact, c’est donc en premier lieu apaiser le cerveau émotionnel puis parler directement au cerveau rationnel.

Le modèle SCARF de David Rock (neuroscientifique)

Le modèle SCARF est un cadre neuroscientifique identifiant cinq domaines sociaux : Statut, Certitude, Autonomie, Appartenance, Équité. Ils déclenchent, selon les situations, des réactions de « menace » ou de « récompense » dans notre cerveau.

Pour qu’une communication soit impactante, elle doit activer les zones de « récompense » du cerveau et éviter de déclencher ses zones de « menace ». Concrètement :

Une communication non brutale (Statut)
Une communication qui ne menace pas en public le statut de l’interlocuteur (Statut)
Une communication claire et précise, non évasive (Certitude)
Une communication ouverte non autoritaire (Autonomie)
Une communication qui crée le lien, non froide (Appartenance)
Une communication transparente, jamais injuste (Equité)

Le modèle SCARF est une feuille de route qui permet ainsi aux managers, en adaptant leur communication, de créer un environnement de travail sécurisant, collaboratif et motivant.

Trois cas pratiques de communication à la rescousse de situations difficiles

Trouver les mots justes au bon moment permet d’ouvrir des portes de résolution d’une situation dans l’intérêt et le respect de toutes les parties prenantes. En voici 3 illustrations ci-dessous.

Cas d’usage n°1 : annoncer une décision difficile

Imaginez une équipe de collaborateurs qui travaille depuis 8 mois sur un gros projet. Le manager doit annoncer l’annulation immédiate sur ordre de la direction. Dans ce scénario, il doit gérer une rupture de l’engagement émotionnel (sécurité psychologique) avant de communiquer sur une fin de tâche technique (cerveau rationnel).

Ce qu’il ne faut pas dire

« C’est comme ça, c’est une décision stratégique. On n’y peut rien, c’est le choix de la direction. On se met sur d’autres projets pour ne pas perdre de temps. »

Pourquoi ça ne marche pas

– 8 mois de travail représentent une part d’identité et de valeur professionnelle individuelle

– Le message implicite : « votre temps et votre expertise n’ont aucune valeur ». Cela attaque directement l’estime de soi.

– Ignore les émotions, crée de la dette émotionnelle et du désengagement à venir

– Le manager « botte en touche » en accusant la direction, il fragilise la sécurité psychologique. L’équipe perd confiance en sa capacité à la protéger ou à donner du sens à son travail.

Communication impactante

« Je sais combien vous vous êtes investis et je mesure votre déception et votre frustration aujourd’hui. Prenons un moment pour débriefer sur ce que nous avons appris de cette expérience avant de nous projeter sur la suite. »

Pourquoi ça marche

– L’écoute active et la reformulation.

– Validation de l’état émotionnel de l’équipe au lieu de le nier.

– Nomme l’émotion : en reconnaissant la déception, il prend soin du besoin de reconnaissance du travail fourni ce qui permet de passer plus vite à autre chose.

– Sépare l’échec de la valeur des individus.

– Renforce la loyauté et la résilience de l’équipe face aux crises.

Cas d’usage n°2 : recadrer un collaborateur

Un collaborateur arrive systématiquement en retard aux réunions. Cette habitude désorganise et ralentit le travail du groupe. Qu’il s’agisse d’un désengagement ou d’un problème d’organisation non-dit, le manager doit chercher à comprendre la réalité de l’autre afin d’envisager une solution.

Ce qu’il ne faut pas dire	« Tu es encore en retard, c’est un manque de respect total pour tes collègues. Si ça continue, je prendrai des mesures. »
Pourquoi ça ne marche pas	– Position de persécuteur – Attaque l’individu plutôt que l’acte – Touche l’estime de soi – Provoque un mécanisme de défense immédiat.

Communication impactante	« J’ai remarqué tes retards répétés. Cela impacte la fluidité de nos échanges et nous oblige à recommencer les points déjà abordés. Qu’est-ce qui t’empêche d’être à l’heure ? Est-ce un problème d’organisation ou une surcharge ? Comment peut-on s’organiser pour que cela change ? »
Pourquoi ça marche	– Le manager reste sur les faits (l’explicite) – Aucun jugement de valeur personnelle – Evite le rôle de victime chez le collaborateur – Place le collaborateur en acteur de la solution

Cas d’usage n°3 : négocier des ressources pour une mission

Un chef de projet doit gérer une mission ambitieuse. Or, il n’a pas de budget ni de ressources humaines supplémentaires. La négociation pour obtenir ce dont il a besoin est un enjeu de pouvoir à deux niveaux : aura-t-il gain de cause et pourra-t-il mener sa mission ?

Ce qu’il ne faut pas dire	« D’accord, je vais essayer de me débrouiller tout seul, je ne veux pas faire d’histoire. »
Pourquoi ça ne marche pas	-Position de victime ou de sacrifice – Stratégie de soumission – Acceptation d’une mission impossible – Acceptation par avance d’une dégradation de l’estime de soi

Communication impactante

« Je suis ravi de porter ce projet ambitieux. Toutefois, au vu de l’enjeu, ma crédibilité et la réussite de la mission dépendent de l’obtention de ressources spécifiques. Quels sont les moyens à disposition pour les débloquer ? »

Pourquoi ça marche

– Stratégie d’affirmation
– Valide l’importance du projet
– Renforce la crédibilité et l’image de soi
– Protège l’intégrité
– Met en lumière les risques et la nécessité technique (et non l’exigence personnelle)
– Engage à la co-responsabilité avec la hiérarchie : intérêt commun à la réussite
– Ouvre la discussion sur la recherche de solutions adaptatives

L’impact d’une communication se mesure à la qualité du lien qu’elle crée ou préserve.

Une communication interpersonnelle efficace doit permettre :

De pouvoir s’exprimer sans peur du jugement
De dire les choses difficiles et d’éradiquer les non-dits toxiques
De s’assurer que le “message envoyé” correspond au “message reçu”

Boîte à outil : désamorcer un conflit avec des phrases “pare-feu”

La phrase pour reconnaître l’émotion

Nommer l’émotion de son interlocuteur sans juger : « J’ai l’impression que tu trouves cette situation [injuste / frustrante], est-ce que je me trompe ? »
L’impact ? Vous créez un lien de “complicité” sur l’analyse d’une problématique commune.

La phrase de validation

Reconnaître la perception de l’autre sans forcément être d’accord : « Je vois tout à fait ton point de vue sur [fait précis], et je comprends pourquoi c’est un point critique pour toi. »
L’impact ? Vous nourrissez le besoin de reconnaissance et désamorcez l’agressivité.

La phrase pour ouvrir les perspectives

Inviter à co-construire une solution : « Que peut-on mettre en place pour que tu sentes que nous avançons dans la bonne direction ? »
L’impact ? Vous entrez dans la résolution à deux et redonner de l’autonomie à votre interlocuteur.

Quelles formations pour acquérir une communication impactante ?

Plusieurs domaines de formation peuvent mettre en jeu des modules sur la communication impactante. Voici une petite sélection.

En management de projet :

En management d’équipe :

En développement personnel :

Quelques articles pour aller plus loin

En résumé

La communication impactante est l’art d’aligner l’intention du message avec l’émotion de l’interlocuteur afin de créer un échange constructif, coopératif et donc moteur. C’est également une éthique de la relation qui consiste à traiter les enjeux symboliques comme l’image de soi, les émotions en tenant compte des biais de perception propres à chacun.
Au- delà de l’impact individuel (reconnaissance, respect), la communication doit libérer les enjeux opérationnels en faveur de la performance et des objectifs fixés. Ainsi une communication bienveillante et juste a le pouvoir d’engager l’autre, individuellement et professionnellement, dans un projet de réussite commun.

Découvrez nos formations sur mesure . Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

L’agilité relationnelle est-elle une solution au désengagement managérial ?

Le rapport Gallup “État des lieux du monde du travail en 2025 “ dénonce le désengagement des managers (+30%) et donc de leurs équipes (70%). Parmi les causes identifiées, celle du manque de formation en termes de gestion humaine et de savoir-être. Propulsés sur la scène du leardership et de l’agilité relationnelle, de nombreux managers se retrouvent ainsi démunis (56% n’ont aucune formation à la prise de poste) et viennent renforcer les chiffres du Quiet Quitting (démission silencieuse).

Nous avons interrogé Hubert Myon – formateur et coach en intelligence relationnelle et émotionnelle, et comédien– sur l’impact des techniques théâtrales pour renforcer l’agilité relationnelle et permettre une meilleure pratique managériale. Trouver une posture professionnelle plus fluide et plus valorisante pour renforcer l’engagement et améliorer la qualité de vie au travail.

Qu’est-ce que l’intelligence et l’agilité relationnelles

L’intelligence relationnelle permet de développer l’agilité relationnelle : ce sont deux notions complémentaires.

L’intelligence relationnelle est la capacité cognitive et émotionnelle à comprendre les dynamiques entre individus. Elle s’appuie sur une intelligence émotionnelle forte pour décoder les besoins, les motivations et les craintes d’autrui.
L’agilité relationnelle, quant à elle, est la mise en mouvement de cette compétence. C’est la capacité de passer d’une posture à une autre avec souplesse, d’ajuster son discours en temps réel et de transformer un conflit potentiel en une opportunité de dialogue.

Et si le désengagement était l’équivalent d’un acteur qui récite son texte sans aucune intention comme s’il était seul et déconnecté des autres ?

« Il est illusoire de croire qu’on peut réussir seul. L’agilité relationnelle est une soft skill indispensable pour bien jouer et réussir avec un objectif collectif. Un acteur ne joue jamais seul, il est toujours en lien avec les autres comédiens mais aussi et surtout avec le public. Sans public, il n’y a pas de spectacle ! »

L’art de la scène théâtrale : l’expression du leadership

Transposer les codes du théâtre au service du leadership et de la performance en entreprise est une approche pédagogique ludique et efficace pour exercer et développer son agilité relationnelle. Et si être manager relevait d’un rôle à jouer tel un comédien ?

Le management relationnel, qui ne consiste plus à imposer un script, exige de savoir improviser avec justesse dans un cadre défini, , comme sur la scène théâtrale.

Définir la bonne partition à jouer avant de manager

Un manager souhaite que ses collaborateurs adhèrent à une décision, un dirigeant veut que sa stratégie soit comprise. Ces objectifs ne doivent pas être confondus avec les besoins individuels pour les atteindre.

Si les objectifs sont souvent similaires d’un individu à un autre, les besoins réels dépendent de chaque profil.

« Je distingue la demande du besoin. Le besoin correspond au travail à effectuer pour atteindre l’objectif de la demande. Par exemple, être à l’aise avec ses émotions, avoir une communication impactante, savoir créer une relation intelligente avec l’autre sont des exemples de besoins individuels pour atteindre un objectif précis.” – Hubert Myon

Cette approche transforme la formation : on ne cherche plus seulement à « transmettre », mais à créer les conditions d’une adhésion volontaire en travaillant la communication et la posture comme le font les comédiens sur scène.

L’entreprise comme scène de théâtre : le rôle de chacun

Dans une troupe de théâtre, comme dans une équipe, la clarté est le moteur de l’action pour un rôle donné. Hubert Myon utilise la métaphore du « travail à la table » pour illustrer cette nécessité :

« Chacun a un rôle à jouer pour que tout se déroule correctement et personne ne joue le rôle de l’autre. Au théâtre, il y a une phase appelée ‘le travail à la table’ : on découvre la pièce, on cherche à comprendre son personnage… c’est la même chose en entreprise. Quand la mise en scène est claire, identifiée et partagée, il est plus facile de jouer son rôle et de l’investir avec confiance. »

Dans ce contexte, le manager devient un metteur en scène. Son rôle ? S’assurer que chaque collaborateur dispose de la partition et des ressources nécessaires pour « bien jouer » sa partie au sein du collectif.

Le paradoxe de la sincérité : « bien jouer » pour être vrai

Jouer un rôle, c’est endosser la responsabilité de comportements et d’actions qui n’est pas forcément celle pour laquelle l’individu à un penchant inné. Ainsi, les managers peuvent se trouver démunis face à leur rôle :

quelle posture adopter ?
Quel niveau d’adaptation avoir ?
Comment avoir l’air naturel et authentique ?
Comment obtenir l’adhésion sans manipuler ?

« Certains apprenants en formation ont peur de manquer de naturel en jouant un rôle. Ils me disent : ‘je n’ai pas envie de jouer un rôle, je veux être sincère’. Justement, être sincère est la première condition qui permet de bien jouer son rôle. » – Hubert Myon

Ainsi jouer son rôle avec agilité relationnelle n’est pas une manipulation, c’est l’art d’investir pleinement sa fonction avec authenticité pour créer un impact réel sur son auditoire. Dans ce contexte, le manager est un véritable metteur en scène qui doit s’assurer :

que son rôle est clairement défini
de la capacité des autres (son équipe) à bien jouer leur rôle également
de poser un cadre clair dans lequel personne ne joue le rôle de l’autre

L’improvisation : l’école de l’engagement

Une fois le cadre posé, les rôles de chacun identifiés et la posture adoptée, le manager doit savoir jongler avec l’imprévu. C’est dans ce contexte que l’agilité relationnelle trouve toute sa justification. Gérer le stress, les conflits… comment rester engagé et maître de la pièce à jouer ?

“L’improvisation est une école de l’engagement et de l’implication. Même dans un rôle déterminé, il y a une part d’improvisation face à une situation inhabituelle, par exemple un public qui ne réagit pas ou un acteur qui oublie sa réplique. En milieu professionnel, c’est la même chose. L’outil de l’improvisation théâtrale est une vraie philosophie du “oui”. Il faut savoir dire oui à ce qui se passe, à une proposition inattendue pour surfer dans le flow de l’autre, dans le respect de chacun et du cadre commun bien sûr. Cette agilité doit servir l’objectif de réussite du projet !” – Hubert Myon

Trois outils du comédien au service de l’agilité relationnelle

Comment acquérir concrètement cette agilité ? Hubert Myon transpose trois leviers du théâtre à la formation professionnelle liée au management et à la communication.

L’ancrage corporel avec un travail sur la posture
La respiration pour la contrôler et mieux transmettre ses émotions et ses intentions
La gestion des regards et des silences pour asseoir sa présence.

Concrètement, lors d’une formation, Hubert Myon pointe l’importance de la pédagogie essai/erreur. En effet, il accompagne les participants pour mieux apprendre et s’exercer sans conséquence(s) préjudiciable(s).

“ Les stagiaires jouent leur propre rôle à travers la pièce de l’entreprise et des mises en situation. Je les accompagne pour oser, essayer, se tromper… tout cela sans conséquence(s). J’incarne un personnage qui permet au stagiaire de lever les blocages, par exemple un interlocuteur exigeant ou un collaborateur en conflit. Cela permet d’ouvrir tous les champs des possibles et d’expérimenter des solutions à des situations de blocage comme oser dire non à son chef.”

Pour Audavia, la formation des managers en leadership mais aussi des collaborateurs sur des thématiques en développement personnel, pour lutter contre le désengagement et le mal être au travail, est un moment qualifié pour avancer sur des terrains “minés” et dans un cadre sécurisé.

Quelques formations pour développer son agilité relationnelle

Nos articles à lire pour aller plus loin

En résumé

Si l’agilité relationnelle est une soft skill incontournable aujourd’hui, c’est parce qu’elle rappelle une vérité essentielle : la réussite est une œuvre collective.

« L’objectif est de jouer une pièce qui embarque un public. L’acteur joue avec le public, ses rires, ses respirations. Sans public, on ne joue pas. »

Le prisme de l’acteur, de l’intention, et de l’agilité posent un regard unique sur la situation actuelle dans le monde du travail : le désengagement est-il le résultat d’un collaborateur qui ne trouve plus sa place dans la « pièce à jouer » ? L’absence d’agilité relationnelle du management condamne-t-elle l’acteur à jouer devant une salle vide ?

En redonnant aux managers les outils du metteur en scène et aux collaborateurs le plaisir du jeu sincère, l’entreprise ne se contente pas de former : elle réengage le dialogue et redonne vie à la scène collective.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Pourquoi et comment la gamification est un moteur de performance en formation professionnelle ?

Aujourd’hui, le principal défi des entreprises n’est pas l’accès à l’information, mais l’engagement de l’apprenant et la performance d’apprentissage. La gamification au service de la pédagogie, ou ludopédagogie, est un levier puissant d’enseignement à condition qu’elle soit réellement conçue pour répondre aux objectifs de l’entreprise et aux profils des apprenants. Elle transforme un parcours linéaire d’apprentissage en expérience narrative dynamique. Alors, le jeu en vaut-il la chandelle ?

Cet article explore les mécanismes du jeu dans les apprentissages et les bénéfices de la gamification à travers le témoignage d’Hélène Morice – ingénieure en formation et psychologue du travail, intervenante pour Audavia.

Une très brève histoire du jeu

En 1938, Johan Huizinga, grand historien néerlandais du XXe siècle, théorisait dans son ouvrage « Homo Ludens » que le jeu est le fondement même de la culture humaine au-delà d’une approche biologique et psychologique. Il dira alors que le jeu est une tâche sérieuse.

« Le jeu est une action ou une activité volontaire, accomplie dans certaines limites fixées de temps et de lieu, suivant une règle librement acceptée mais absolument impérative, pourvue d’une fin en soi, accompagnée d’un sentiment de tension et de joie, et d’une conscience d’être « autrement » que dans la vie courante. » – Johan Huizinga.

Historiquement, le monde professionnel s’en est emparé par étapes

1985 : Le premier business game est imaginé par Jean Lochard, enseignant en gestion et finance à l’IFG (Institut Français de Gestion), avec la programmation d’un jeu d’entreprise interactif sur Minitel qui pourrait simuler la vie d’une entreprise. Il voit le jour en 1992 sous le nom SEAGEM, simulation de l’activité d’une compagnie maritime, avec ses porte-conteneurs et ses cargos, sur des lignes Amérique du Sud -Europe.
2002 : L’arrivée des serious games avec America’s Army, le premier jeu conçu par les forces armées des États-Unis afin d’améliorer l’image de l’US Army et d’inciter les gens à s’engager.

Interview : le point de vue d’Hélène Morice

Hélène Morice conçoit des parcours d’apprentissages ludiques clés en main destinés aux entreprises et à leurs besoins spécifiques. Ces formats personnalisés sont ensuite déployés en interne, auprès des collaborateurs, par des facilitateurs internes ou externes à l’entreprise. Hélène Morice intervient ainsi également dans la formation de ces facilitateurs qu’elle nomme les maîtres du jeu.

« Chaque projet de création ludopédagogique intervient après une analyse fine des besoins, des publics, des compétences et de l’environnement. En effet, ce sont des jeux créés sur mesure. »

En dehors de ces kits clé en mains spécifiques, intégrez-vous systématiquement la gamification dans les formations classiques ?

« Je l’ai toujours fait naturellement. Pour des sessions de formation en Process Com par exemple, je peux m’appuyer sur des séances de jeu si j’estime que cela est adapté. »

Quels types de supports de jeu créez-vous ?

« Je crée des outils qui rassemblent les individus pour expérimenter le jeu ensemble dans un lieu physique, c’est très important pour la cohésion. Je ne développe rien en ligne qui soit du domaine virtuel. Ces outils peuvent être des jeux de plateau ou de cartes, des jeux de piste, des puzzles ou des énigmes type escape game par exemple.»

Pouvez-vous donner un exemple de thème de parcours gamifié ?

« Un client voulait déployer les valeurs du groupe à l’ensemble des collaborateurs à travers ses diverses entreprises. Ici, le jeu est bien plus efficace qu’une circulaire ou des affichages dans les points stratégiques des locaux ! Le bénéfice du jeu c’est l’implication immédiate de tous. En interne, l’équipe RH a ensuite déployé le jeu. »

Peut-on intégrer la ludopédagogie dans toutes les thématiques de formations ?

« La ludopédagogie s’applique à tous les sujets de formation et s’adapte à tous les besoins pour créer un environnement émotionnel positif et joyeux où il est plus facile d’initier des transformations. Se former ç’est changer, or changer suppose d’en avoir envie, ce n’est pas le cas pour tout le monde, ce qui peut freiner l’apprentissage. Le jeu doit créer une bulle d’oxygène où apprendre lève subtilement tous les freins personnels. C’est un cercle vertueux sur lequel s’appuyer. »

Quelle est la place du jeu dans le développement des compétences ?

« Le développement des compétences des apprenants repose sur la base d’un parcours pédagogique d’apprentissage qui permet le développement des compétences. Ce parcours s’établit suite à l’analyse des besoins du client et son environnement soit 80% du travail. La ludopédagogie arrive ensuite, en tant que méthode, pour optimiser ce parcours. »

En quoi le jeu est-il un facilitateur d’apprentissage ?

« Le premier objectif, quelle que soit la méthode, est l’apprentissage. Or, on apprend plus facilement lorsque l’on prend du plaisir. Le jeu implique le plaisir. En effet le cerveau fonctionne mieux quand la joie est au rendez-vous. L’émotion est donc un facteur très important dans l’ancrage des apprentissages. »

Quelle est la place du droit à l’erreur dans le jeu ?

« L’erreur est plus qu’un droit, c’est un devoir. On doit se tromper quand on apprend. C’est ce qu’offre le jeu, un espace où l’on peut tout tenter et se « planter avec brio ! ». Cela n’a aucune conséquence si ce n’est de gommer la peur de l’échec, et de contribuer à renforcer les apprentissages grâce à un climat positif. »

Comment l’expérience de jeu renforce la mémorisation ?

« La mémorisation est toujours au cœur du processus. Ce qui est intéressant à travers l’expérience du jeu est que chacun mobilise sa propre technique de mémorisation pour apprendre. En effet, certains sont plus dans l’intellect, d’autres dans la manipulation ou le visuel. Le jeu peut offrir toutes ces possibilités de mémorisation, et les techniques sont toujours choisies en fonction du public cible et de son histoire avec l’apprentissage. »

A vos yeux, quelle est la part d’innovation aujourd’hui en ludopédagogie ?

« Pour moi l’innovation en ludopédagogie vient tout simplement dans le fait d’oser mettre du fun au cœur des entreprises en termes de formation. En effet, très peu de donneurs d’ordre demandent explicitement des formations orientées ludopédagogie. Cela représente un tiers seulement des demandes. Les plus enclins à l’innovation sont les ressources humaines tandis que les freins viennent plutôt des sphères managériales et de direction. Pourtant, le jeu apporte plus de performance d’apprentissage. »

Quels sont les freins justement pour les entreprises ?

« Les freins sont en lien avec les croyances limitantes selon lesquelles jouer n’est pas sérieux. Ainsi le jeu n’aurait pas vraiment sa place dans le monde professionnel. »

Quels sont les retours d’expérience de vos clients ?

« J’ai toujours des retours positifs et enthousiastes des facilitateurs car c’est avec eux que je suis en contact direct. En termes de retours sur investissement le constat est unanime : les choses sont bien plus et mieux intégrées. »

Y’a-t-il un profil type pour être le facilitateur d’un jeu en entreprise ?

« Oui, être volontaire. L’envie est le seul prérequis pour devenir maître du jeu. Souvent ce sont des formateurs internes ou des RH. Mais tout le monde peut y prétendre. »

Pourquoi le cerveau a besoin de jeu : l’éclairage des neurosciences

Pourquoi apprenons-nous mieux en jouant ? Comme le souligne Stanislas Dehaene, neuroscientifique spécialisé en psychologie cognitive, l’engagement actif est l’un des quatre piliers de l’apprentissage où le jeu n’est pas une distraction, mais un moteur de feedback indispensable à la plasticité cérébrale.

« L’engagement actif est un prérequis à l’apprentissage : un organisme passif n’apprend pas. […] Le jeu augmente la motivation et l’attention, tout en fournissant un retour sur erreur immédiat, ce qui est le signal d’apprentissage par excellence pour nos circuits neuronaux. »

Que se passe-t-il alors dans le cerveau en situation de jeu :

Le shoot de dopamine : le jeu active le circuit hormonal de la récompense, ancrant l’information dans la mémoire à long terme.
Le droit à l’erreur : le jeu abaisse le niveau de cortisol (stress). L’apprenant ose tester, échouer, et donc progresser sans crainte du jugement.
L’état de flow : le flow est le point d’équilibre entre défi et compétence où la concentration est totale. En 1975, le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi théorise le concept de flow comme l’état entièrement centré sur la motivation interne, selon lequel un individu est modifié intrinsèquement s’il effectue une activité simplement pour le plaisir qu’elle lui procure.

La ludopédagogie au secours des formations complexes et techniques

La gamification de thématiques comme la finance brise la résistance cognitive face à des sujets qui peuvent être perçus comme complexes et arides.
Des sujets où des concepts plus abstraits sont abordés, comme les valeurs d’une marque employeur, les stratégies RSE ou le management, peuvent trouver dans la ludopédagogie un réel soutien d’ancrage facilitant le passage de la théorie à la pratique.

En résumé

Le jeu est un levier puissant pour maximiser l’engagement et l’ancrage des connaissances acquises dans la mémoire. Loin d’être l’apanage de l’enfance, le jeu transforme les apprentissages linéaires en expériences immersives. Il met en action les mécanismes neurocognitifs propices au développement et à l’intégration de nouvelles compétences dans un espace où émotions et plaisir sont le terreau le plus fertile.

« Le plaisir apparaît à la frontière entre l’ennui et l’anxiété, quand les défis sont juste au bon niveau pour les capacités de la personne. » – Extrait du livre Vivre : La psychologie du bonheur (éd. française 2004), Mihaly Csikszentmihalyi

Découvrez nos formations sur mesure . Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Strong : l’inventaire puissant pour réorienter sa carrière

La reconversion professionnelle est vue par 84% des actifs comme une étape normale dans la vie professionnelle. Une étude IFOP consacrée « au regard des salariés » révèle que 44% souhaitent changer de métier radicalement. Or 71% d’entre eux n’osent pas franchir le cap car ils trouvent cela trop difficile. Pour plus de la moitié d’entre eux, ils souhaitent être accompagnés par un professionnel (57%) ou les RH de leur entreprise (55%).

Audavia détaille les forces de l’inventaire d’intérêts professionnels Strong®, aux côtés d’Amandine Carrier – consultante en évolution de carrière et certifiée Strong – et liste les accompagnements disponibles pour ceux qui souhaitent se réorienter professionnellement.

Franchir le cap : bilan de compétences et test Strong

83% des actifs estiment que la reconversion professionnelle est possible à tout âge. Mais un des nombreux freins est le manque de confiance et la peur du saut dans l’inconnu. Ainsi se faire accompagner est essentiel : première étape avec le bilan de compétences au cours duquel le test Stong est souvent utilisé pour résoudre les problématiques d’orientation et de repositionnement professionnel.

Qu’est-ce que l’inventaire Strong ?

Le Strong est plus qu’un simple questionnaire de personnalité ; c’est un puissant outil d’évaluation des intérêts professionnels qui permet de mettre en parallèle ces derniers avec les traits de personnalité.
S’appuyant sur près de 90 ans de recherches, cette méthode garantit des résultats fiables et réalistes grâce à des mises à jour régulières basées sur les métiers actuels et des méthodes psychométriques strictes.

A quels profils d’individus est destiné le Strong ?

La force de l’outil Strong réside dans sa polyvalence : il s’adresse à tous les profils souhaitant identifier des secteurs d’activité inspirants tels qu’un étudiant indécis, un salarié souhaitant évoluer en interne, ou encore une personne envisageant une réorientation radicale.

Interview : explication détaillée par Amandine Carrier

En quoi l’inventaire Strong se distingue-t-il des bilans de compétences ou des tests de personnalité pour se concentrer spécifiquement sur les intérêts ?

Le strong est un outil souvent utilisé en bilan de compétences car il apporte un éclairage sur notre personnalité et nos centres d’intérêts professionnels. Il peut être passé seul, en dehors d’un bilan, afin de permettre à une personne, qui serait en recherche d’emploi sans chercher à changer de métier, d’identifier de nouveaux secteurs professionnels ou des missions à développer. Son but est de répondre à la question de « Qu’est-ce qui m’intéresse dans le travail ? ». Cet inventaire permet de résoudre les problématiques de (re)positionnement et d’orientation professionnels

Il est reconnu comme un outil puissant par rapport à d’autres tests plus généraux ? Sur quoi cela repose-t-il ?

L’inventaire Strong repose sur un modèle reconnu scientifiquement dans le milieu de l’orientation scolaire et professionnelle : le RIASEC qui est un modèle de John HOLLAND. Aussi pour réaliser le questionnaire il faut se rapprocher d’un professionnel certifié. L’outil est mis à jour régulièrement et permet de prendre en compte différentes combinaisons d’intérêt qui ne restreignent pas les bénéficiaires.

Concrètement, à quoi doit-on s’attendre en termes d’investissement temps et de processus, du questionnaire en ligne jusqu’à la restitution ?

Le temps de passation est compris entre 30 à 45 min. Le consultant reçoit les résultats et prépare la restitution. Celle-ci dure environ entre 45min puis il faut compter 1h pour débriefer tout le rapport.

Qu’est-ce que le modèle RIASEC au cœur du Strong ? Comment permettent-ils de mettre des mots sur son mode de fonctionnement quotidien ?

Le modèle RIASEC est au cœur du Strong parce qu’il fournit un langage clair pour décrire le fonctionnement quotidien. Il permet de comprendre comment on agit, réfléchit et interagit, et met en lumière ce qui nourrit ou freine l’engagement. Il sert de pont entre la personne et les environnements professionnels. Dans ce modèle nous avons des spécificités pour chaque typologie d’individu : Réaliste, Investigateur, Artistique, Social, Entreprenant et Conventionnel.

Est-il vrai que le Strong peut révéler des pistes professionnelles auxquelles on n’aurait jamais pensé ? Avez-vous vécu des situations où le Strong a été une révélation pour la personne ? Et où le changement a été radical ?

Oui le Strong permet de révéler des pistes sans pour autant obliger la personne à suivre cette piste mais plutôt à la questionner sur ses intérêts professionnels en lien avec le métier. J’ai eu le cas d’une personne dont le métier d’agricultrice ressortait, évidemment elle a fait les « gros yeux » quand elle a vu ça. L’objectif n’est pas de dire qu’il faut être agricultrice mais d’identifier les intérêts communs entre la personne et ce métier : travailler en extérieur, manipuler des machines par exemple.

Le test nécessite un praticien certifié. Pourquoi ? Quelle est la valeur ajoutée de cet accompagnement humain par rapport à un simple résultat algorithmique ?

Par le questionnement lors de cet accompagnement. En effet, le consultant habilité permet d’ouvrir la réflexion et ne se contente pas juste de lire le rapport en mettant les gens dans des « cases ».

Si vous deviez résumer en une phrase ce qu’un candidat gagne en passant le Strong, au-delà d’une liste de métiers, que diriez-vous ?

Le Strong permet à un candidat de mettre des mots clairs et structurés sur ce qui le fait naturellement fonctionner, l’engage et le motive au travail, afin de faire des choix professionnels plus conscients et durables.

Les dispositifs pour réussir votre (re)orientation ou reconversion

Si l’inventaire Strong donne une direction, plusieurs leviers sont à disposition pour concrétiser son projet.

L’accompagnement à l’orientation et à la réflexion

Le bilan de compétences : un accompagnement personnalisé pour analyser les compétences professionnelles et personnelles, souvent couplé au test Strong pour définir un projet d’évolution ou de formation.
La certification Strong : destinée aux professionnels RH ou coachs, pour devenir praticien certifié et pouvoir administrer le test lors d’entretiens professionnels annuels ou de coaching personnalisé.

Les dispositifs de financement et de transition

Le CPF ou Compte Personnel de Formation : un compte crédité en euros chaque année, vous permettant de financer tout ou partie de votre bilan de compétences (en présentiel ou à distance) ou d’une formation qualifiante.
Les aides de l’État (France Travail, Transitions Pro) : des dispositifs comme le « Projet de Transition Professionnelle » (PTP) permettent de financer des formations longues tout en maintenant la rémunération sous certaines conditions.
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) : un service gratuit et personnalisé pour faire le point sur votre situation et être orienté vers les bons dispositifs de financement.

Suggestions de formations selon les profils RIASEC

Selon les pistes révélées par le test Strong, voici quelques formations pour franchir le cap de la reconversion ou (re)orientation.

Profil artistique ou investigateur : aime créer ou résoudre des problèmes

Formations digital et informatique : UX/UI Design, développement web (WordPress, Python), stratégie digitale, référencement seo…

Profil entreprenant : leader et influenceur

Formations commerce et vente : techniques de vente, négociation commerciale et management commercial.
Création d’entreprise : éligible au CPF, la formation accompagne les créateurs ou repreneurs d’entreprise.

Profil social : épanoui au contact de l’autre

Ressources Humaines et Management : gestion des RH et management de projet ou d’équipe.

Profil conventionnel : à l’aise avec les tâches administratives et procédures

Comptabilité et Gestion : comptabilité générale, analytique et logiciels de gestion (Sage, EBP).

Nos articles pour aller plus loin

En résumé

Changer radicalement de métier ou affiner ses possibilités d’évolution dans un même domaine est l’occasion de faire le point sur les intérêts réels en lien avec la personnalité. L’inventaire Strong met des mots sur ce qui motive naturellement les individus pour s’épanouir professionnellement. Il révèle des pistes de métiers, parfois insoupçonnées, et le mode de fonctionnement de chacun. Afin de choisir l’orientation et la formation la plus pertinente pour un projet durable, le Strong est très souvent utilisé lors de bilans de compétences.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Hogan : révèle (aussi) le « côte sombre » des leaders en quête de réussite

Pour les dirigeants et top managers, le leadership est essentiel mais parfois leurs comportements impactent involontairement et négativement la collaboration au sein des équipes. Comment identifier et corriger ces déraillements potentiels ? Grâce aux inventaires de personnalité Hogan, un outil d’évaluation de la personnalité en entreprise, l’un des leaders dans le monde et de plus en plus connu et reconnu en France.
Ils proposent une approche unique centrée sur la réputation – et non sur l’identité- et met en exergue, en plus de la personnalité classique, et de valeurs profondes, le côté sombre de chacun. Ainsi, Hogan est une solution puissante pour les managers et dirigeants soucieux d’aligner leurs intentions avec l’impact réel de leurs actions.

Audavia vous propose d’explorer la puissance et l’application de cet outil, à travers l’interview de Géraldine de Saint Salvy , coach, formatrice en management et certifiée Hogan Assessments.

« Hogan Assessments souligne une distinction essentielle entre l’identité – la manière dont nous nous percevons – et la réputation, c’est-à-dire la façon dont les autres nous voient. Une différence entre « intention » et « impact », c’est là tout le secret. » – Géraldine de Saint-Salvy

L’inventaire Hogan en 4 points clés :

Le test Hogan est un outil d’évaluation innovant destiné aux top managers et dirigeants pour améliorer leurs performances.

Il mesure la réputation (la perception d’autrui) plutôt que l’auto-perception (l’identité), ce qui est plus prédictif de la performance managériale.
Il innove en mettant en lumière le « côté sombre », ou les dérailleurs, des individus et les risques de déraillement, permettant ainsi d’anticiper ou de désamorcer des situations difficiles.
Bien qu’individuel, le test Hogan a un impact positif et collectif sur la collaboration d’équipe.

Interview : Le Hogan décrypté par Géraldine de Saint Salvy

Géraldine de Saint-Salvy est certifiée Hogan Assessments – distribué en France par le cabinet Authentic Talent Consulting.

Qu’est-ce que l’inventaire Hogan Assessments ? Quand est-il apparu ?

Hogan Assessments est l’une des méthodes d’évaluation de la personnalité les plus solidement étayées scientifiquement en psychologie organisationnelle. S’appuyant sur près de quarante ans de recherche, cette suite d’outils, développée en 1987 par les Drs Robert et Joyce Hogan, constitue la première batterie de tests de personnalité conçue spécifiquement pour prédire la performance professionnelle.

Quelle est la place du Hogan au sein des entreprises ? Est-il connu et quel en est le périmètre de pratique ?

Hogan est aujourd’hui un standard international pour l’évaluation de la personnalité en entreprise, on parle d’ « inventaires de personnalité », utilisé en particulier chez les cadres, managers et dirigeants. Il est présent dans plus de 70 pays, traduit en plus de 40 langues.
En France, il est désormais utilisé dans les entreprises, les cabinets de recrutement, les cabinets de conseil… Hogan permet d’analyser les styles de leadership, les comportements sous stress, les moteurs de performance, les leviers de motivation. Il est principalement utilisé en recrutement, en assessment centers, en gestion des talents et en coaching de dirigeants, pour mieux anticiper les risques managériaux et sécuriser les décisions RH.

Quelle est la mesure d’efficacité rapportée ?

Les organisations rapportent un ROI moyen de 2 à 5 fois le coût de l’évaluation grâce à la baisse du taux d’échec de nouvelles recrues et à la hausse de la productivité.

Quelles sont les situations concrètes pour lesquelles les managers ou dirigeants vous sollicitent ?

En tant que coach, les managers et dirigeants me sollicitent principalement dans des phases clés de leur parcours : prise de poste, élargissement de périmètre, management d’équipes en croissance ou situations de tension. Ils cherchent avant tout à développer leur leadership, ajuster leur posture managériale, gagner en impact, renforcer leur confiance en eux et mieux embarquer leurs équipes.

Proposez-vous systématiquement l’inventaire Hogan ? Avez-vous quelques exemples terrain ?

Mon rôle est de les accompagner de façon très opérationnelle, au plus près de leurs enjeux terrain. Je ne propose pas systématiquement Hogan Assessments mais j’avoue qu’il est un outil essentiel dans mes accompagnements pour identifier les besoins de développement et construire un programme sur mesure, combinant formation ciblée et coaching, en lien direct avec leurs objectifs business et humains.
J’ai accompagné un directeur commercial promu rapidement, reconnu pour sa performance individuelle mais en difficulté avec son équipe. Hogan a révélé un fort besoin de contrôle sous stress. Nous avons travaillé sur le lâcher-prise et la responsabilisation, avec un coaching ciblé, ce qui a transformé son style de leadership.

Si l’on part du principe qu’un manager a toujours de bonnes intentions mais que l’impact de ses comportements peut néanmoins être négatif sur les collaborateurs, comment le Hogan peut-il amener à un rééquilibrage ?

Hogan est particulièrement puissant parce qu’il met en lumière l’écart entre les intentions du manager et la manière dont ses comportements sont perçus par les autres. Les managers veulent bien faire c’est certain, mais sous pression, certains réflexes s’amplifient : besoin de contrôle, impatience, perfectionnisme ou prise de distance.
Hogan permet de rendre ces mécanismes visibles, sans jugement, en identifiant les “zones de dérive” en situation de stress. À partir de cette prise de conscience, on travaille sur des leviers très concrets : ajustement de posture, modes de communication, gestion de la pression et nouvelles stratégies d’influence. L’objectif n’est pas de changer la personnalité du manager, mais de l’aider à mieux réguler ses comportements pour préserver la performance et l’engagement de ses équipes.

Hogan se distingue par son approche centrée sur la réputation plutôt que sur l’identité. En quoi cette approche est-elle fondamentalement plus prédictive de la performance managériale?

L’approche Hogan est puissante parce qu’elle ne s’intéresse pas uniquement à ce que le manager pense de lui-même, mais à l’impact réel qu’il a sur son environnement. L’identité relève de l’intention, tandis que la réputation reflète l’expérience vécue par les équipes, les pairs et l’organisation. Or, en management, ce sont les comportements observables et répétitifs qui conditionnent la performance collective.
En analysant les réactions en situation de pression, les biais comportementaux et les routines relationnelles, Hogan permet d’anticiper les zones de friction, de désengagement ou au contraire de mobilisation. Cette capacité à relier traits de personnalité, comportements et impact terrain rend l’outil particulièrement prédictif de la performance managériale, car la performance ne se joue pas sur ce que le manager “est”, mais sur ce qu’il fait vivre à son équipe au quotidien.

Pourriez-vous illustrer avec un exemple de profil Hogan où la perception (réputation) est très éloignée de l’auto-perception (identité) ?

Oui bien sûr, j’ai coaché un manager senior qui se percevait comme très accessible, bienveillant et orienté “solutions”. Son profil Hogan montrait pourtant un fort score sur des facteurs de contrôle et de scepticisme sous stress. Concrètement, ses équipes le vivaient comme imprévisible, critique et peu à l’écoute, surtout en période de tension.

Quelle sont les réactions en cas de décalage et l’impact que cette prise de conscience a eu sur l’équipe ?

La première réaction face au décalage a souvent été la surprise, parfois un léger déni, puis un vrai moment de bascule : il a compris que son intention positive était masquée par ses comportements sous pression.
Nous avons travaillé sur des ajustements très concrets avec un plan d’action personnalisé, pas à pas, avec des objectifs et des critères d’atteinte : impact de sa communication, leadership, confiance en soi, délégation … En quelques mois, le climat d’équipe s’est apaisé, la sécurité psychologique a augmenté et l’engagement s’est renforcé. L’équipe a gagné en autonomie car elle ne travaillait plus dans la crainte, mais dans la confiance.

La mesure du « côté sombre » ou dérailleurs est un aspect innovant de cet outil. Pouvez-vous développer ?

Ce qui rend le Hogan particulièrement innovant, c’est sa capacité à mettre en lumière non pas les défauts, mais les forces qui peuvent se transformer en excès sous pression. On parle de “dérailleurs” : des comportements contre-productifs qui apparaissent quand le niveau de stress, de fatigue ou d’enjeu devient élevé.

Comment la prise de conscience des risques de déraillement a permis de « sauver » une situation, soit en l’anticipant soit en la désamorçant ?

J’ai par exemple accompagné un directeur d’usine très performant, reconnu pour son exigence et sa rapidité de décision. Son Hogan montrait un risque élevé de “perfectionnisme” et de “contrôle” en situation de stress. Avant l’accompagnement, son équipe commençait à s’épuiser, l’initiative baissait et le climat devenait tendu.
La prise de conscience a été un vrai tournant. Il a compris que sa quête de qualité, pourtant positive, avec une bonne intention de tirer tout le monde vers le haut, était vécue comme de la défiance. Nous avons travaillé sur des rituels simples : différencier l’exigence du micro-management, expliciter la confiance, ritualiser les feedbacks positifs.

Avez-vous eu un retour d’expérience concret sur les bénéfices ?

Quelques mois plus tard, il m’a confié : « J’ai compris que je ne devais pas baisser mon niveau d’exigence, mais changer la manière dont je le fais vivre. Mon équipe respire à nouveau. »
Le “côté sombre” devient alors un levier de prévention : on n’attend pas le conflit ou la tension, on apprend à se connaître, à identifier les signaux faibles et à ajuster avant que la situation ne se dégrade.

Le Hogan est un test individuel qui a un impact collectif. Comment traduisez-vous les résultats individuels d’un leader en plan d’actions concrètes pour améliorer la collaboration avec son équipe ?

Le Hogan est individuel dans sa passation, mais sa finalité est clairement collective : impact pour le manager lui-même, enjeux pour ses équipes et son environnement. On construit un plan d’actions concret, centré sur l’impact réel sur l’équipe : ce que je renforce (capitaliser sur ce que je fais déjà de bien), ce que je régule, ce que j’arrête de faire, ou l’on choisit d’axer 3 objectifs sur lesquels l’on va travailler en partageant son ambition et ses résultats avec son RH référent ou son manager.

Peut-on utiliser le Hogan pour les membres de l’équipe également ?

Hogan peut également être proposé à l’échelle d’une équipe afin d’en cartographier les dynamiques. J’intègre alors une lecture collective des profils pour identifier les complémentarités, les zones potentielles de friction et les leviers d’engagement. Cette approche met en lumière les rôles naturels au sein du groupe : qui apporte de la sécurité, qui impulse le mouvement, qui questionne, qui structure.
On ne cherche pas à formater les personnes, mais à créer une meilleure compréhension mutuelle. Résultat : moins de malentendus, plus de fluidité, une responsabilité collective renforcée et une collaboration nettement plus efficace.

Quel est l’impact pour les RH de pratiquer ce test ? Avez-vous des constats à partager ?

Pour les RH, le Hogan est un vrai levier stratégique. Il permet de fiabiliser les décisions de recrutement et de mobilité, d’anticiper les risques managériaux et de construire des parcours de développement individualisés. Beaucoup constatent que l’outil transforme leur regard : ils passent d’une lecture souvent intuitive à une lecture objectivée et structurée des comportements et motivations.
L’impact se voit aussi dans la gestion des talents : identification des hauts potentiels, préparation des successions et mise en place de programmes de développement ciblés.

Vous recommanderiez la formation Hogan aux services des ressources humaines ?

Certains RH choisissent même de se certifier à Hogan pour être autonome sur la partie talent acquisition ou talent development dans les restitutions et le coaching interne, renforçant ainsi la valeur ajoutée de la fonction RH.
Sur le terrain, le constat est clair : les managers et dirigeants perçoivent mieux leurs forces et zones de vigilance, et les RH disposent d’outils concrets pour accompagner les équipes et sécuriser les décisions stratégiques.

Déroulement du Hogan assessments

Le Hogan se compose de trois questionnaires ou modules principaux :

le HPI (Hogan Personality Inventory) qui mesure la personnalité “normale” au travail,
le HDS (Hogan Development Survey) qui évalue les comportements à risque ou “côté sombre”
MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) qui explore les motivations et valeurs professionnelles.

Durée de l’inventaire Hogan

L’inventaire, qui regroupe 560 questions, dure environ 45 minutes, à raison de 15 min par module :

HPI : environ 206 questions
HDS : 154
MVPI : 200

Forme des questionnaires Hogan

Les questions sont simples et affirmatives, souvent sous forme d’échelle d’accord en 4 points (de pas du tout d’accord à tout à fait d’accord).

« Par exemple, le HPI peut demander : « Je préfère planifier les choses à l’avance plutôt que d’improviser », le HDS : « Sous pression, je peux devenir très critique envers les autres », et le MVPI : « Je suis motivé par des postes qui offrent beaucoup de reconnaissance sociale » – Géraldine de Saint-Salvy

Modalité de passation du Hogan

Le test se passe en ligne, dans un environnement sécurisé. Les résultats sont normés scientifiquement et toujours restitués de façon personnalisée, avec un focus sur l’impact professionnel et la mise en place d’un plan d’actions concret.
Il n’est pas possible de « tricher » en passant les inventaires Hogan : les échelles de validité internes détectent rapidement toute tentative de réponse « réfléchie ».

Nos formations pour renforcer son leadership

Savoir évaluer ses collaborateurs efficacement
Le leadership
Le management et leadership et l’impact émotionnel
Savoir motiver ses équipes
Les techniques de co-développement

Quelques articles pour aller plus loin

En résumé

Hogan Assessments est un outil stratégique au service de la performance durable et du bien-être en entreprise. Il dépasse la simple auto-évaluation pour fournir une image fidèle et prédictive de la performance managériale en se concentrant sur la réputation des leaders.
Il offre aux organisations les clés pour transformer les résultats individuels des leaders en leviers d’action collectifs concrets afin d’améliorer la dynamique collective, d’éviter des crises coûteuses en anticipant les déraillements. Pour les RH et les dirigeants, l’adoption du Test Hogan est un pas décisif vers un leadership plus conscient.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Du candidat au dirigeant : à chaque étape de carrière son test de personnalité

Comprendre l’humain est devenu le défi numéro un des entreprises pour assurer la pérennité de leur organisation et l’épanouissement des collaborateurs. Pour cela, près d’une entreprise sur deux en France utilise aujourd’hui des tests de personnalité. DISC, Process Com , Hogan, Sosie, Strong… chacun est spécifique à un besoin et à une étape clé de la carrière professionnelle.

Cet article ouvre le bal avec le Process Communication Model qui met en lumière les arcanes du relationnel et de la communication entre managers et collaborateurs. Entretien avec Hélène Morice – formatrice experte Process Com, intervenante pour Audavia.

Interview d’Hélène Morice : la Process Com
Tests de personnalité et évolution de carrière
Les détecteurs de potentiel et de soft skills lors du recrutement
Sécuriser les postes à responsabilité
Les tests pour mieux travailler ensemble
Diriger et manager sous pression sans dérailler
Le test Strong pour la réorientation professionnelle

Interview d’Hélène Morice : la Process Com pour mieux se comprendre et gérer les situations de stress

La Process Com est un modèle de communication créé par le psychologue Taibi Kahler et développé avec la NASA. L’ambition était de former les équipages d’astronautes afin de renforcer leur collaboration, même en situation de crise.

Cet outil est axé sur la relation à soi et à l’autre à travers des comportements directement observables. Pourquoi ? Parce que communiquer avec l’autre, c’est parfois parler une autre langue. Et plus on est de collaborateurs, plus il faut pouvoir manier divers langages !

Pouvez-vous approfondir ce parallèle avec les langues ?

« La Process Com est un inventaire de nos manières de communiquer, plus qu’un test. Taibi Kahler a identifié six types de personnalités selon la manière de voir le monde à travers ses propres convictions, ses émotions, son imagination…. Ainsi chaque individu a son propre langage et sa propre lecture. Quand il s’agit de communiquer entre individus, cela revient à pratiquer plusieurs langages différents. Et quand le dialogue n’est pas possible, les difficultés commencent. »

Comment cela se traduit au sein de l’entreprise ?

« La Process Com est souvent destinée aux managers, dirigeants et collaborateurs d’une équipe. Si l’on regarde par le prisme managérial, ces différents langages au sein d’une équipe peuvent provoquer des points de friction entre individus. Précisément, on a tous le réflexe de se dire « je fais comme j’aimerais que l’on me fasse ». Or c’est un biais à l’origine de difficultés relationnelles et de communication, et donc de stress. En situation de crise, cela peut prendre des proportions néfastes. »

S’il s’agit de comprendre le langage et le fonctionnement de chacun, faut-il envisager une formation Process Com en équipe ?

« Idéalement, oui. Il y a un énorme avantage pour un manager à suivre les deux jours de formation avec son équipe. En effet, chacun va découvrir son propre mode de fonctionnement mais aussi celui des autres en temps réel. C’est bénéfique pour tout le monde. D’un autre côté, j’ai aussi animé des sessions où seuls les managers étaient présents. Dans ce cas, ils repartent avec un lexique des six types de personnalités et ce sera à eux de les identifier chez leurs collaborateurs. C’est moins immédiat. »

Quels sont les principaux motifs pour lesquels vous êtes sollicitée ?

« J’ai eu des managers qui souhaitaient offrir à leurs collaborateurs une formation Process Com car eux-mêmes en avaient tiré de grands bénéfices. Un autre motif peut être l’envie de créer une véritable intelligence collective et cohésion d’équipe, soit lorsqu’il y a des difficultés au sein de l’équipe soit lorsqu’on cherche à savoir comment travailler avec divers profils métiers. Ce n’est pas le même langage entre commerciaux, scientifiques et créatifs ! Enfin, dans les situations de crise et de stress. »

Concrètement, comment ça se passe ? Avez-vous eu des feedbacks de managers après une session de formation ?

« Tout d’abord il y a l’inventaire pour déterminer quelle est la structure de personnalité car chacun en a un peu de chaque type. C’est un outil d’état des lieux. Ensuite, puisque la Process Com est basée sur des comportements observables, on construit un plan d’action pas à pas. Par exemple, on va creuser ce qui se joue lors de situations de stress qui sont source de comportements nocifs. On identifie les séquences de stress et les conséquences puis on met en place les premiers jalons pour améliorer les choses ou sacraliser ce qui fonctionne déjà bien. Les managers mettent en œuvre les actions conseillées et testent en temps réel. Certains managers qui n’arrivaient pas à communiquer avec des collaborateurs ont progressé. »

Vous parlez de pas à pas, cela veut dire que l’on peut suivre une formation en Process Com plusieurs fois ?

« Oui bien sûr. Car nous continuons à apprendre et à découvrir, et à chaque fois l’individu va aller chercher des choses différentes. C’est comme explorer une langue, chacun va travailler un ou deux points clés comportementaux. Une fois incarnés et automatisés, on peut aller plus loin pour progresser. C’est comme les langues, on ne peut pas les apprendre toutes en même temps ! »

Selon vous, quel est le grand bénéfice de la Process Com ?

« Quand il y a des points de fragilité et donc du stress, Le process communication model ou PCM est un outil qui permet de prendre soin de soi mais aussi des autres. C’est un outil complet, issu de l’analyse transactionnelle, qui permet aux parties prenantes de se mettre sur les mêmes canaux de communication et donc de créer un climat où chacun retrouve de la sérénité. »

A l’heure où la santé mentale est au centre des préoccupations, ce serait donc un outil de choix pour la qualité de vie au travail ?

« Oui car il permet de prendre conscience de ses besoins, de ses leviers de motivations et de ses séquences de stress. Il est d’abord un outil pour prendre soin de soi, puis ensuite un outil pour contribuer à la qualité des relations qu’on entretient à travers la communication. Cependant, il aide sur des moments d’énergie faible mais il n’est pas suffisant pour contrer des pathologies installées comme la dépression ou le burn-out. »

Pour finir, cet outil de prédilection est-il exclusivement réservé aux fonctions managériales et de direction ?

« Pas du tout, c’est un test qui peut être extrêmement bénéfique en recrutement. En effet, au-delà du CV, les recruteurs vont aujourd’hui chercher les compétences comportementales des candidats. Or, un entretien d’embauche est un moment hyper stressant. Pour les RH, la Process Com permet de communiquer avec le candidat sur le canal de prédilection. Cela permet d’optimiser l’échange et de mieux rentrer dans le fond de l’échange. »

Tests de personnalité et évolution de carrière

Du recrutement des candidats aux fonctions managériales et de direction, ou bien à l’heure de la reconversion professionnelle, huit tests de personnalités spécifiques permettent d’optimiser chaque étape. Décryptage.

Les détecteurs de potentiel et de soft skills lors du recrutement

Ici, Audavia met en lumière deux plateformes en ligne en plein essor et utilisées par les recruteurs pour détecter et évaluer les soft skills des candidats.
En effet, les entreprises misent aujourd’hui sur des outils ludiques et sur l’IA pour des résultats prédictifs dont voici deux exemples.

Goshaba révèle les compétences comportementales réelles avec la gamification

Pour qui : les candidats
Objectif : Goshaba est une plateforme en ligne qui exploite des technologies de jeux vidéo et les sciences cognitives pour évaluer uniquement les compétences comportementales réelles (réactivité, planification, adaptabilité, capacité à communiquer efficacement…). Elle privilégie une mesure scientifique en faveur de l’égalité des chances quel que soit l’âge, le genre ou l’origine ethnique.
Contenu : cet outil gamifié évalue les soft skills sous forme de mini-jeux. Il faut par exemple « repérer les différences dans les illustrations, mémoriser les couleurs des poissons, guider une tortue vers un étang, reconnaître les expressions du visage, compléter une histoire de dessin animé sans texte avec le meilleur résultat.» (source : reddit)

AssessFirst évalue les soft skills et les hard skills avec l’IA

Pour qui : les candidats en recrutement externe et mobilité interne
Objectif : ce test est une plateforme en ligne d’intelligence prédictive qui combine la science du comportement et l’intelligence artificielle pour prédire la réussite à un poste en évaluant le potentiel, l’engagement et la performance.
Contenu : à travers quatre modèles prédictifs, le test évalue la personnalité (modèle SWIPE), la motivation (DRIVE), la capacité cognitive (BRAIN) mais aussi les compétences techniques et les éléments de langage (VOICE).

Sécuriser les postes à responsabilité

Deux tests ont pignon sur rue lorsqu’il s’agit de recrutement à des postes à responsabilité. Le SOSIE et le PAPI sont les plus largement utilisés dans l’hexagone.

Le test SOSIE révèle les motivations

Pour qui : ce test est utilisé lors de recrutement mais également pour le développement des compétences et la gestion de carrière des employés
Objectifs : véritable référence française, ce test dresse un « sosie professionnel » en identifiant les valeurs, les traits de personnalités et les comportements. Il révèle ainsi les sources de motivation du candidat et permet de mettre en adéquation un profil avec un emploi qui sera vecteur de bien-être et d’épanouissement.
Contenu : c’est un test complet où sont « jaugés » 9 traits de personnalité (sociabilité, persévérance, estime de soi…), 12 valeurs (goût du pouvoir, recherche d’approbation, liberté d’action…) et 4 types de comportements (ouverture et contrôle, stabilité et structure).

Le PAPI évalue le comportement en milieu professionnel

Pour qui : le PAPI (Personality and Preference Inventory) est souvent utilisé avant un entretien d’embauche.
Objectifs : ce test est un inventaire des perceptions et des préférences. PAPI permet aux recruteurs d’identifier les motivations sous-jacentes des salariés, leurs besoins et leur style de travail préféré.
Contenu : le PAPI explore sept grands facteurs de la personnalité en relation avec le travail : engagement, impact et détermination, organisation et structure, ouverture d’esprit, relation, dynamique de travail, stabilité émotionnelle. Chaque facteur est évalué selon les besoins (motivations, préférences) et le rôle du candidat (manière de concevoir son rôle professionnel)

Les tests pour mieux travailler ensemble

Une fois en poste, les collaborations doivent être fluides, sans frictions et assurer la performance. Deux tests reconnus et largement utilisés permettent de mettre en place des actions pour mieux communiquer au quotidien, comprendre ses collègues et, réduire les frictions simples.

Le test DISC pour comprendre les comportements et adapter sa communication

Pour qui : les collaborateurs d’une équipe
Objectif : ce test se concentre sur les comportements observables (réactions naturelles face à divers situations) plus qu’aux traits psychologiques. Outil d’analyse comportementale, il permet au manager d’acquérir une compréhension fine des styles de communication de ses collaborateurs et ainsi de transformer et d’optimiser les relations professionnelles.
Contenu : le DISC repose sur une auto-évaluation comportementale à travers une vingtaine de groupes d’items spécifiques. A l’issue, les résultats sont présentés sous forme de 4 couleurs, chacune associée à un profil type. Rouge pour la dominance (D), jaune pour l’influence (I), vert pour la stabilité (S) et Bleu pour la conformité (C).

Le MBTI identifie les préférences psychologiques

Pour qui : les collaborateurs
Objectif : comprendre les motivations personnelles des collaborateurs pour permettre d’adapter le management en fonction de chacun et favoriser la performance d’équipe. C’est un outil de développement personnel.
Contenu : le MBTI est réalisé sous forme d’un questionnaire à choix multiples qui sonde la personnalité sur quatre dimensions : extraversion/introversion, sensation/intuition, pensée/sentiment, jugement/perception. Les résultats permettent de déterminer un profil de personnalité inscrit dans quatre grandes familles : les analystes, les sentinelles, les diplomates, les explorateurs.

Diriger et manager sous pression sans dérailler

Pour les dirigeants, et les top managers, la psychologie devient vraiment stratégique. À ce niveau, cela implique de maîtriser le stress et la complexité. Le défi réside à ce niveau dans la gestion des conflits profonds et l’anticipation de ses propres dérapages comportementaux sous pression.

Le Hogan, le test ultra poussé et innovant

Pour qui : les managers, les dirigeants mais aussi les RH
Objectif : le HOGAN fait l’inventaire de personnalité pour révéler et développer le potentiel des leaders. Il permet de mieux se connaître pour mieux diriger. Ce qui fait son innovation, est l’inventaire du « côté sombre » de la personnalité en identifiant « les dérailleurs » pour prévenir les menaces de comportements contre-productifs envers les collaborateurs. C’est le seul test qui révèle qui vous devenez sous stress. Pour les RH, c’est un outil performant de décision lors d’un recrutement à un poste de leader.
Contenu : il se déroule en trois parties pour mesurer les forces naturelles (HPI), les risques en situation de stress (HDS), et les valeurs et moteurs de performance (MVPI). Les résultats décrivent qui l’on est mais également la manière dont on est perçu, c’est-à-dire la réputation.

Ici aussi, la Process Com, encore employée par la NASA à ce jour, est utilisée pour les hauts potentiels et permet d’adapter son leadership pour chaque collaborateur. (faire lien interne avec ITW)

Le test Strong pour la réorientation professionnelle

Tout au long de la carrière professionnelle, l’envie de se réorienter peut frapper à la porte de notre motivation. Simple désir de changement ou perte de sens, le test de référence Strong est spécifiquement destiné aux personnes en reconversion professionnelle lors d’un bilan de compétences.

Pour qui : les salariés en reconversion
Objectif : le Strong met en parallèle les intérêts professionnels et les traits de personnalité des individus. Il permet de trouver des pistes de métiers où leur motivation et leurs intérêts peuvent s’exprimer dans l’activité professionnelle.
Contenu : il fait l’inventaire d’intérêts à travers un questionnaire d’environ 300 items. Il établit un classement des domaines d’activités professionnels les plus en adéquation avec les centres d’intérêts mais également les dix activités les plus compatibles.

Nos formations pour optimiser sa carrière

Audavia propose des programmes sur mesure adaptés aux étapes de carrière. Les tests de personnalités peuvent s’inscrire dans une démarche globale sur une thématique.

Nos articles pour aller plus loin

En résumé

Les tests de personnalité sont des alliés stratégiques à chaque étape de la vie professionnelle. Ils sécurisent les recrutements en révélant les soft skills, ils fluidifient la collaboration et renforcent le leadership face au stress. Enfin, lors des grands changements, ils éclairent les choix de reconversion. Côté individu, au-delà de la simple évaluation, ces outils permettent une meilleure connaissance de soi, assurant une performance durable. Pour les employeurs, ils permettent une adéquation durable entre profils et postes, vecteur de performance collective et d’épanouissement individuel.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Soft skills et hard skills : comment préparer son entretien d’embauche en 2026 ?

Pour maximiser ses chances de décrocher un emploi en 2026, il est essentiel d’aligner sa préparation sur les tendances actuelles du recrutement. Aujourd’hui, les recruteurs évaluent l’adéquation des compétences avec les attendus du poste, en mettant l’accent sur l’adaptabilité et le potentiel. Dans un environnement où acquérir des compétences techniques devient plus facile grâce à l’IA, faut-il tout miser sur les soft skills, ces compétences humaines qui font la différence face à un titre professionnel et une expertise technique ?

Audavia a interrogé Caroline Dumeny – Responsable des Ressources Humaines chez Cykleo (https://www.cykleo.fr/)- afin de dresser les tendances de recrutement ainsi que les compétences à mettre en avant lors d’un entretien d’embauche.

Les hard skills sont le cœur du métier. Aujourd’hui, considérez-vous qu’il est temps d’inverser cette hiérarchie ? Peut-on dire que l’expertise technique devient une « commodité » accessible via l’IA, faisant des qualités humaines la seule vraie valeur refuge ?

« A mon sens, nous n’assistons pas à un renversement de la hiérarchie mais plutôt à un rééquilibrage. Les compétences techniques dites « hard skills » restent indispensables pour assurer l’entreprise de la crédibilité professionnelle du candidat. Par contre, aujourd’hui l’identification des softs skills dans le recrutement a une importance bien plus significative que par le passé. Les hard skills et soft skills doivent aller toutes les deux de paires.
On a donc d’un côté le caractère différentiateur des hard skills qui diminue fortement, et d’un autre côté celui des softs skills qui augmente. Il y a donc un équilibre à trouver. »

Concrètement, quelles compétences humaines privilégiez-vous lors de vos recrutements et quelles formations proposez-vous à vos collaborateurs pour les renforcer ?

« De manière générale, la collaboration et l’esprit collectif, l’agilité et l’aptitude et le souhait d’apprendre et enfin, la communication et le relationnel constructif. A un poste avec d’importantes responsabilités en complément, je privilégie le sens des responsabilités, l’éthique, le leadership et la prise de recul. »

Selon vous, le diplôme technique devient-il un simple « permis de conduire », tandis que les soft skills déterminent si l’on est un « bon pilote de course » ?

« Pour certaines fonctions, le diplôme reste effectivement un prérequis indispensable : il garantit par exemple un socle minimal de connaissances techniques et une capacité d’apprentissage structurée.
En revanche, ce qui va réellement faire la différence dans la performance, l’adaptabilité et la contribution au collectif, ce sont les soft skills.
Les deux dimensions sont donc complémentaires : le diplôme certifie la base, les soft skills permettent de déterminer le potentiel.»

En termes de recrutement, quel est le défi à relever pour les RH ?

« Le défi du recrutement est d’identifier, en un temps très court, quel équilibre est nécessaire pour le poste, et si le candidat le possède ou peut le développer. »

Avec l’IA qui permet d’optimiser la productivité, passe-t-on d’un expert qui « produit » à un expert qui « vérifie, pilote et rend stratégique » les résultats de la machine ?

« Oui, dans un certain sens. Avec les avancées de l’IA, les collaborateurs, selon les exigences propres à leur poste, doivent davantage se différencier par leurs soft skills, car ce sont ces qualités humaines que la machine ne peut pas reproduire.
Ce sont elles qui permettent, par exemple, de sécuriser ce que la machine produit, de prendre du recul, de juger de la pertinence, … »

Il est plus facile de valider un diplôme que de valider l’adaptabilité ou la curiosité. Comment objectivez-vous ces traits aujourd’hui ? Avez-vous des méthodes éprouvées ?

« ll est effectivement plus simple de valider un diplôme, ou au moins de le considérer comme validé, que d’objectiver l’acquisition de soft skills, qui dépendent fortement de la nature intrinsèque du candidat.
Le CV reste pour moi un outil utile : il donne une lecture claire du parcours et sert de base aux premiers échanges. Mais ce n’est plus le seul élément que j’exploite.
À titre personnel, j’utilise beaucoup les questions comportementales en entretien, du type « Parlez-moi d’une situation où… ». Elles permettent de révéler les réflexes du candidat, et d’avoir des indices sur son mode de pensée. Ce sont souvent ces réponses qui donnent la meilleure visibilité sur ses véritables compétences humaines. »

Il est plus facile aujourd’hui de former un collaborateur à un nouvel outil logiciel en quelques semaines que de lui apprendre la résilience ou le leadership. Les entreprises sont-elles armées pour « enseigner » ces compétences humaines ?

« Ces soft skills ne sont pas innées et nécessitent un accompagnement spécifique. Leur niveau attendu peut d’ailleurs varier d’une entreprise à l’autre, et parfois même d’une équipe à une autre. Ce sont des compétences qui demandent du temps, de l’investissement humain, un engagement personnel et parfois une remise en question. Leur développement dépend donc fortement de chaque individu. Cela va donc nécessiter un investissement beaucoup plus important, tant sur la forme que sur le fond. Par exemple, l’apprentissage de résilience ou de l’intelligence émotionnelle va être différente d’une personne à une autre car les standards des individus sur ces deux compétences sont subjectifs. Il ne va donc pas être aisé de mettre en place des outils rapides et standardisables, contrairement à ce qui est possible pour les outils techniques. »

Comment renforcer ces soft skills auprès des collaborateurs ?

« Pour les renforcer, l’entreprise peut mobiliser différents dispositifs : coaching, formations, mentorat, mises en situation, etc. Il n’est pas toujours nécessaire de recruter pour former, même si un accompagnement externe peut être intéressant. Certaines ressources en internes sont mobilisables et primordiales. Par exemple, l’implication du manager est d’ailleurs essentielle : c’est lui qui crée les conditions d’apprentissage, encourage la progression, aide ses équipes à intégrer ces compétences humaines dans leur pratique quotidienne, le tout, en donnant l’exemple. »

Face à des candidats qui peuvent utiliser des outils comme ChatGPT pour préparer leurs entretiens, comment détectez-vous la véritable intelligence relationnelle et l’authenticité d’un profil ?

« Ces outils permettent aux candidats de mieux préparer leur entretien et de structurer leur pensée. Cependant, ils ne remplacent pas ce que l’on observe en temps réel : les réactions spontanées, la posture, les exemples concrets vécus et les éventuelles incohérences qui révèlent l’authenticité et l’intelligence relationnelle du candidat et permettent de détecter l’éventuel alignement avec l’entreprise. »

Si vous deviez réécrire une offre d’emploi pour un poste clé demain, accepteriez-vous de minimiser voire de supprimer la section « Diplômes requis » pour la remplacer par une section « Traits de caractère non négociables » ? Si oui, quelles seraient pour vous les 3 compétences comportementales absolument non-négociables pour survivre professionnellement ?

« J’accepterai éventuellement de minimiser, mais certainement pas de supprimer, surtout pour un poste clé qui nécessite des compétences techniques importantes.
Pour les 3 compétences comportementales absolument non-négociables, je dirai l’intelligence émotionnelle avec la capacité et le souhait de comprendre l’autre, de se remettre en question et de prendre du recul. L’Agilité, l’aptitude cognitive et la curiosité pour pouvoir et vouloir apprendre, et enfin la communication – et le sens du relationnel afin de savoir échanger avec une nature diverse d’interlocuteurs. »

6 conseils pour préparer son entretien d’embauche 2026

Considérer le diplôme ou le titre professionnel comme un prérequis et non un différenciateur.
Mettre en valeur ses soft skills clés car ce sont elles le différenciateur entre deux candidats à compétences techniques égales. Elles déterminent le « potentiel » et la performance future.
Ne pas se contenter d’énoncer ses qualités : il faut raconter des expériences concrètes qui révèlent les réflexes et le mode de pensée. C’est la méthode utilisée pour objectiver les soft skills.
S’attendre à des questions comportementales du type « Parlez-moi d’une situation où… » et se préparer à illustrer ses compétences avec des exemples comportementaux.
Adopter la posture de l’expert « pilote et stratège » dans un environnement dominé par l’IA. En effet, les soft skills comme la prise de recul, l’esprit critique et l’éthique sont essentielles pour sécuriser ce que l’IA produit.
Assurer l’authenticité car l’entretien sert à observer les réactions spontanées, la posture, et l’alignement éventuel avec l’entreprise. L’authenticité et l’intelligence relationnelle se détectent en temps réel !

Développer ses soft skills avec Audavia

Audavia accompagne les entreprises et les salariés avec des formations sur mesure pour renforcer les compétences personnelles et prendre en main l’évolution de sa carrière.

Compétences interpersonnelles et auto-régulation telles que l’intelligence émotionnelle, la confiance en soi, la gestion du temps

Développer sa confiance en soi
La gestion du stress

Communication et relationnel constructif

La communication interpersonnelle à l’aide du modèle Homo Emoticus
La communication non-verbale
Adopter une communication efficace

Management et Leadership

Quelques articles pour aller plus loin

En Résumé

Les compétences humaines polyvalentes et transférables sont le critère des recruteurs pour départager les candidats à un poste.
À expertise technique et diplôme équivalents, les soft skills constituent donc le facteur décisif, d’autant plus dans un écosystème où l’IA renforce naturellement les compétences techniques mais jamais celles des comportements humains.
Parce qu’il est plus facile de former quelqu’un à un outil technique qu’à l’intelligence émotionnelle ou à l’adaptabilité, ces soft skills doivent être le cœur de toute préparation à un entretien pour permettre aux recruteurs d’évaluer l’adéquation avec le poste visé.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Les compétences professionnelles les plus recherchées par les recruteurs

Les compétences professionnelles et les stratégies de recrutement sont aujourd’hui impactées par les changements actuels de paradigmes professionnels. Quelles sont désormais les compétences (skills) les plus recherchées qui permettent de bâtir les entreprises et travailleurs de demain ?

Audavia aborde dans cet article les trois grandes transformations qui vont bousculer notre approche du monde du travail : la transparence salariale, la priorité aux compétences réelles face aux titres professionnels et bien sûr l’intelligence artificielle.

C’est une refonte des fondations de l’entreprise qui nécessite une mise à niveau des compétences de tous, dirigeants et salariés.

Les compétences RH en faveur de la transparence salariale

La directive européenne sur la transparence salariale adoptée en 2023 sera effective dès juin 2026. Elle s’inscrit dans la stratégie européenne pour l’égalité 2020-2025. Cette loi vient bousculer notre culture française sur les questions de rémunération où la transparence reste un sujet tabou. Pourtant, un nouveau levier puissant de marque employeur naitra de cette contrainte règlementaire.

Pour les ressources humaines, l’enjeu est de taille : maîtriser l’audit et la stratégie des rémunérations ainsi que la gestion du changement culturel vers plus de visibilité et moins d’injustice.

Ce qui change concrètement avec la transparence salariale

La clarté immédiate, première mesure phare : l’obligation d’indiquer une fourchette de rémunération dans les offres d’emploi.
L’interdiction de demander l’historique salarial d’un candidat.
Le droit à l’information sur les salaires par le salarié : tout travailleur en interne pourra demander quels sont les niveaux moyens de rémunération par sexe pour un poste identique ou de valeur égale.
La justification des écarts de salaire : Dans une interview pour Forbes , Yvanna Goriatchef, directrice du cabinet de conseil RH Synergie Executive, précise qu’il incombe à l’employeur de prouver l’absence de discrimination entre femmes et hommes et de justifier les différences constatées. Ainsi, en cas d’écart salarial significatif, il faudra pouvoir le justifier par des critères objectifs et non sexistes (compétences, performance, conditions de travail spécifiques).

Les compétences à optimiser côté ressources humaines

Auditer et réorganiser les processus de recrutement, rémunération et communication. La réécriture des offres d’emploi, par exemple, sera nécessaire pour assurer la conformité.
Diagnostiquer les écarts de rémunération et déployer un plan d’action correctif et préventif conforme aux exigences règlementaires.
Mettre en place une conduite du changement incluant la formation des managers et une politique de communication proactive interne et externe.
Disposer d’outils de gestion data pour extraire et comparer des informations précises (salaires fixes, primes, bonus) et établir des rapports de résultats accessibles à tous.

Dans ce nouveau paysage, les RH et les managers devront être capables d’expliquer les écarts de rémunération sur la base de critères objectifs, et désamorcer les tensions potentielles avec pédagogie et transparence.

Priorité aux compétences réelles lors des recrutements

Les employeurs axent leurs critères de recrutement en priorité sur les compétences polyvalentes et transférables. Agilité, pensée critique, intelligence émotionnelle, etc, répondent en effet à un besoin de renforcer et ancrer l’humain dans un écosystème professionnel de plus en plus automatisé.

Les soft skills prennent le pouvoir, reléguant le simple titre académique à un prérequis derrière la compétence réelle et mesurable.

Imaginons un expert-comptable hyper-diplômé mais incapable d’utiliser l’IA générative ou dénué d’intelligence émotionnelle face à un client stressé par un contrôle fiscal. Son profil aura moins de « valeur » qu’un profil doté d’une forte agilité numérique et d’une excellente capacité en communication et d’un très bon relationnel.

La formation continue professionnelle pour l’acquisition ou le renforcement de ces compétences douces est une responsabilité stratégique à endosser par tous, recruteurs comme salariés.

L’incontournable acquisition de compétences digitales IA

La nécessité d’actualiser ces compétences digitales souligne une autre réalité : celle d’un monde du travail où l’on emploie désormais des « travailleurs augmentés ».

Ces hard skills s’inscrivent dans de nombreux domaines en entreprise et répondent aux nouveaux enjeux lancés par l’arrivée de l’IA.

Domaine d’impact	Enjeu principal	Compétences clés à mettre à Jour
Technologies de l’information & cybersécurité	Urgence de protéger l’entreprise contre les menaces numériques (ex. ransomware).	– Sécurité des données et des systèmes – Gouvernance de l’IA – Maîtrise du Cloud Computing.
Data et analyse	Transformer les données brutes en décisions stratégiques et actionnables.	– Big Data – Outils de gestion (Ex : PowerBi)
Marketing et communication	Maîtriser l’IA générative et optimiser la visibilité en ligne (référencement).	– Maîtrise de l’IA générative – Création de contenus optimisés pour les moteurs de recherche et de réponse (LLM) – Analyse UX/UI. – Gestion des réseaux sociaux, l’apogée d’un canal média pour le référencement et la notoriété.

Quelques ressources pour approfondir

Nos articles pour aller plus loin

En résumé

La mise à jour des compétences face aux exigences de l’IA, de la transparence salariale et de la priorité aux soft skills est un puissant levier stratégique qui bénéficie directement à toutes les parties prenantes de l’entreprise.
Pour le salarié, l’acquisition de nouvelles compétences ou leur renforcement sera la garantie d’employabilité et de durabilité. Ces compétences réelles et mesurables s’inscrivent dans une politique d’équité salariale grâce à la loi sur la transparence. Pour l’entreprise, elle offre un écosystème transparent et valorisant, et renforce l’attractivité de sa marque employeur.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Comment rester visible sur le web : la suprématie de l’humain sur l’algorithme

La visibilité web connaît une véritable crise d’adolescence. Ainsi pour ne pas rompre le lien entre contenus et présence en ligne, les créateurs de contenus doivent aujourd’hui savoir murmurer à l’oreille des IA qu’ils sont dignes de confiance. L’objectif est de prouver leur fiabilité et de faire autorité pour mériter d’être cités. Mais comment faire entendre sa voix dans un écosystème complexe et saturé de contenus ?

Mériter d’être visible sur les IA génératives se résume en deux mots :

GEO (Generative Engine Optimization) : prolongement du référencement naturel classique (SEO)
Humain : clé d’entrée et source d’inspiration indispensable et suprême pour les grands modèles de langages comme Gemini, ChatGPT et autres.

Au côté de Yohan Ammouri – expert en Social Media, fondateur de l’agence Melya – et de Sandrine Laborde – expert en création de contenus web, fondatrice de Jim Cricket – Audavia examine les stratégies de visibilité digitale du web 3.0 pour émerger et atteindre ses cibles.

L’homme, l’algorithme et le web
La visibilité digitale à l’ère du search 2.0 : on veut des réponses !
Les principes de la visibilité sur le web 3.0
L’humain ou comment référencer son contenu sur Gemini ou ChatGPT
Interview : L’avènement des réseaux sociaux, 300% centrés sur l’humain
Nos formations en digital
Ressources sur la visibilité digitale et les IA
Nos articles connexes

L’homme, l’algorithme et le web

Le web a été conçu par des humains pour des humains, afin de rendre accessible au plus grand nombre, quasi instantanément, une innombrable quantité d’informations. Aujourd’hui, l’arrivée de l’intelligence artificielle ébranle nos repères avec la crainte qu’elle ne s’empare de nos prérogatives humaines et nous relègue au second plan.
Pourtant, le web reste ce qu’il a toujours été, un espace de recherche, de connexion, qui relie les hommes et où, aujourd’hui plus que jamais, « les gens veulent parler aux gens ».

« L’IA nous hurle la douce vérité que l’humain est sa seule raison d’être. En effet, elle est en quête d’informations qu’elle ne pourra jamais produire, c’est-à-dire des contenus expérientiels témoins de notre nature humaine, de nos interactions sociales, de nos émotions et de nos actions. » – Sandrine Laborde

Dans ce nouveau paysage, comment une entreprise peut-elle émerger, maintenir sa pertinence et toucher son audience ?
Aujourd’hui, la visibilité digitale exige une stratégie unifiée sur les moteurs de recherche, les moteurs de réponse (IA) et les réseaux sociaux. Mais par-dessus tout, le facteur décisif pour le succès à long terme est un retour en fanfare à l’essentiel : l’humain dans la création de contenu.

La visibilité digitale à l’ère du search 2.0 : on veut des réponses !

L’IA rebat les cartes de la « livraison d’information » à l’internaute : le passage d’une liste de liens bleus (moteurs de recherche classiques comme Google) à une réponse unique et directe (moteurs de réponses des IA génératives).
Avec l’avènement de la SGE (Search Generative Experience), l’utilisateur ne veut plus chercher, il veut trouver ! Il attend une réponse fiable, qui inspire confiance avant tout passage à l’action. Les Gemini, ChatGPT, Perplexity et autres moteurs de réponses recherchent donc exactement la même chose, leur but étant de satisfaire avant tout l’utilisateur.

Sandrine Laborde rappelle le périmètre de confiance qui doit émerger de la relation entre l’internaute et l’entreprise :

« La confiance passe par la preuve de l’expertise et de l’expérience. C’est encore plus vrai avec l’arrivée de l’intelligence artificielle. Les internautes recherchent avant tout des témoignages, des cas concrets exposés par les entreprises et dans un contexte donné. Ils veulent identifier l’humain derrière un service ou un produit pour pouvoir se projeter. Le bénéfice direct est une connexion immédiate, émotionnelle et potentiellement engageante. Pour l’entreprise, c’est un gain d’autorité et de fiabilité.»

Les principes de la visibilité sur le web 3.0

Apparaître dans les moteurs de recherche ne suffit plus. S’y restreindre prive les entreprises d’un grand nombre de cibles potentielles sur les IA. Par exemple, Search GPT représente environ 37,5 millions de recherches mensuelles , selon les chiffres publiés par le site de référence français Abondance. Ce trafic potentiel est donc bon à prendre, aux côtés de celui sur les moteurs de recherche classiques. En effet, Google et ses liens bleus ont toujours le vent en poupe avec plus de 5 000 milliards de recherches en 2024.

Le parcours client évolue

Le parcours linéaire est mort. Le client moderne est omnicanal et imprévisible. Il lance une recherche sur Google, les IA et les réseaux sociaux. Ainsi, 91 % des utilisateurs consultent désormais plusieurs sources avant de prendre une décision, selon une étude récente menée par Yext.

« C’est un triple système symbiotique. Ces trois canaux vivent ensemble et se nourrissent les uns des autres. Ce nouveau parcours révèle que les utilisateurs veulent une vision complète sur une requête donnée. Des suggestions, des résumés, des approfondissements, des retours d’expérience, des comparaisons, des témoignages. Ils veulent être rassurés, obtenir des preuves et voir qu’il y a de la cohérence à tous les niveaux. Les entreprises doivent donc être présentes sur tous les points de contact avec authenticité et transparence.» – Sandrine Laborde

Plus que jamais, les entreprises doivent développer le don d’ubiquité avec des contenus adaptés aux grands modèles de langage des LLMs (IA génératives), aux moteurs de recherche classiques et au réseaux sociaux avec des contenus natifs spécifiques pour chaque plateforme.

L’humain ou comment référencer son contenu sur Gemini ou ChatGPT

Apparaître sur les moteurs de recherche ne suffit plus quand on sait qu’en France, selon Yext, la confiance accordée à l’IA (51% des utilisateurs) dépasse aujourd’hui celle pour les moteurs de recherche (45%).

Aujourd’hui, le contenu doit être structuré et optimisé pour la découverte par l’IA. On parle alors de GEO pour Generative Engine Optimization. Cette technique regroupe l’ensemble des techniques visant à optimiser un contenu non seulement pour les algorithmes de recherche traditionnels, mais aussi et surtout pour qu’il soit sélectionné, compris et mis en avant par les intelligences artificielles génératives.

Repositionner l’humain au centre du contenu

L’intelligence artificielle est en quête perpétuelle de la seule chose qu’elle ne peut produire : le vécu. L’humain est donc son terreau fertile voire sa seule raison d’être.

Pourquoi l’humanisation du contenu est une clé ?

Dans un océan de contenus « synthétiques », l’humanité devient le luxe ultime.

En effet, il devient urgent d’échapper à l’approche générique d’un sujet. L’IA excelle pour créer du contenu générique, standardisé et neutre. L’avantage concurrentiel réside dans une voix unique, des imperfections, de la sensibilité et une perspective singulière.
L’approche expérientielle est immédiatement corrélée à l’humanisation. L’IA peut compiler des connaissances sur un sujet mais ne peut pas raconter ce que l’on vit et ressent. C’est cette nuance que les algorithmes recherchent désormais.

« L’IA puise ses données auprès des sites web référencés sur les moteurs de recherche classiques. Ce sont ses sources pour rédiger une réponse à une requête. Or l’IA ne source que des contenus qui font autorité et qu’elle estime donc fiables. Pour les entreprises, difficile de concurrencer lefigaro.fr ou Wikipédia. Dans ce contexte, produire des contenus expérientiels reste l’arme la plus efficace pour faire autorité. Il faudra cependant prendre des sujets très nichés pour se démarquer de la concurrence et séduire les moteurs de réponse avec un contenu qui n’existe nulle part ailleurs. »

Comment créer du contenu fertile pour l’IA

Pour que l’IA vous repère, nourrissez-la de ce qui lui manque.

Sujet terrain : n’inventez pas vos sujets. Utilisez les vraies questions, les plaintes et les conversations de vos clients. C’est la matière brute la plus précieuse.
Contenu expérientiel : partagez des études de cas réelles, des témoignages, des retours d’expérience, des interviews et des histoires de fondateurs ou de collaborateurs.
Transparence et incarnation : montrez les visages. L’anonymat est l’ennemi de la confiance. Humaniser votre marque crée un lien émotionnel impossible à cloner et d’une grande richesse pour l’IA.

« Pour faire autorité sur les moteurs de réponse, rien de tel que le personal branding. Mettre en avant les figures emblématiques de l’entreprise, ses experts à travers des situations concrètes est un vrai sésame. Prenons les forums comme Reddit ou les plateformes participatives comme Quora qui ont le vent en poupe et sont très prisées des IA : il n’y a que du vécu, des points de vue, et bien sûr du partage de connaissance. D’ailleurs, les IA sont en partie entraînées sur les données de ces plateformes… » – Sandrine Laborde

L’humanisation des contenus n’est pas une fin en soi. Dans le paysage du référencement web, ces contenus doivent répondre à des optimisations techniques intrinsèques et s’inscrire dans des stratégies connexes : relations presse digitales, campagnes d’emailing, newsletters, etc.

Créer un contenu « couteau suisse » SEO et GEO

Aujourd’hui, pour se qualifier et apparaître dans les réponses générées par l’IA, les critères EEAT (Expertise, Expérience, Autorité, Fiabilité) du SEO traditionnel deviennent le sésame indispensable.

« Face au volume indécent de contenus sur le web, faire entendre sa voix demande de créer du contenu ‘caviar’. Cela passe, d’une part, par la mise en avant de l’humain, de l’expérience concrète et unique pour valider ce fameux critère d’’EEAT. D’autre part, maîtriser la rédaction web SEO classique est un prérequis qui doit maintenant s’enrichir des techniques imposées par le GEO pour les IA.» – Sandrine Laborde

Quelles techniques de rédaction web pour séduire une IA ?

La rédaction SEO reste la fondation, mais elle s’affine pour faciliter l’accès aux moteurs de réponse de l’intelligence artificielle. Les principales techniques en rédaction « augmentée » sont :

Démontrer une expérience pratique et une expertise réelle sur le sujet : par exemple un article sur « comment choisir un appareil photo » mentionnera les caractéristiques de plusieurs appareils photo. Elles seront complétées par des photos prises personnellement, une biographie de l’auteur et des anecdotes personnelles sur l’utilisation de chaque appareil dans des conditions réelles.
Structurer le contenu de manière claire et concise : les IA doivent comprendre rapidement la structure et les informations clés de la page web. Au menu, titres hiérarchisés, listes à puces, tableaux, paragraphes indépendants les uns des autres, pour être facilement extractibles, mais articulés dans une suite logique.
Un style direct et conversationnel si possible sur le mode question-réponse.
Le balisage des données structurées : ce sont les codes html des « schema markup » tels que FAQPage, HowTo, Article… Ils sont très importants car ils aident les moteurs de recherche à comprendre le contexte du contenu.
Cibler des mots-clés de longue traîne : en effet, les requêtes des utilisateurs sur les IA sont de plus en plus longues et spécifiques. Ce sont ces questions complexes que la SGE cherche à résoudre.

Interview : l’avènement des réseaux sociaux, 300% centrés sur l’humain

Yohan Ammouri – fondateur de l’Agence Melya, agence spécialisée en stratégies social media et acquisition rentable pour les entreprises – partage sa vision et sa pratique pour assurer la visibilité des marques sur les réseaux sociaux et placer l’humain au cœur des stratégies.

Les réseaux sociaux sont des moteurs de recherche à part entière. Comment assurez-vous la visibilité de vos clients ?

« Chez Melya, on travaille cette visibilité comme sur un moteur de recherche : on part des intentions de recherche de la cible, puis on crée du contenu qui répond précisément à leurs questions. L’objectif n’est pas de « faire du bruit », mais d’être trouvé au bon moment par les bonnes personnes. Quand une entreprise devient la réponse naturelle aux questions que se posent ses prospects, la visibilité suit toute seule. »

Quels contenus performent aujourd’hui ?

« Les formats qui performent le mieux aujourd’hui sont généralement les contenus utiles, très concrets, avec un rythme clair : les carrousels pédagogiques, des vidéos courtes qui montrent les coulisses ou encore des posts qui clarifient l’offre. »

Comment valorisez-vous l’aspect humain dans les contenus et l’authenticité pour faire barrage à la méfiance ?

« On valorise l’humain en ramenant toujours l’entreprise à ce qu’elle est vraiment : des personnes, des valeurs, une manière unique de travailler. On utilise des contenus concrets : UGC (User Generated Gontent), témoignages filmés, retours d’expérience clients, prises de parole spontanées des équipes… pas du storytelling forcé, mais du vrai ! Aujourd’hui, l’authenticité est ce qui casse la méfiance : les gens veulent voir qui est derrière la marque et pourquoi elle fait ce qu’elle fait. Quand une entreprise assume son ton, ses convictions et sa manière de faire, elle crée naturellement de la confiance. »

Quelle est la valeur ajoutée de l’IA dans la gestion des Réseaux sociaux ?

« L’IA nous aide surtout à gagner du temps sur les tâches répétitives : analyse de données, veille, idées de formats, optimisation des heures de publication. Mais la vraie valeur, c’est qu’elle nous permet de nous concentrer sur ce qui fait la différence : la stratégie, la créativité et la compréhension humaine des clients. On l’utilise comme un accélérateur, pas comme un substitut. Dans une agence comme la nôtre, l’IA est un outil… la vision reste 100 % humaine. »

Dans un média où les avis et commentaires font foi, comment la publicité sert la communauté ?

« La publicité doit servir la communauté, mais elle doit aussi servir l’entreprise : on reste orienté performance et ventes. On crée des messages sensibles, créatifs, personnalisés… mais toujours avec un objectif clair : générer des actions mesurables et rentables.
L’hyperpersonnalisation permet justement d’éviter la pub « agressive » et de proposer une offre pertinente au bon moment. Quand la publicité est utile, ciblée et pensée pour convertir, elle apporte de la valeur aux utilisateurs et du chiffre à la marque. »

Nos formations en digital

Audavia peut vous accompagner pour vous former aux nouvelles règles de la rédaction web afin d’acquérir les techniques liées à l’IA et renforcer les bases du SEO.
Pour mettre en place une stratégie sur les réseaux sociaux
Pour optimiser son référencement SEO
Pour développer son trafic par le référencement

Quelques ressources sur la visibilité digitale et les IA

Nos articles qui peuvent vous intéresser

En résumé

La visibilité digitale repose désormais sur le tryptique « technique SEO irréprochable, optimisation pour les réponses de l’IA (GEO), présence sociale engageante ». Mais la clé de voûte de ce tableau reste l’humain.
Investir dans des contenus expérientiels est le meilleur ROI possible. C’est une manière efficace de murmurer à l’oreille des IA pour qu’elles se fassent l’écho d’une voix. Les marques qui domineront la visibilité digitale de demain seront celles capables d’utiliser l’IA pour amplifier leur capital humain, tout en structurant techniquement leurs données pour être comprises de tous les algorithmes.

« Dans l’écosystème digital de demain, la visibilité ne sera pas une question de volume, mais une question de valeur et de vérité humaine. » Sandrine Laborde

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Le Burn-out, et si on regardait du côté du cerveau ?

On parle toujours des manifestations d’un burn-out mais très peu des phénomènes biologiques. Le burn-out s’incarne avant tout dans le cerveau.

Comprendre en premier lieu les mécanismes cérébraux, plus que les symptômes et les conséquences visibles, permet d’envisager la reconstruction sous l’angle de la neuroplasticité tout en étant accompagné par des professionnels de santé.

Audavia aborde un point de vue scientifique : le burn-out n’est pas une faiblesse psychologique mais une blessure neurologique physique, mesurable et réversible.

L’article explore le vécu de Stéphanie C. (sous anonymat)– manager d’une équipe de 40 personnes – et l’expertise terrain de Cécile Cuby – Sophrologue Humaniste Expert et formatrice en gestion du stress et burn-out en entreprise.

Le burn-out est une blessure neurologique
Voyage au cœur d’un cerveau en burn-out
Reprendre le contrôle de son cerveau
Le retour au travail, une responsabilité partagée
Burn-out et phénomène de société : retour d’expérience.
Quelques ressources sur le burn-out
Nos articles pour aller plus loin

Le burn-out est une blessure neurologique

Le burn-out est la réponse physiologique, prévisible et mesurable d’un cerveau exposé à un environnement de stress chronique et ingérable.

Selon l’Association for Psychological Science, l’épuisement professionnel et le stress psychosocial chronique peuvent perturber les capacités cognitives et les systèmes neuroendocriniens. Ils provoquent alors des changements dans l’anatomie et le fonctionnement du cerveau.

Cette réalité neurobiologique libère de la culpabilité d’une quelconque faiblesse souvent perçue comme psychologique.

Voyage au cœur d’un cerveau en burn-out

Pour comprendre comment se reconstruire d’un burn-out, il faut d’abord saisir l’ampleur de la déconstruction. Le stress professionnel incessant laisse des cicatrices sur le cerveau.

1er dérèglement : la tempête hormonale du stress chronique

Initialement, le stress est un mécanisme de survie utile (lutte ou fuite) qui libère adrénaline et cortisol face à un danger. Au travail, les menaces constantes (pression, emails) activent ce système en permanence, créant un stress chronique. Le corps est alors inondé de cortisol, qui devient nocif, endommage le cerveau, affaiblit le système immunitaire et épuise l’organisme.

Les premiers signaux d’alerte d’épuisement imminent sont la plupart du temps la fatigue émotionnelle et un sommeil en dents de scie.

Sur le terrain, Cécile Cuby, sophrologue et formatrice en entreprise en gestion du stress, accompagne des salariés « qui expriment souvent des situations exigeantes de travail».

« Ils n’arrivent plus à faire face et sont ébranlés émotionnellement. Il en résulte un état de fatigue physique, émotionnel et mental avec des troubles du sommeil et émotionnel. Ils perdent confiance en eux, n’osent pas en parler et se remettent souvent en cause. Ils doutent de leurs compétences, de leur légitimité à leur poste, et ont des cogitations mentales qui perturbent leur sommeil récupérateur. Et voici comment un cercle vicieux est mis en place jusqu’à l’épuisement total. »

2ème dérèglement : la surchauffe du cortex préfrontal

Le cortex préfrontal, chef d’orchestre de la concentration et de la prise de décision, est très sensible aux effets toxiques du cortisol. Le Dr David Gourion explique dans un article médical sur le burn-out que cette zone peut subir une réduction de volume et de connexions neuronales. Cette « fracture » cérébrale visible rend la gestion des problèmes cognitifs quotidiens beaucoup plus lente et énergivore pour la personne atteinte.

3ème dérèglement : alarme incendie dans l’amygdale

L’amygdale, notre système d’alarme cérébral primitif, scanne en permanence l’environnement à la recherche de menaces. En cas de stress chronique, elle devient hyper-réactive et grossit, provoquant anxiété et irritabilité (« à cran »). Simultanément, la connexion avec le cortex préfrontal, censé la calmer, s’affaiblit, laissant l’alarme sans contrôle.

4ème dérèglement : des souvenirs en désordre dans l’hippocampe

L’hippocampe est essentiel à la mémoire, à l’apprentissage et à la régulation de l’humeur. Il est également très vulnérable au cortisol dont les effets toxiques sur ses neurones entraînent son atrophie. Les conséquences directes sont des trous de mémoire, des difficultés d’apprentissage et un « brouillard cérébral ».

« Les troubles de l’anxiété, les tensions musculaires diffuses, l’irritabilité ou l’absence d’émotion apparaissent ensuite avec parfois des manifestations cognitives comme les troubles de la mémoire, de l’attention ou encore de la concentration. C’est souvent à ce moment que les gens consultent leur médecin traitant, qui peut déceler un état dépressif et prescrire des antidépresseurs. » – Cécile Cuby

Reprendre le contrôle de son cerveau

Le cerveau n’est pas une machine figée ; il est une structure vivante, dynamique et malléable. La reconstruction après un burn-out est une réalité biologique axée sur la neuroplasticité.

La neuroplasticité : un super pouvoir

La neuroplasticité est la capacité extraordinaire du cerveau à se remodeler tout au long de la vie en créant, défaisant ou réorganisant les réseaux de neurones.

Chaque pensée, émotion et action renforcent certaines connexions neuronales et en affaiblissent d’autres.
Des pratiques ciblées peuvent ainsi construire de nouvelles voies cérébrales menant au calme, à la résilience et à la clarté.
La sophrologie permet d’agir sur l’aspect neurologique au niveau du nerf vague et donne des outils personnalisés pour reprendre le contrôle.

« La théorie polyvagale du Dr. Stephen Porges, neuropsychiatre américain, a mis en avant l’importance du nerf vague et le rôle de notre système nerveux autonome. Quand ce dernier est « dysrégulé » différents signaux apparaissent comme l’anxiété persistante, le stress chronique, les troubles du sommeil, le manque d’énergie chronique, les douleurs inexpliquées, la difficulté à se concentrer ou encore la sensation d’être constamment en état d’alerte. » – Cécile Cuby

Processus de reconstruction d’un burn-out

Processus de reconstruction	Objectifs	Actions
L’arrêt d’urgence	– Stopper la production excessive de cortisol – Mettre le système nerveux au repos pour enclencher la réparation.	– Se déconnecter de la source de stress – Accompagnement médical – Réguler sa physiologie, lâcher-prise : exercices de respiration en sophrologie pour retrouver de la sécurité intérieure
La rééducation	– Réparer les structures endommagées – Stimuler de nouvelles connexions neuronales	– Privilégier le sommeil (réparateur) – Gérer les crises d’angoisse, se réaligner avec ses valeurs : exercices de visualisation positive en sophrologie

« Chaque individu est différent et la première étape est de comprendre comment il fonctionne, sans jugement, et pourquoi il en est arrivé là. Ensuite, il faut apprendre à se réguler via des exercices de respiration, de sophrologie, de neurobiologie et acquérir une boîte à outils personnalisée pour sa problématique particulière et de reconstruction d’estime de soi, de gestion de l’anxiété afin de devenir autonomes dans sa pratique. » – Cécile Cuby

Selon la sévérité du burn-out, la Haute Autorité de Santé (HAS) recommande, dans son rapport 2017 « repérage et prise en charge du burn-out » , les psychothérapies de type Thérapie Cognitive et Comportementale (TCC) comme un autre outil efficace pour la reprogrammation du cerveau.

Le retour au travail, une responsabilité partagée

Réussir le retour au travail après un burn-out exige une stratégie concertée où la responsabilité est partagée entre le salarié et l’entreprise pour éviter la rechute.

Pour le salarié : la reprise progressive est essentielle pour consolider la reconstruction cérébrale, apprendre à reconnaître les signes physiologiques du stress, gérer l’anxiété en temps réel, et communiquer ses limites à son manager.
Pour l’entreprise : elle doit modifier l’écosystème de travail et ne pas reproduire les mêmes causes en s’appuyant sur le manager – comme premier rempart pour garantir le retour progressif et détecter les signes de rechute – et sur une stratégie de prévention des RPS optimisée.

« Comprendre les mécanismes du stress et ses facteurs déclenchants, et appréhender l’impact du stress au quotidien, professionnel ou personnel, est vital. Je leur donne des outils selon leurs besoins, en sophrologie, breathwork, neurobiologie et management. L’objectif est qu’ils soient autonomes pour identifier les facteurs de stress et agir tout en apprenant à connaitre et mettre leurs limites, faire leur sas de décompression entre le travail et la maison. » – Cécile Cuby

Burn-out et phénomène de société : retour d’expérience.

Stéphanie C., manager de 40 personnes dans le secteur IT, pointe l’impact du contexte sociétal au-delà du contexte de travail.

« Un matin, en allant travailler, j’ai craqué, j’ai fait demi-tour. Je n’arrivais plus à respirer. C’est mon corps qui a dit stop. Pourtant, quelques jours avant, un collègue alerte mon manager qui me dit d’arrêter, d’aller consulter un médecin. L’écueil, c’est que dans ces moments-là, tu te dis que ça va aller, qu’il faut tenir le coup et te battre. »

Justement, votre corps vous a –t’il envoyé des signaux d’alarmes ?

« Oui, cependant je n’ai pas fait le lien direct, peut-être parce qu’inconsciemment il est impossible de reconnaître qu’on n’y arrive plus. J’avais un mauvais sommeil, des problèmes de santé plus fréquents puis je m’isolais juste parce que j’étais épuisée. Psychologiquement, j’avais le sentiment de n’être jamais à la bonne place, j’étais paumée, plus rien n’avait de sens. »

Comment le diagnostic de burn-out a-t-il été posé ?

« Mon médecin m’a mis sous antidépresseurs, a suspecté une bipolarité. Mais je n’étais pas du tout dépressive ! Je l’ai vécu comme une vraie errance médicale sans accompagnement efficace. Pour moi, le burn-out est un mal méconnu. »

Pourquoi est-il difficile de dire stop ?

« Tout quitter du jour au lendemain c’est un luxe ! Je ne pouvais pas m’empêcher de penser que je risquais de perdre mon travail. Et puis, même si tu en parles autour de toi, l’entourage ne t’encourage pas à tout arrêter. C’est toujours un tabou ! »

Votre entreprise avait-elle une politique de prévention des risques psycho-sociaux ?

« Oui il y avait une vraie stratégie avec la présence d’infirmiers et de psychologues sur le lieu de travail, des formations et des ateliers sur le sujet. A mon avis, tout ça ne sert à rien face à un mal sociétal plus profond où le travail et la qualité de vie ne se sont plus corrélés. »

Quelle est votre vision de la société actuelle et du travail ?

« Ce sont les mentalités qui doivent changer. Nous sommes dans une culture de travail où tu ne t’arrêtes jamais, dans un souci de performance projetée permanente. Le présent n’a plus de sens, ni de valeur. Pour moi, le burn-out est un phénomène qui traduit un phénomène de société : la performance à moindre coût, la peur de perdre son emploi, l’absence d’interaction humaine de qualité. Le rythme de travail doit laisser une respiration. Ce n’est plus le cas dans notre système social. Il n’y a plus de temps pour exister.»

Pour le retour à l’emploi, quel a été votre état d’esprit ?

« Reprendre progressivement en mi-temps thérapeutique. Mais j’avais peur que mon équipe n’ait plus confiance en moi. Sans m’en rendre compte, je suis repartie dans le système infernal de la productivité et de la performance, avec la peur latente d’un futur burn-out. »

Justement, qu’avez-vous appris et mis en place pour éviter un nouveau burn-out ?

« J’ai appris à mieux m’observer et à m’écouter car je n’ai aucune certitude que ça ne recommence pas. J’ai besoin de me reconnecter à une valeur importante pour moi, ma liberté. Je réfléchis sérieusement à de nouvelles pistes professionnelles an accord avec mes priorités. »

Quelques ressources sur le burn-out

Formation pour comprendre le Burn-out, établir un plan d’action et de prévention.
Se former pour mettre en place une stratégie de prévention des RPS
Burnout and the Brain – L’Association for Psychological Science : organisation scientifique internationale. Elle établit le lien entre le burn-out et des changements physiques dans le cerveau.
Burnout and chronic stress | BRAIN3N : centre interdisciplinaire professionnel pour la santé du cerveau, la psychiatrie, la neurologie et la psychologie.

Nos articles pour aller plus loin

Résumé

Le burn-out est une blessure neurologique handicapante mais réparable grâce à la neuroplasticité. Aux côtés d’un suivi médical indispensable, la reconstruction exige un engagement actif pour déconnecter et utiliser des outils comme la sophrologie ou les TCC pour des effets durables notamment lors du retour au travail.
Cette épreuve peut devenir une opportunité pour une vie plus authentique et alignée dans un contexte social compliqué où seul le bien-être doit rimer avec performance.

Découvrez nos formations sur mesure. Pour tous renseignements complémentaires, contactez-nous au 0805 690 063 (appel gratuit) ou par e-mail (info@audavia.fr). Audavia est certifié QUALIOPI.

Votre satisfaction avant tout !

De nombreux stagiaires ont suivi nos formations. Notre approche sur mesure ainsi que la qualité de nos intervenants leur ont plu comme en témoignent les chiffres :

5460
personnes formées

110500
heures de formations dispensées

91%
taux de satisfaction des stagiaires

4,91/5
avis stagiaires CPF

4,9/5
avis Google

Audavia est un organisme de formation à taille humaine spécialisé dans la mise en place de solutions de formation sur mesure.

Que ce soit de l’analyse de vos besoins à la réalisation d’actions de formation personnalisées, ou bien encore de la recherche de financement à la gestion administrative, nos équipes sauront vous accompagner tout au long de chaque étape

Psychologie de l’impact : la résonance neurologique

La sécurité psychologique

Le modèle SCARF de David Rock (neuroscientifique)

Trois cas pratiques de communication à la rescousse de situations difficiles

Cas d’usage n°1 : annoncer une décision difficile

Cas d’usage n°2 : recadrer un collaborateur

Cas d’usage n°3 : négocier des ressources pour une mission

Boîte à outil : désamorcer un conflit avec des phrases “pare-feu”

La phrase pour reconnaître l’émotion

La phrase de validation

La phrase pour ouvrir les perspectives

Quelles formations pour acquérir une communication impactante ?

En management de projet :

En management d’équipe :

En développement personnel :

Quelques articles pour aller plus loin

En résumé

Qu’est-ce que l’intelligence et l’agilité relationnelles

L’art de la scène théâtrale : l’expression du leadership

Définir la bonne partition à jouer avant de manager

L’entreprise comme scène de théâtre : le rôle de chacun

Le paradoxe de la sincérité : « bien jouer » pour être vrai

L’improvisation : l’école de l’engagement

Trois outils du comédien au service de l’agilité relationnelle

Quelques formations pour développer son agilité relationnelle

Nos articles à lire pour aller plus loin

En résumé

Menu

Une très brève histoire du jeu

Interview : le point de vue d’Hélène Morice

En dehors de ces kits clé en mains spécifiques, intégrez-vous systématiquement la gamification dans les formations classiques ?

Quels types de supports de jeu créez-vous ?

Pouvez-vous donner un exemple de thème de parcours gamifié ?

Peut-on intégrer la ludopédagogie dans toutes les thématiques de formations ?

Quelle est la place du jeu dans le développement des compétences ?

En quoi le jeu est-il un facilitateur d’apprentissage ?

Quelle est la place du droit à l’erreur dans le jeu ?

Comment l’expérience de jeu renforce la mémorisation ?

A vos yeux, quelle est la part d’innovation aujourd’hui en ludopédagogie ?

Quels sont les freins justement pour les entreprises ?

Quels sont les retours d’expérience de vos clients ?

Y’a-t-il un profil type pour être le facilitateur d’un jeu en entreprise ?

Pourquoi le cerveau a besoin de jeu : l’éclairage des neurosciences

La ludopédagogie au secours des formations complexes et techniques

En résumé

Menu

Franchir le cap : bilan de compétences et test Strong

Qu’est-ce que l’inventaire Strong ?

A quels profils d’individus est destiné le Strong ?

Interview : explication détaillée par Amandine Carrier

En quoi l’inventaire Strong se distingue-t-il des bilans de compétences ou des tests de personnalité pour se concentrer spécifiquement sur les intérêts ?

Il est reconnu comme un outil puissant par rapport à d’autres tests plus généraux ? Sur quoi cela repose-t-il ?

Concrètement, à quoi doit-on s’attendre en termes d’investissement temps et de processus, du questionnaire en ligne jusqu’à la restitution ?

Qu’est-ce que le modèle RIASEC au cœur du Strong ? Comment permettent-ils de mettre des mots sur son mode de fonctionnement quotidien ?

Est-il vrai que le Strong peut révéler des pistes professionnelles auxquelles on n’aurait jamais pensé ? Avez-vous vécu des situations où le Strong a été une révélation pour la personne ? Et où le changement a été radical ?

Le test nécessite un praticien certifié. Pourquoi ? Quelle est la valeur ajoutée de cet accompagnement humain par rapport à un simple résultat algorithmique ?

Si vous deviez résumer en une phrase ce qu’un candidat gagne en passant le Strong, au-delà d’une liste de métiers, que diriez-vous ?

Les dispositifs pour réussir votre (re)orientation ou reconversion

L’accompagnement à l’orientation et à la réflexion

Les dispositifs de financement et de transition

Suggestions de formations selon les profils RIASEC

Profil artistique ou investigateur : aime créer ou résoudre des problèmes

Profil entreprenant : leader et influenceur

Profil social : épanoui au contact de l’autre

Profil conventionnel : à l’aise avec les tâches administratives et procédures

Nos articles pour aller plus loin

En résumé

MENU

L’inventaire Hogan en 4 points clés :

Interview : Le Hogan décrypté par Géraldine de Saint Salvy

Qu’est-ce que l’inventaire Hogan Assessments ? Quand est-il apparu ?

Quelle est la place du Hogan au sein des entreprises ? Est-il connu et quel en est le périmètre de pratique ?

Quelle est la mesure d’efficacité rapportée ?

Quelles sont les situations concrètes pour lesquelles les managers ou dirigeants vous sollicitent ?

Proposez-vous systématiquement l’inventaire Hogan ? Avez-vous quelques exemples terrain ?

Si l’on part du principe qu’un manager a toujours de bonnes intentions mais que l’impact de ses comportements peut néanmoins être négatif sur les collaborateurs, comment le Hogan peut-il amener à un rééquilibrage ?

Hogan se distingue par son approche centrée sur la réputation plutôt que sur l’identité. En quoi cette approche est-elle fondamentalement plus prédictive de la performance managériale?

Pourriez-vous illustrer avec un exemple de profil Hogan où la perception (réputation) est très éloignée de l’auto-perception (identité) ?

Quelle sont les réactions en cas de décalage et l’impact que cette prise de conscience a eu sur l’équipe ?

La mesure du « côté sombre » ou dérailleurs est un aspect innovant de cet outil. Pouvez-vous développer ?

Interview : le point de vue d’Hélène Morice

En dehors de ces kits clé en mains spécifiques, intégrez-vous systématiquement la gamification dans les formations classiques ?

Quels types de supports de jeu créez-vous ?

Pouvez-vous donner un exemple de thème de parcours gamifié ?

Peut-on intégrer la ludopédagogie dans toutes les thématiques de formations ?

Quelle est la place du jeu dans le développement des compétences ?

En quoi le jeu est-il un facilitateur d’apprentissage ?

Quelle est la place du droit à l’erreur dans le jeu ?

Comment l’expérience de jeu renforce la mémorisation ?

A vos yeux, quelle est la part d’innovation aujourd’hui en ludopédagogie ?

Quels sont les freins justement pour les entreprises ?

Quels sont les retours d’expérience de vos clients ?

Y’a-t-il un profil type pour être le facilitateur d’un jeu en entreprise ?